U6销售的工序化套路-快速复制业务能力提高伙伴销售效率( 79)

1、U6销售的工序化套路快速复制业务才干提高同伴销售效率用友软件股份小型事业本部U6普及型ERP事业部2021年07月财务通是买卖型销售，协助客户摆脱手工帐，产品价钱低廉，客户需求简单，普通1-2次就收款搞定了。如今我们卖得U6产品是工程型销售，满足企业管理的中心需求，价钱在十几万左右，不仅要见部门主管，工程担任人，还要和老板打交道，有时还要带售前顾问去和高层交流和公开演示，要跑几次才干签约。u6为什么还要搞这样的培训呢？ 由于U6面向是与U8/NC不同的客户群，不同的市场。他们关注中心问题、决策流程简单 卖U6我们要改动那种做大单不会做，或者象U8/NC一样一做就半年，去个10-20次，耗费了大

2、量时间和人员费用本钱 针对这样的客户群我们强调的是将以前复杂的销售流程分解，销售步骤简化，强调各步骤的动作，目的是减少时间、降低次数，提高销售的效率；并且可以将套路快速复制，使销售人员上手容易我们的现状为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪逢年过节家人难会，诘问欠款让人解体开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费五毒具全就差报废，稍不留意还要犯罪抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味 不敢奢望社会位置，全靠傻傻自我沉醉 前言我们不仅在销售产品，我们是在为占中国90%的生长型

3、企业提供武器，让他们可以利用这个产品工具处理企业开展的问题，提升企业在这个市场上的竞争力，这是我们的 社会责任和使命，这是我们对社会的奉献课程目的： 新兵训练的规范课程 员工迅速取胜的套路 一切经理的作战指南第一部分 U6产品市场定位第三部分 销售规划及场景演练第四部分 自我管理提示第二部分 简练的U6销售流程及场景演练U6-普及型ERP的定位用友的ERP普及目的消费得起快速运用效果显著用友推进普及的套路适宜市场的产品对生长型企业量身定制的工序化销售效力套路具备专业技艺的工程师队伍只需用友才干推进中国的ERP普及组织规模用友最注重客户效力客户运营20年60万客户的积累低端ERP市场目的客户及特

4、征制造业，重点是电子、机械、五金、塑胶玩具、汽配、食品、化工、家具、建材等国内贸易企业，接单加工配套消费的制造企业人员规模50-800,收入1500万1亿私营企业、外商及港澳台投资企业为主以业务管理为中心,管理规范性较差企业规模行业分布企业类型管理特制运营类型重点是新用户以及ERP0,1的制造业老用户客户根底关注主体需求称心度、样板、效力、价钱购买特征无专人，运用少，ERP认识模糊，但有愿望IT根底低端ERP市场目的客户及特征续5-15万ERP市场需求旺盛没有主流厂商的竞争客户选型特点关注中心需求的满足度，价值营销价钱敏感、口碑影响大选型快速、老板参与、易“激动决策客户的中心价值需求财务业务一

5、体化围绕订单的销售效力存货的控制5句话：快速订单呼应， 减少库存积压，确保及时交货，降低赊销风险，完善内控体系 交付容易处理部分中心问题，实现明显改善 运营对策 .1) 市场匹配的产品2) 快速高效的价值销售3) 快速高效的实施交付4) 团队根本价值沟通才干U6产品模块构成简单消费方案消费销售管理总帐采购管理库存管理存货核算委外管理UFO报表固定资产工资管理财务分析应收管理应付管理本钱管理消费管理供应链管理财务管理U6与U8的差别客户定位不同U6：中偏小企业U8：中偏大企业业务对象不同U6在售前、售后都要面对老板 产品、销售、交付都简单U8在售前、售后主要面对中层 产品、销售、交付全面复杂业务

6、方式不同传统顾问式方案营销，费时费力创新的工程师营销，简练直接快速销售、交付，低本钱人员竞争优势与金蝶K3、神码易飞的比较优势与速达、管家婆、易助的比较优势与天思、正航的比较优势U6普及型ERP产品简单实用、易学易用 易实施交付满足客户核心价值需求， 解决其发展过程中的核心 问题，能够快速见效性价比高,满足客户的价 格期望：5-15万通过独立产品聚焦该细分 市场，有效促进业务发展广泛的服务网络 业务应用完整， 功能完善产品线长，能支 持客户应用升级品牌知名度高较好的客户基础 公司持续投入能 力强 服务投入大支持网络品牌知名度客户群体 公司持续投 入能力强适用客户举例1机械部件厂江苏某机械厂，主

7、要给各大型机械厂配套年产值 5000万元，有300员工，平均每月20笔订单，存货近2000万，业务增长很快老板埋怨企业赚的钱都积压在存货上，根本缘由就是存货管理混乱这种存货占产值比30-40% 的企业适宜用友ERP普及版来安排合理的采购方案适用客户举例2电子厂广东某电子厂，产品70出口年产值过亿元，有500员工，每天单据量达300笔，近两年业务超越60增长最大问题是非标产品比例大，各部门协调混乱，导致消费停工、产品与订单不符，产品交付出现严重问题，给企业呵斥宏大浪费和信誉影响这样产品变化快，消费方案组织混乱，订单交付经常延期的企业适宜用友ERP普及版来自动协调各环节，统筹保证订单交期适用客户举

8、例3国内经销商宁波某日用品经销商，年收入8000多万，十来个分支销售机构，100多人，有零售也有零售，每年30以上增长但是财务对销售物流环节没有控制，呵斥零售冒充零售，销售人员和经销商钻营货款时间差，贷款及应收款占用利息吃掉利润等景象这样销售失控的企业，也急需求用友ERP普及版来加强内控，杜绝投机，降低赊销风险和损失围绕中心问题快速销售客户群特征总结： 小规模、快速开展、私企为主、快速决策、关注中心问题、价钱敏感结论 围绕中心问题，针对客户决策过程简单等特性，我们完全可以简化销售流程进展快速销售第一部分 产品市场定位第二部分 简练的U6销售流程及场景演练第三部分 销售规划及场景演练第四部分 自

9、我管理提示案例分析广州的一个同伴案例： 初访-见高层-演示-售前调研-做方案-再次召集讲解-样板观赏-数据模拟演示U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层针对u6客户群不需求工程团队，不需求方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章U6简练销售流程与U8的区别U8面对客户工程组，对各个部门、被动做调研、做处理方案、讨论方案、协调压服客户的IT意图及多种需求样板观赏、高层认同、 步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、本钱高、周期长U6的重点在内线，针对关键人、针对老板、获得认同 偏重引导中心需求、好控制、套路化、投入

10、少、节拍快忌讳： 做方案 售前调研 搜集需求 试用 多次演示 验收U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程针对u6客户群不需求工程团队，不需求方案、详细调研，我们要围绕关键人和高层做文章(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层商机拓展商机维护信息搜集需求引导建立认同软件演示组织答疑商务推进实施保证商务谈判签约收款U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层商机拓展商机维护信息搜集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推进实施保证商务谈判签约收款发掘有效市场商机目的：质，量商机拓展老客户商机拓展 根本信

11、息，需求引导新客户商机拓展 按行业、区域划分，信息搜集，信息整理商机推进小型会议市场传播商机维护商机库维护 信息整理，补充漏斗维护 有效商机商机进展信号有效商机信号符合目的客户特征客户有剧烈需求，直接约到老板或关键人市场传播或小型会议得到认可，并商定访问老客户需求引导竞争对手深化无效商机非目的客户落花有意，流水无情初访信息有效商机23天商机环节初访前提问从哪里来的商机，与客户方何角色联络的，什么时间去，见谁，客户根本情况我们了解吗？判别商机准确性产品资料、用友及同伴公司资料、老客户案例同行业最好预备了吗？日常管理规范假设见老板：老板能够的需求？预备谈哪些方面内容？为什么？需求资源？见担任人：以

12、前有过交往吗？关系怎样？哪个岗位，能够会有哪方面需求？判别商机有效性客户关注程度动作无效商机进展维护有效商机对客户行业特征及根本问题的简单了解，见老板需求顾问的预备初访工具的预备产品引见，老客户案例，样板AV.疑问话术U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层商机拓展商机维护信息搜集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推进实施保证商务谈判签约收款初访初访目的 了解需求-获得关键人的认同，有方案有方向的将任务 推进到下一步！ 最低要求： 必需求了解企业管理需求！初访关键行为了解六大问题，灌输 三个理念，建立关键人认同 信息搜集

13、搜集六类问题 根本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞 争对手 目的：根据了解的详细情况和关键人配合，有方案、有方向的推进工程 需求引导 针对不同角色的需求引导见另外课件 客户认同 灌输三个理念 公司实力、产品才干、效力才干 目的：建立关键人的理念认同 找出关键人，建立认同 目的：控制工程，推进进程信息搜集了解6大问题1、根本情况行业、产品、内外销、淡旺季、竞争位置、产量、收入、人数、IT运用情况 信息搜集了解6大问题2、管理需求 制造业共性问题：消费很冤枉，“我们加班加点，这么辛劳，不就是料不够呵斥的吗，怎样是我们的责任？ 订单延迟资料不配套积压断料采购方案可用量在途在制完工未下线待领

14、在库量采购也很冤枉，资料采购很难与订单需求配套flash)信息搜集了解6大问题续2、管理需求为什么搞ERP?存在3个共性中心问题中的哪个？ 中心问题一、判别延迟交货+存货占用问题 每月订单数量？ 订单总是不能按时交付？ 延迟交付？10%？ 您以为是什么缘由呵斥的呢？各部门又是怎样解释的呢？ 产品个性化设计多不多？ 产品构造经常变？变化频率？ 存货数量？ 存货占用比例？ 供应商提供的物料与消费要求的物料不一致的情况？ 消费停工景象？缘由呢？信息搜集了解6大问题续2、管理需求 中心问题二、围绕订单的销售效力 接单呼应承诺： 接订单时能确定订单能否赚钱？ 清楚订单估计利润率有多少？根据是什么呢？ 测

15、算订单估计利润时大约花多少时间？ 在接订单是思索过能否按时交货吗？ 订单跟踪： 知道订单的执行进度情况？ 中心问题三、判别财务业务一体化问题 供应商数量？ 客户数量？ 信誉情况？ 应收账款比例？对业务员有无考核？ 财务与库存对帐帐实不符物流与财务脱节)？信息搜集了解6大问题续其他：委外、质量、本钱 委外： 委外加工比例？ 委外发了多少资料能否明晰？怎样管理？ 委外的加工进度能否了解？ 完工入库数量时间能否知道？ 和委外厂商的结算情况怎样？ 结算金额和结算的款项明晰吗？ 结算能否及时？ 信息搜集了解6大问题续其他：委外、质量、本钱 本钱： 能否对竞争对手的价钱战敏感？ 利润空间能否很小且原资料本

16、钱变化很频繁？ 能否进展利润考核？ 订单完成后能否准确算出订单本钱？数据否准？您的根据是什么呢？ 您的企业在测算订单最终利润时大约花多少时间？ 质量： 对品检能否有严厉要求？ 产品合格率？ 怎样进展质量检验？ 品检投入和损耗大吗？信息搜集了解6大问题续3、决策流程老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的工程？担任人与老板的交流深度？担任人与老板的关系及位置？随时验证Coach的态度、“交情和言行正确真实性 决策人: YES/NO? Why ? How ? 当他想确定对方能否关键决策人时： 直接简单的问：“王经理，这件事是您本人就能决议呢，还是会有谁参与决策？4、竞争对手能否演示

17、过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？能否见过老板？能否获得了老板的认同？报价了？留意登记簿、留意客户桌子上的名片和资料，留意客户的招标需求文件，经过关键人了解信息搜集了解6大问题续5、进度推提高骤？能否过了老板关？Coach的作用？其他影响要素：淡旺季、搬新厂、ISO内审、展会或客户来访、资金压力、节假日6、预算尽量由Coach引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心思判别客户说法的验证分析谁说的，为什么？ 侧面判别： 那个OA工程投入多少？硬件投入的情 况？老板开什么车？ 无所谓，处理问题就行： 一样行业规模大约投入是。察看 也有先小规模投入。 当被客户诘问时给一

18、个范围，自动时商定报价关键人信息搜集初访时要睁大眼睛： 看墙上、公告栏上贴的东西企业文化等信息 看管理的整洁度办公区、车间、现场 看桌上的信息资料、名片、私人物品。 看人员的反响热情、冷淡、谨慎 需求引导针对不同角色的需求引导老板消费主管采购主管库存主管财务主管客户认同客户认同关键人认同 理念认同，个人认同，权益/利益/时机老板认同 信息化认识认同，效益价值认同，理念认同，实施效力保证认同客户认同灌输3大理念理念灌输公司实力： 关键要素-20年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户数量60万例举龙头行业老大和同等位置企业、专业人才、照片产品实力： 关键要素-产品定位、用友的生长型产品线、关键需求、全

19、国最多的产品研发人员及研发投入效力实力： 关键要素-用友体系是最注重效力的，“客户运营战略中有专门的考核KPI目的同伴依托效力费盈利，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法逃避的，因此更加注重效力 客户效力案例客户评价和照片、同伴实力、同伴资质作业：做公司引见，产品引见， 以及效力实力引见PPT客户认同建立关键人认同建立关键人认同的入手点1、经过灌输三大实力入手得到关键人的理念认同2、经过时事新闻入手 举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对企业利润的影响，拿出阅历数字做功课分析就会显出我们的专业，对于制造企业普通的利润在5%， 假设他两个月前接的单子，要求下个月交货，这两

20、个月汇率涨了1%，那他的利润3.62%. 其他：股票、奥运、天气灾祸、原资料涨价.3、从兴趣喜好入手 举例：任务之余喜欢什么活动呀？有什么业余喜好？ 喜欢xxx吗？客户认同建立关键人认同4、经过实践任务岗位压力入手 消费部门运用了一套产品设计数据，而供应部门运用的是他们本人的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理形状给部门间沟通协作呵斥了很大妨碍，许多问题都无法确认责任归属 在企业消费调度会上消费主管成了众矢之的，供应和销售主管都在埋怨消费方案不准。 可是消费主管又没有有效工具来做消费方案。 有时加班加点，有时候又给工人放羊5、经过企业位置入手 分析关键人所处位置作这件事情的苦楚和

21、压力，以及为关键人带来的时机等 举例： ERP工程是需求几个部门配合的，我们和各个部门的关系怎样，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？觉得到阻力了吗？ 引出对于大多数企业来说，新颖事物总是有阻力，阻力最大的是中层。根据阅历，选型前没有选型后也会出现，我们经过符合国情的实施实际任务点法绕过中层，保证了工程的顺利交接，同时减少了关键人的苦楚和压力。高度注重关键人任务 从初访开场拉近与关键人的关系，为约人做预备 套近乎 举例：哪里人？ 结婚了？日常生活情况？ 任务之余喜欢什么？ 专长？探询关键人的需求权益/利益/时机 举例：了解关键人在公司的现状位置、背景、利益 在我们企业干了多

22、久了？ 不断做这个岗位？ 公司有没有上市的计划？ 有房有车？ 场景演练场景1场景2场景演练场景3场景4场景演练场景5初访后的四个走向初访约人谈不能了解关键信息1天见高层指点高度注重23天公开演示23天指点听汇报降级维护不成熟工程初访工程初步判别有效工程信号老板有方案做客户有剧烈的需求曾经有了时间表和预算竞争对手曾经有了本质性动作公开演示、约老板、谈商务商机维护信号没有需求对手完全占了上风见到老板，老板没方案不确定不了解关键信息具有商机维护信号特征的工程降级维护不确定关键信息工程约人沟通降级维护不成熟工程约人谈不能了解关键信息1天初访有效工程的走向见高层的信号老板亲身参与老板管理风格关键人被对手

23、搞定关键人初步认同，答应推荐客户有剧烈需求，够不到老板公开演示信号老板听汇报关键人初步认同，答应安排竞争对手进展的很深化了约人信号官方式交流职业逃避敏感问题老板听汇报 关键人没有完全认同自动表现认可或协作志愿约人谈不能了解关键信息1天见高层指点高度注重23天公开演示23天指点听汇报初访高度注重关键人任务 约出面谈怎样约人？文明的铺垫兴趣喜好、关怀的问题直截了当堵家门约人谈什么？宣传无风险： 我们是怎样保证工程胜利的委婉打击对手：对手是怎样做的，风险何在引导主题： 这个工程可以给大家带来什么益处安排任务确定关键人价值：见下页约人谈见高层公开演示初访关键人的任务安排1、安排演示2345约人后的走向

24、对于不确定工程在约人后再次进展有效性判别公开演示信号老板听汇报关键人认同后安排任务竞争对手演示了约的人说了不算，还有其他关键人见老板信号老板亲身参与，安排任务约的人不确定老板的想法约人谈不成熟项目降级维护公开演示23天安排演示见高层引见老板，23天客户认同建立高层老板认同提问切入直接讯问搞ERP的初衷经过讯问竞争打法切入经过讯问业务情况、任务压力入手运用的套路，讲清3个问题为什么要搞ERP？【依托人员无法控制业务增长带来的混乱】搞ERP协助企业处理什么问题，带来哪些效益？【3大中心问题】面对企业的薄弱根底，怎样才干把ERP搞胜利？【失败缘由分析】强调价值、效益尽量运用通俗言语把问题讲简单，切忌

25、议论ERP实际公开演示约人谈见高层初访客户认同-如何保证胜利运用失败缘由分析企业管理者的困惑ERP的目的不明确管理混乱，根底薄弱业务变化太多太快，太频繁人员素质差正确的信息化认识聚焦关键问题，建立根底次序 只需聚焦关键问题才干快速见效益产品保证灵敏、适用、易用 只需适用易用灵敏的软件才干快速顺应中小企业、快速运用问题聚焦保证抓中心重点 只需具备处理关键问题才干的效力人员才不会人云亦云迷失方向 才干真正处理问题实施方法保证控制方法及实施套路颠覆西方方式工序化/规矩公告板/调研/任务点/培训/周方案/阶段总结 只需我们独创的工序化方法才干保证低素质小企业胜利运用制度保证有效的手段“一把手的关注工程

26、/时间 只需我们独特的企业制度保证及老板关注方式，才干保证快速运用见老板后的走向公开演示信号老板直接参与，想听下面人的意见老板有顾虑，希望经过演示验证商务签约信号讯问价钱及付款方式对产品、效力的细节要求进一步了解频频赞同他的论点讯问售后效力或下次再购买的条件请他为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开场砍价讯问合同很认可，不自动推进到商务有兴趣，不自动)老板很认同，指定关键人谈商务,约人谈！23天安排演示见高层公开演示直接谈合同23天商务签约高度注重关键人任务提高认识最有效率的二个关键环节1、建立老板认同消除老板顾虑2、建立关键人认同有人帮他控制工程搞定关键人的认识形状 以往对搞人的注重度不够根本

27、都停留在口头上，没有落真实认识及行动中 搞定关键人是控制住工程的最关键要素，可以到达事半 功倍的效果苏州同伴案例任何一个工程都需求有人协助！销售过程中的首要任务就是尽一切能够找到帮他的人销售任务的整个套路都要围绕着找人帮他推进工程沃尔玛案例两次最正确时机想通套路执行U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层商机拓展商机维护信息搜集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推进实施保证商务谈判签约收款演示演示的前提： 1、关键人曾经获得了认同 2、老板听汇报或老板参与发起的 3、公开演示各部门主管、决策层人员 4、一个月不会购买的，不

28、要进展演示不要用演示启开工程 初访约人谈1天23天安排演示见高层公开演示23天指点听汇报23天安排演示演示环节关键行为软件演示 公开演示、讲解流程、延伸价值、组织答疑商务推进 引入商务演示环节-软件演示演示不是必需环节! 安排好参与的业务部门指点骨干，高层参与公开性演示 目的：攻各业务部门都没有异议问题， 推进谈商务 防良好的展现让对手无法屏蔽我们演示内容及讲解 引见公司，映射出差别性竞争优势，讲出骄傲感！ 会讲：快讲根本流程、略微偏重客户关注的需求，延伸出价值，自动引导提问交流 不会讲：细讲软件根本流程、功能卖点，然后被动等待客户提问，经过回答建立认同演示效果 现场感受普通：追到各部门摸情况

29、，了解评价潜在问题 觉得良好：推进谈商务组织答疑 不发问拿出1-2个问题提问,目的是经过问题向我们的卖点靠拢,而非客户的习惯 ,只需各部门都表示没有问题 举例: 1、对老板和销售及消费主管提问：经过对销售订单的跟踪，我们的软件提供的各种要素信息您能否需求，对这方面您有什么想法？ 2、对老板和消费及采购主管提问：经过MRP的运算，我们可以根据动态库存明晰确实定采购的方案，对我们企业的积压和断料问题进展了合理的处理，这一点您称心吗？他是怎样看的？演示环节的本卷须知本卷须知切忌堕入功能验证我们先把讲的流程走一遍，然后再分别提问组织齐相关部门指点或骨干只是对我们ERP观念处理中心问题的佐证假设有遗留问

30、题，尽快约2次演示，控制到各部门没有遗留问题演示时业务员的职责 组织人员、数据、设备、环境引见并结识各部门参与人员察看演示时客户各路人员的表现了解演示效果、评价分析不同客户提出的问题 (销售关注的问题)演示环节的走向见老板信号老板听汇报，点头老板亲身参与，控制商务约人信号关键人物出现演示得到认可关键人态度明显好转商务签约信号老板根本认可或充分授权讯问价钱及付款方式对产品、效力的细节要求进一步了解频频赞同他的论点讯问售后效力或下次再购买的条件请他为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开场砍价讯问合同约人谈1天，建立认同，商量价钱汇报，23天见高层公开演示商务签约23天追着签约直接谈合同23天过堂思绪

31、下步动作各环节的业务走向推进的几种能够推进动作的前提推进速度的把握初访信息有效商机23天约人谈不能了解关键信息1天1天，建立认同，商量价钱23天安排演示汇报，23天见高层指点高度注重23天引见老板，23天公开演示23天指点听汇报不成熟项目降级维护不成熟工程直接谈合同23天商务签约23天追着签约23天安排演示提高有效性及效率U6普及型ERP的简练销售流程简练销售流程(2) 初访(3) 演示(4) 商务(5) 签约(1) 商机 高 层商机拓展商机维护信息搜集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推进实施保证商务谈判签约收款商务关键行为实施保证 怎样保证工程胜利商务谈判 金额，付款方式，时间 实施保证

32、实施方法保证控制方法及实施套路颠覆西方方式工序化/规矩公告板/调研/任务点/培训/周方案/阶段总结 只需我们独创的工序化方法才干保证低素质小企业胜利运用制度保证有效的手段“一把手的关注工程/时间 只需我们独特的企业制度保证及老板关注方式，才干保证快速运用商务谈判价钱谈判与关键人沟通后报价给本人留些余地，提出比预期达成目的稍高一点的要求了解竞争对手报价(其他工程阅历,全国阅历, 对手网站相关客户网站中有对外公报) 将报价分几个部分: 软件模块+用户数+实施费用按25起报让客户更多的关注产品和效力带来的价值随时预备好合同，最好是随报价一同提交动作要快，上门堵老板签合同前提：与老板沟经过) 商务谈判付款方案 分期付款的期数要尽量少假设客户要求分期多， 有责任、有风险环节占的比重要少 例如：在上线时的比例尽量少。 450.50.5集沙成塔，小利也是利，纵使是对方小小的退让，安排实施人员的差旅费用，食宿费用等 分期付