人力资源管理培训课件岗位价值评估

1、岗位价值评估讲师：xxxPart 01岗位价值评估概述任务为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员打印好一份文件。岗位由一名员工承担满负荷工作量的若干项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。岗位价值评估它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影 响、职责范围、任职条件等）进行评价，以确定岗位相对价值的过程。1-1岗位价值评估1-2岗位价值评估的作用确定职位级别的手段；薪酬分配的基础；不同的职位对应相应的薪酬；使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的报 酬支付系统；当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准；员工确定职业发展和晋升的参照

2、系；企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的 价值标准，规划自己的职业生涯。岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的 结果产生认同；岗位评估的结果应该公开；要体现公司的战略发展方向；要兼顾合理性和可操作性。1-3岗位价值评估的原则1-4 岗位价值评估的基础评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理职位级别23201310831汇报关系岗位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间1-5 岗位价值评估的

3、目的Part 02岗位价值过程建立岗位词典及排序岗位说明书优化准确 组建专家团和打分组设计评价表的要素及权重占比 选择典型岗位2-1岗位价值评估的准备阶段对专家团及打分组成员进行培训对标杆岗位进行试打分，并分析其结果偏差性与专家团的成员共同确定对结果的评判标准2-2岗位价值评估的培训阶段2-3岗位价值评估的评估阶段完成所有的岗位评价后，对岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行修正完成所有的岗位评价工作2-4岗位价值评估的修正完成阶段Part 03岗位价值评估常见的方法常用的岗位评估方法有：岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较、要素计 点

4、法属于定量评估。3岗位价值评估方法定义岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资 格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。3-1 岗位排列法步骤成立岗位评估小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“ 1” 分，对另一个岗位计“ 0” 分；所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。职位 A职位 B职位C职位 D职位E职位 F职位F总计职位A1111116职位B0111115职位C0011103职位D0000112职位E0000000职位F00001013-1 岗位排列法这种方法

5、的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。优点局限性这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只 能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距的大小。如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式上升 。适用性通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去 开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。3-1 岗位排列法优点这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易一些。 局限性缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对许多岗位确定等 级比较困难，缺乏说明把某个

6、岗位划入某个等级而不是其他等级的证据；编写岗位等级说明比较困难；假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位价值评估和等级确定的 合理性。3-2 岗位分类法定义又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入相应等级的一种方法，其前提 是不同等级的岗位技能和责任要求不同这一显著特点基础上。步骤收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务的详细说明材料。岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分 为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。3-2 岗位分类法确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步划分为岗位等级。

7、首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳 已有的岗位。一般说来，设置 7-14 个等级即可适应大多数工作岗位。下一 个问题是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体 分类的各等级。编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，以便为具体决定 把某一岗位划入某一等级提供指导标准。岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，把机构内部 所有的岗位划入适当的等级中。3-3 岗位等级法职位等级职位类型10 级CEO9 级副总裁8 级总监7 级经理6 级专业 3 级5 级专业 2 级主管级职位4 级专业 1

8、级技术 3 级职员 3 级3 级技术 2 级职员 2 级2 级技术 1 级职员 1 级1 级办事员支持岗位等级等级标准第一级简单工作，没有监督责任，不需要 与公众交往。第二级简单工作，没有监督责任，需要与 公众交往。第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往。第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往。第五级复杂工作，有监督责任，需要与公 众交往。办事员工作类别体系3-3岗位等级法定义要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较，得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确定了岗位的最后支付数额。优点所有的岗位都

9、能按同一标准进行比较，允许不同类型的工作按一系列相同的 项目进行比较；直接把等级转化为货币价值。 局限性没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确 的理论基础；分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据3-4要素比较法步骤确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，该方法常用的五个评价 要素是：心理要求、身体要求、技能要求、职责和工作条件。确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要确定 15-25 个关键岗位。 关键岗位的确定是要素比较法的基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们 熟知；岗位的支付

10、率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差要保持相对稳 定。关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行岗位排序。按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付额。根据工资率将关键岗位排序。 确立要素比较等级表。对非关键待评岗位进行评价。3-4要素比较法定义又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每个指标仔细定 义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行打分，汇总这些分数就可 以得出该项岗位的价值。优点评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见，体现了公平性 和准确性。能够体现市场的价值所在。局限性缺乏选择评价指标

11、的明确原则；实施复杂、灵活度欠佳；周期长，所耗费的时间、费用比较大。3-5要素计点法步骤选择和定义评价指标指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的一个方面，其须是影响岗位价值的 共同因素。能合理地适用于一项评价方案的数目通常在 5-10 个之间。划分和定义指标等级每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以保证评价人员打分的一致性。等级 应该定义得真实客观，能够准确理解，且数目应尽量减少。确定指标的相对价值各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以要给每项指标以不同的权数，并同 时尽量对各指标等级赋予具体的分数。进行岗位价值评估确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把

12、各项得分汇总，得出每个岗位的总分。确定岗位等级根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。3-5要素计点法Part 04要素计分法的详细步骤要素分值评估表评估人： 被评估人： 要素 岗位风险控 制责任指导监 督责任内部协 调责任外部协 调责任工作结 果责任决策 层次风险控 制责任知识专业性综合 能力工作复杂性创新与 开拓（ 28项）总分总经理6060人力 副总4530首席专家4560销售总监3045人力 经理1510前台 文员4-1要素分值评估表1.1风险控制的责任1.2经营损失责任1.3指导监督责任1.4内部协调责任1.5外部协调责任1.6工作结果责任1.7组织人事范围1.8法律上的责任1.9决

13、策的层次岗位评估分为四个主体因素每个主体因素分解为 1-9 个子因素由此组成 28 个子因素的岗位评估系统责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素2.1最低学历要求2.2知识多样性2.3胜任工作时间2.4工作复杂性2.5工作所需的管理知识2.6工作的灵活性2.7文字要求2.8数学知识2.9综合能力3.1工作压力3.2精力集中程度3.3体力要求3.4创新与开拓3.5工作紧张程度3.6工作均衡性4.1职业病4.2工作时间特征4.3环境舒适性4.4危险性4-2岗位评估主因素子因素岗位评估因素 - 风险因素序号 11 风险控制责任 分数 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利

14、进 行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损 失影响的大小作为判断标准。 1 无任何风险。 0 2 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 15 3 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 30 4 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 45 5 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会60 致使公司经济危机甚至倒闭。 4-2岗位评估主因素子因素岗位评估因素责任因素4-2岗位评估主因素子因素要素分值评估表评估人：张 XX要素 岗位风险控 制责任指导监 督责任内部协 调 责任外部协 调责任工作结

15、 果责任决策 层次经营 决策知识专业性综合 能力工作复杂性创新与 开拓（ 28项）总分总经理60603525556060405540251311人力 副总4530252540404530303025929首席专家6060510556060403040401171销售总监3045152540403015201525764人力 经理1510151025201515201510433前台 文员101050151010510502044-3 岗位评估总表评委 1评委 2评委 2评委 4评委 4评委 6评委 6评委 8评委 8最高分最低分最后 得分1人力资源部 经理6316356514354694874

16、756096916914355654行政部经理6026286606282662884284824886602665062市场主管2282884082802204202282664604602203023采购管理4842844082804444842044004624842043834-4 评价分值平滑处理职位等级点数跨度11N527N10488 5269449 4878410 4487371 4096332 3705293 3314254 2923215 2532176 2141137 1754-5 评价分值统计分级职位等级职位名称点数市场薪酬水平（元）1清洁工14015302事务专员21018003行政事务专员23019004人事专员26020305核算会计33523006总经理秘书3452300行政事务主管35524307招聘主管40529208薪酬主管42531609项目经理470360010行政部经理510420011财务部经理5455300人力资源部经理56557004-6 职位评估点数与市场薪酬调查数据列表4-6 将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图绩4-6