招聘从入门到精通系列二十七 人才库建设

1、招聘从入门到精通系列二 十七 人才库建设课程目标解决人才库模型构建问题解决人才库建设概念问题0102解决人才库模型应用问题03目人才库概述A录 B人才库分类人才库建立步骤C人才库科学利用D人才库概念概念人才库也叫“人才池”，它是企业人才资源的蓄水池，可为企业源源不断地输入业 务发展所需的各类人才。企业建设人才库的主要目的是，适应企业战略发展要求，建设 具有特色的“人才梯队”为企业跨越式发展提供强大的人才支撑，强化企业人才观念， 创新用人理念，拓宽企业用人、选人的视野，打造人才建设平台，优化企业人力资源配 置，做好人才储备工作，建设人才高地，规避人才流失带来的各种风险。对于企业发展来讲，百年大计

2、，人才为先。为适应企业健康有序快速发展的步伐，人 才战略势必提到企业百年大计之首要任务上来。一般来讲，一个企业的人才库架构，应 该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除 此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。如果企业希望建立一支合格 的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所 需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才，并定期对企业已 聘人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工 作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。人才库意义充裕的后备人才队伍是企业永续

3、 经营的重要保障外部引进空降兵见效快、上岗快、但需要较长的考察期，产生价值的周期长；对企业文化的认同度不高，融入企业需 要过程；对企业文化的忠诚度较低，维系雇佣关系靠经济因素多过于感情因素；企业内部培养培养周期长，但一旦出现岗位空缺可立 即上岗并迅速产生价值；对企业文化的认同度高，与企业有着相 同的文化基因；对企业文化的忠诚度高，维系雇佣关系靠感情因素要多过于经济因素，比较稳定；VS企业发展时刻面临人才瓶颈，建立一支过硬的后备人才队伍，是打破企业人才瓶颈更加长远、 稳定、可靠的解决方案人才库建设与各模块之间的关系人力 资源 六大 基础 模块人力规划招聘培训绩效薪酬员工关系人才规划就是提出需求人

4、才模型与标准， 给人才后备队伍建设提供目标以后备人才能力模型作为招聘标准的参照 重点招聘后备人才紧缺的职位是后备人员培养的重要手段，培训精力可作为人才甄选的标注之一是人才甄选最为有效的手段，是评估后备人才培养效果的直观指标可以作为培养对象激励的重要手段是对后备人才培养对象进行激励的重要手 段，员工留存是人才培养的根本前提后备 人才 队伍 建设人才库信息来源企业获取人才信息的方式渠道主要方式备注招聘渠道人才网站简历搜索日常招聘要形成人才信息的有效积累猎头推荐校园招聘员工渠道企业优秀员工原企业同事通过现有同事可挖掘不少潜在人才向新员工询问原来所在企业还有哪些关键人才内部人才培养竞争渠道行业竞争对手

5、的人员信息和通讯录通过竞争对手分析和竞争情报获取可获得竞争对手的关 键人才信息竞争对手所拥有的人才名单竞争对手聘用提拔公告中提及的人才名单会议渠道论坛或交流会议各种会议发布的信息专家渠道专业性文章作者及文中提及的专家发布文章不代表水平高，要注意剔除 “伪专家”目人才库概述A录 B人才分类人才库建立步骤C人才库科学利用D人才库分类-（按职位）人才库分类-按职位层级关键职位（范例）备注高层人才库总经理、副总重点关注人才高级总监、总监中层人才库高级经理、经理稀缺中层人才是人才库建设的重点部门经理、副经理项目经理、产品经理（其他）基层人才库研发工程师重点关注普通但是相对比较稀缺的人才各级主管基层销售人

6、才库分类-（按重要性）人才库分类-按重要性层级比例（范例）入库标准（范例）核心人才10%【必要条件】技术精湛，业务能力过硬，在国内同行业具有影响力；主持过大型重点科研、 技术改造项目和经理管理课题，成果达到国内先进水平；提出并实施经企业确定对企业有重 点影响的合理化建议项目年创效益显著者；在全国同行业具有一定影响力的专家。【可选条件】集团高级经理以上级别领导干部关键人才30%【必要条件】正规高等院校本科及以上学历，从事本专业工作满5年；具有高级及以上专业 技术职务任职资格，从事受聘专业工作满3年；企业部门经理以上级别；具有高级技师或高 级工程师任职资格。【可选条件】年度业绩考核中成绩为“优秀”

7、者后备人才50%【必要条件】正规高等院校本科及以上学历，具有中级及以上专业技术职务任职资格，从事 本岗位工作至少3年以上。【可选条件】优秀人才从事本岗位工作至少2年以上社会人才10%【必要条件】对企业技术改造、新产品研发提供技术支撑的专家学者；为企业发展献计献策， 并取得显著效益的社会人士。【可选条件】企业需要的外部专家、顾问人员等人才库分类-（按招聘流程）人才库分类-按招聘流程类型说明（范例）备注公司内部储备本公司员工有的人可以适应好几个岗位，当这此岗位 空缺时，可以考虑内部培养、调动。重视本公司人员成长与培养，这类型人才稳定性高面试过的应聘者储备有些面试者因当时岗位招满而没录用的，可以与之

8、沟 通，将他录入人才库，当有更适合他的岗位时再与他 联系，在录用他之前最好与他保持联系，一方面可以 了解他的状况，另一方面还可以增加他对公司的好感。去过了解过公司的，可能是薪资等其他原因不合适 可以储备以供后续之需简历储备可以就公司常招的一些岗位搜索一些简历储备起来，当有需要的时候再联系。不过这种方式面试率不高网上搜选匹配性很高的简历、可以提前储备人才， 方便后期快速寻找人才库分类-（按人才结构）人才库分类-(按人才结构）结构类别内容说明结构类型内容说明年龄结构20-30岁：职位/职称初级/员工：30-40岁：中级/主管：40-50岁：高级/经理：50-60岁：资深/总监：60岁以上职工：首席

9、/高级总监：学历结构初中及以下：合同外包招聘：中专/高中：企业自主招聘：大专：临时工：本科：外派员工：硕士：实习工：目人才库概述A录 B人才库分类人才库建立步骤C人才库科学利用D人才库建立步骤1、确定岗位需求核心能力企业发展战略区域产业结构区域经济政策企业价值观法律与法规思维环境与工作挑战通用能力专业/管理能力战略管理能力风险分析能力财务管理能力沟通能力团队意识创新能力语言表达能力情绪管理能力人才库建立步骤2、候选人甄选与测评确定甄选条件与方法基本条件(学历、司龄、证书)业绩表现(过往绩效等级）职业倾向与心理特征测试开展能力测评与培养路径专业/管理能力例如：战略管理能力、风险分析能力、财务管理

10、能力等通用能力例如：沟通能力、团队意识、时间管理能力、创新意识等内部人才外部人才同行人才新型人才来源与甄选：1、专业笔试2、BEI/半结构化 3、文件筐人才库建立步骤3、合格的后备人才入库高层基层关键人才核心人才中层管理人 才高绩效技术人才高潜力keyword姓名：XXX;年龄：35岁；学历：本科（清华大学）；婚姻：已婚（已生育一女）；购房：已购(老家和上海各一套）；管理经验：6年招聘管理；通用能力：情商高、社交能力强绩效情况：连续4个季度A；行业背景：互联网行业九年九宫格盘点：属于高绩效、高能力人才；培养方向：核心人才、骨干人才，高管储备；后备人才库案例人才库建立步骤4、后备人才培养用于后备

11、人才培 养的途径多种多 样，关键是如何 把后备人才好好 圈养起来后备人才培养 手段考察 观摩自我学习轮岗跨部 门项 目责任 晋升行动学习学徒 制导师 制培训人才库建立步骤4、后备人才培养导师制导师制是经验丰富的导师与有潜力的被辅导者之间的交流机制，偏重导师对被指导对象的指引，关怀、激励，导师一般不是自己的直接上级。导师职能与开发对象进行一对一 会谈，帮助开发对象进 行反思总结个人辅导会：导师向学员 询问工作进展情况，学员 要向导师提供反馈，以便 在导师的帮助下进行改进优点适用对象使被指导者获得某种专业或技 能领域的内隐知识，更快地提 高业务能力或者技能水平实行导师制度的指导过程中，获益往往是双

12、方的经验不足但内在素质较好，适 应岗位要求，具有发展潜力的 专业人才人才库建立步骤4、后备人才培养学徒制一位具有实际经验的专家，引领新手进行学习，经由这位专家的示范和讲解，以及新手的观察与主动学习，师傅一般为学徒的直接上级，学徒制常用于技术相关的岗位。学徒学习的主要知识专业技能自己所在岗位所需的 一些具体的技能，如：销售沟通技巧商务礼仪着装 言谈优点适用对象针对学员的个人需要，学习风 格，个人经验、知识整合能力 设计符合最符合其个人学习的 方式；为公司培养个性化领导、激发整体创造力技术、操作类职位初级管理者行为规范直接上级岗位所需遵守的行为规范人才库建立步骤4、后备人才培养行动学习行动学习就是

13、把公司面临的真是问题提供给学员，让他们以团队的方式进行探讨和研究，并提出他们的研究结果和行动建议。选择事关公 司决策与高 级管理的重 大问题，供 学员们学习 研究。确定问题构建行动学 习团队。成立小组在导师的指 导下，将团 队分成小组，每一个小 组解决一个 子问题。问题与团队重组学员向高管 层和提出问 题的职能部 门汇报发现，后者可以 参考采纳。反馈汇报把每个小组 的工作结果 整合汇总， 形成连贯一 致的行动建 议。行动建议收集相关信 息相互交流，讨论。形 成初步行动 战略。学习讨论优点适用对象行动学习给学院踢动了实践其原则、创意、想法的机会，也是 他们实践领导技巧、 积累领导经验、强化 团队

14、技巧的机会。各部门具有相互补充 知识和技能的一般管 理层。人才库建立步骤4、后备人才培养责任晋升责任晋升是指在不改变开发对象的职位和级别的前提下，实际赋予他高于其级别范围和职能范围的额外工作任务。责任晋升为参与者提供模拟的升职体验，加速其职业发展。优点适用对象明确开发对象的职业生涯 通道，对象明确地通过责 任锻炼不断地得到晋升， 在保持业务稳定性的同时，快速培养开发对象对未 来晋升岗位的熟悉度，使 其在晋升后快速适应符合岗位任职资格要 求，能力要求，绩效 要求的管理人才。一般员工 管理岗负责多个部 门的战略执 行与管理职 责决策层责任赋予高级管理层 责任赋予公司整体战 略目标的规部门内责任 赋

15、予划风险控制，公众关系人才库建立步骤4、后备人才培养跨部门项目跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成，跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层级的界限。优点适用对象跨部门团队打破了原 有的部门职能界限， 突破了企业内部专业 和层次的界限，加强 了横向沟通和协作各部门具有互补知识和技能的一般管理层按照项目 需求，抽 调筛选团 队人员选建团队明确跨部 门负责人 在项目中 的职权明确跨部 门职责和 考核指标建立项目 组决策与 业务流程跨部门项目运作流程职权分工考核指标明确流程对整个跨 部门项目 成果与团 队成员评 估结果评估人才库建立步骤4、后备人才培

16、养轮岗制在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。轮岗制度六大构成要素轮岗计划岗位、周期、效果评 估轮岗交换避免轮岗对手项目开发、业务流程、客户关系的影响。轮岗年限安排轮岗周期，其他轮 岗针对岗位特点设置不 同轮岗年限。政策引导与配套制度薪酬、晋升轮岗去向相近岗位： 上下流程岗位轮岗比例根据职务和工作性质确 定轮岗的比例，分批进 行优点适用对象培养复合人才；激励优秀员工；控制企业风险；促进沟通团结；促进工作创新各部门各上下公司业务模块具有培养 潜力的管理与技术 人才人才库建立步骤4、后备人才培养自我学习学员能够根据自己的需求最大限度地获得与战略要求相一致的个性化

17、领导经验，并逐渐增强个性化的领导能力。送过调查表和指派 教练进行会谈，确 定学员的个体特征，个体领导风格， 结合公司战略要求 和领导特征，确定 学院需要提升的领 域和方向。发展调查每个学员要参加由3 到4人组成的小组没 在小组中进行自我剖 析和积极倾听，与其 他队员一起讨论自己 的优势与不足，发展 方向共享各自的领导 经验。小组学习完成一份反思性 质的任务报告， 报告要求学员认 真思考学到了什 么，下一步发展 目标是什么，以 及如何把学到的 领导经验运用到 工作岗位上。反馈交流优点适用对象针对学员的个人需要、学 习风格、个人经验、知识 整合能力设计符合最符合 其个人的学习方式；为公 司培养个性

18、化领导，激发 整体创造力经理级管理人员人才库建立步骤4、后备人才培养考察观摩考察能够拓宽参与者的视野，提升管理水平。同集团上级、平 级、下级示范公 司考察同行业示范企业 考察国际先进企业考察优点适用对象学习其他企业的先进经验；对标寻找本企业的缺陷 与不足中高层级管理人员额专业技术骨干目人才库概述A录 B人才库分类人才库建立步骤C人才库科学利用D人才库科学利用后备人才培养谁需要后备培养谁如何培养确定拟后备 职位候选人甄选 与测评后备人才培 养VS后备人才库谁未后备如何使用合格后备人 才入库后备人才使 用培养合格后，才能入库，入库不等于晋升后备人才培养应该是助力 于提升企业的绩效，因此 后备人才培养的途径和目 标应该与其所在岗位所承 担的绩效考核指标相对应；同时也应得“是否给予内 部同时足够支持”作为绩 效考核内容，以便推进后 备人才培养工作。因为向上晋升的机会有限，因此通过人才培养后， 大部分候选人并不能直接 获取职位上的晋升；未能晋