理解薪酬满意度

1、理解薪酬满意度： 张丹阳 单丹阳1文献信息 Understanding Pay Satisfaction: The Limits of a Compensation System ImplementationAuthor(s): Frederick P. Morgeson, Michael A. Campion and Carl P. MaertzSource: Journal of Business and Psychology, Vol. 16, No. 1 (Sep., 2001), pp. 133-1492文献概览一、摘要与导语二、职位评价三、公平与参与四、现有研究五、方法六、结果七、

2、讨论3一、摘要与导语研究探寻薪酬系统实践对于员工成果的影响是有限的 职位评价作为其中一种干预手段，为了能够提高员工薪酬满意度经常会包含员工参与。关键词：薪酬满意度；薪酬；职位评价；组织发展薪酬体系职位评价员工参与度薪酬满意度组织发展过去缺乏实证研究，目前的研究检验了在薪酬系统实践中，职位评价过程的员工参与度对员工薪酬满意度的影响程度。4二、职位评价定义 职位评价是指“试图衡量组织价值或为了建立科学的工资及工资率而进行的工作的价值的一系列程序的通用术语”（Doverspike, Carlisi, Barrett, & Alexander, 1983, p. 476)。然而，其他人对职位评价的定义

3、稍有不同，但都聚焦于为了明确因确定薪酬而进行的工作之间的差异而进行的系统程序（e.g., Hahn & Dipboye, 1988; Hornsby, Smith, & Gupta, 1994; McCormick, 1979; Milkovich & Cogill, 1984; Schwab, 1985)。职位评价系统可接受性的一个主要指标是薪酬满意度。理解薪酬满意度的决定因素可以改善薪酬系统设计及实践5三、公平与参与 （文献回顾）一种方法是让员工参与到决策制定过程中(Neuman, Edwards, & Raju, 1989)。我们可以在程序公平的框架下理解这些以精神动力为基础的干预。这一

4、观点聚焦于制定决策的程序或是过程，以及它们的相对公平性（Folger & Greenberg, 1985; Greenberg, 1987, 1990a)。因此，它关注的是决策是如何制定的。因此，包括在职位评价过程中的重要利益相关者可以增加对公平性和薪酬满意度的认知，因为这让他们在薪酬计划设计中有了发言权，即使他们最终对最后薪酬分配水平几乎没有直接的控制。 程序公平的不同标准（see Greenberg, 1990a, for an overview)，但概念化包括参与与卷入的各个方面。这两个要素是公平认知的关键，特别是制定分配决策的时候（Barrett-Howard & Tyler, 198

5、6)。这些研究都强调了在薪酬系统设计过程中员工参与和卷入的重要性，以及它是如何影响薪酬结果的。6四、当前研究回顾职位评价文献中明显的缺陷，并定义当前研究所使用的方法及研究假设。首先，缺少研究实施薪酬系统如何影响薪酬满意度的基本问题的调查研究。假设一：实施成熟的参与式薪酬系统会提高薪酬满意度（非等效因变量设计）（Cook & Campbell, 1979）薪酬满意度可以被分割为四个维度（Heneman & Schwab, 1985）（1）对薪酬水平的满意度，（2）对薪酬增长的满意度，（3）对薪酬结构和管理的满意度，（4）对福利的满意度。假设二：实施职位评价后对薪酬结构和管理的满意度会提高，而对福

6、利的满意度则不会受到影响。对薪酬水平和增长的满意度只会稍有提高，这是由于它们只是进行职位评价系统的次要收获。假设三：当员工对薪酬计划的实施过程参与度很大时，他们对薪酬的满意度会相应提高。7五、研究方法设置与介入方法 当前的研究是在中西部一家实施新的薪酬计划的中型制造公司进行的。该组织成立于十年前。开始时这家公司只有十名员工，发展到现在已有超过1000名员工，从事着豁免性或非豁免性工作。在快速增长期间，员工薪酬支付方式很随意，确定薪酬水平的标准还没有出现，也没有建立薪酬结构。这家公司壮大后，缺少薪酬结构成为了一个悬而未决的问题，这导致对内部薪酬平等问题的思考。此时，作者与之接触，帮助他们为豁免性

7、工作设计了一套薪酬结构。仔细看来，这个新的结构聚焦于内部薪酬平等，是通过确定并对一系列的参与式薪酬要素分级评价来实现的。豁免性岗位（如，销售代理，工程师，网络专家，经理） 非豁免性岗位（大多是文书及行政职位） 8Morgeson, Aiman Smith和Campion（1997）总结了大量组织发展实施理论的模型和中观视角的概述。简单地说，在任何组织发展实施过程中都存在大量的发展阶段和步骤，包括不满、诊断、数据反馈及目标确立、计划和实施、评估和反馈，以及确定。现在对这种干预的讨论是在图表一所概述的框架下进行的，下面我们来回顾一下。9不满 不满阶段关心的是问题确认及识别创立薪酬委员会 9个高级经

8、理 审核、批准、判断价值诊断 诊断阶段包括采集准确有效的信息这有助于理解组织的问题 对全体员工进行的调查为开端，该调查衡量的是员工对现有薪酬系统的满意度，对薪酬系统的认识，并发现员工认为对他们来说最重要的薪酬要素是什么。数据反馈及目标确立 职位描述（调查和访谈）、等级量表（德尔菲法）、薪酬结构（6个工资等级）因为职位评价的一个重要目标是改善员工对薪酬系统的认知，因此人力资源管理者通过一系列的小组会议将其呈现给所有员工，描述该计划的目的，实施步骤，最终的薪酬结构，以及如何使用信息。计划和实施 实施新的薪酬系统 事先明确具体细节评估和反馈 在最初员工调查一年之后，也就是实施三个月之后进行第二次满意

9、度调查确定 目前的研究中，这一阶段是指将新的薪酬结构整合到现有的人力资源系统中，实现手段是配备方针手册，列出相关政策大纲以及薪酬决策程序。10样本实验组：来自于不同部门（如生产、产业管理、零售）不同豁免性工作（销售代理、工程师、网络专家、经理）中参与计划的员工前测N=135；后测N=122对照组：非豁免性受薪工作（大多是文书及行政职位）的员工，他们没有参与职位评价，薪酬系统也未改变。前测N=33；后测N=44前测豁免性、后测豁免性、前测非豁免性及后测非豁免性样本的回收率分别是69%、62%、80%和88%。11变量及测量变量：薪酬满意度问卷中有关薪酬满意度的四个维度：薪酬水平满意度（3）、薪酬

10、增长满意度（4）薪酬结构及管理满意度（6）、福利满意度（4）衡量方式五点法：从“非常满意”（5）到“非常不满”（1）12过程前测：豁免性和非豁免性工作人员匿名完成薪酬满意度问卷后测：三个月后，豁免性和非豁免性工作人员匿名完成薪酬满意度问卷“二分法”测量（1=“no”；2=“yes”）员工是否（1）完成第一次员工调查（2）完成了工作要素调查（3）参加工作分析调查（4）检查过写好的职位描述（5）参加简要介绍新的薪酬结构的展示会。目的：衡量参与程度（ =0.73 ）控制变量的方式：填写自己的部门，上次工资增长到现在的月数，上次工资增长的数量（用%表示），以及自己的职位在新的薪酬系统中是几级。13六、

11、结果14六、结果表格一包括受访者前测和后测中所有的研究变量的均值、标准差和相关性。所有满意度测量都是适度相关（相关系数，0.270.68）。对薪酬水平的满意度和对结构及管理的满意度与上次工资增长到现在的月数负相关，与职位等级正相关。职位等级与上次工资增长百分数正向相关。15六、结果16六、结果表格二包括按照时间和处理方式分开的受访者的均值、标准差和数量。17结果18结果表格三展示的是变量分析过程。与假设一相反，薪酬满意度水平在薪酬系统实施后没有提高。与假设二相反，结果间没有很明显的联系。为了控制那些没有参加前测但完成后测对实验造成的偏差，需要额外进行将没有参加第一次薪酬满意度调查的个人剔除出去

12、的分析。没有发现不同。19结果为了控制参与水平、上次工资增长到现在的月数、上次增长的百分比以及部门从属关系对满意度差距的影响，我们需要进行附加的回归分析。因为对于前测数据来说这些控制变量都是不可用的，因变量前测组的均值要从后测满意度分数中减掉。这就构成了第一个回归分析中的因变量。控制变量作为一个整体被添加进去（部门从属关系是虚拟变量）。保留第一个回归分析的残差，并作为第二个回归分析的因变量，第二个回归分析中，处理情况是预测值。控制组和实验组间还是没有发现不同。（异方差分析）20七、讨论结论上述假设未得到支持薪酬计划实施和在这个过程中的参与程度都不会影响满意度的测量。局限忽略外部薪酬平等，内部薪酬平等性是薪酬满意度的必要非充分条件。程序性公平、分配公平和薪酬满意度之间的关系要比我们之前想的更加复杂。该研究设计是准实验，而不是一个真正的实验。测量结果差距小，数据存在缺失21讨论未来研究方向参与度会