《采购供应谈判》复习资料讲课教案

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。采购供应谈判复习资料-采购与供应谈判总复习资料：在不同背景下的谈判1、P3Lewicki等（2003a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。2、谈判的七个阶段（一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么？）（P5）1、准备：确定重要问题和目标；2、建立关系：理解自身与对方的关系；（要知道两者的关系，关系图普）3、信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；（自己的目标、数据，对方的目标区间）4、信息使用：

2、为谈判建立案例；（收集到的数据形成案例说服对方）5、议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；（合同条款的谈判，哪些方面可以降本，如何说服，不适俩谈判的时期）6、结束交易：谈判各方建立承诺；7、实施交易：谈判后阶段。即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。澄清一些枝节问题。3、不适合谈判的情形？P61、当你会失去你所拥有的一切时-在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2、当你处于最大生产能力时3、当强加给你的要求缺乏职业道德时4、当你对取得的成果不敢兴趣时（即你无从收益）5、当你没有时间按自己的意愿谈判时6、当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信

3、他们来执行一致同意的解决方案）7、当等待将改善你的整体态势时（如技术创新、财务状况）8、当你还没有做充分的谈判准备时4、整合性谈判和分配性谈判战略：对比（P9-P11）1）、含义整合性谈判：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的俄合作关系时。这种方法只能在谈判双方有充足的时间和资源来发展关系时使用。适用情况：长期合作关系、正在进行的重复性供应、战略上很重要的供应商分配性谈判：竞争性的，对抗性的，在谈判方法在双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间和资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。适用

4、情况：一次性的、战略上不重要的供应商。2）、整合性方法与分配性方法的比较（1）从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）双赢一输一赢强调：合作性；分配性基于：共同的利益和目标；对立和抗争思维：机动灵活性；顽固不化导致：双方问题解决；冲突和争议结果：双方均达到目标，达成协议；一方打败另一方适于：长期合作和重复供货；一次性交易并成为对手两种战略的具体对比如下（P9表1-2）整合性谈判分配性谈判从基本假设区分谈判世界是由“开明的利已主义”所控制资源分配系统在本质上是整合性的目标是要取得相互间可接受的解决方案谈判世界是由“利已主义”所控制资源分配系统在本质上是分配性的目标是要尽可能多的

5、获益从谈判形式区别组织的最大化回报聚焦于共同利益客观地理解优势采用非对抗性的辩论技巧在实质性问题方面接受劝说注重定性目标最大化可见性资源收益一开始就提出高要求采用威胁，对峙和争辩不易于接受劝说注重定量目标以及竞争性目标从关键的理论行为区分在更大的时间框架内使收益最大化考虑对方的需求、利益和态度有竞争性，但非敌对性分享共同的收获集中精力于实质性的问题认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）从交易中获得最大化收益不考虑对方的需求、利益和态度平等的看待争论过程只有当有助于获得回报时才以合作的资态行事选择和军事作战类似的过程对于反对性战术表现出强烈的防卫意识为以后的操纵而控制谈判3）、整合性

6、方法与分配性方法的风险整合性：对合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力避免冲突性的策略僵局的风险-谈判失败对他人利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正对定性目标依赖，加大明确期望值和底线的难度要求技巧和知识要求自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排分配性对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系紧张，不信任，经常导致谈判破裂，沟通中误会，产生信息误传及错误判断对对手警惕性和对抗性，限制共同获利制造僵局导致边缘政策；在预测对手反应方面制造困难难以控制谈判过高估计其他途径（法院裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易4）、两种谈判方法的战术（结合第十章）：整合性谈判的战术：

7、（通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：）把馅饼做大：增加可用资源；隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿；滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步；降低成本：为了回报某让步，一方削减成本；过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求。分配性谈判的战术：好警察/坏警察；虚报低价/虚报高价；怪牌；下饵；懦夫；胁迫；进攻；花言巧语地放烟雾弹5、促使友好关系谈判的因素（将短期合同转变为长期友好关系的几种办法）p12在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，例如，公司的愿景、与目前供应商的关系、采购物品对公司非常重要等。还有其他原因，如：1、多供应源转变为单一供应源；

8、2、从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；战术性的购买转变为战略性的供应管理；价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。6.影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素P14与供应商之间所存在的风险及花费你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。供应链问题市场需求技术进步要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突考点链接：【2012年5月CIPS真题】（

9、1）论述整合性谈判方式的优缺点。（10分）优点：整合性谈判是一种追求双赢结果的谈判方式，与分配性谈判相比，整合性谈判少了些竞争的行为。整合性谈判善于把从双方角度来“分享利益”，很少表现出咄咄逼人、威胁等行为，因此非常适合长期合作关系。缺点：整合性谈判为了获得双方都能理解和接受的结果往往要花费很长时间来考虑双方的立场和利益，而分配性谈判则能快速解决问题。不过这个观点尚未得到实证检验，仅仅是一些谈判学者的见解。【2011年真题】（1）论述采取分配性（竞争的）谈判战略的五个风险。（15分）（2）论述整合性（协作的）谈判战略更为适用的五种情形。（10分）（1）（15分）答案可能包括：风险包括：对抗中的

10、偏见、胁迫和情感压力对导致谈判的失败和关系的破裂。产生不信任导致谈判的中断。对对手的警惕性限制了共同获利的途径。在预测对手反应方面制造困难。焦点在于一些主要问题，而不是整个交易。会高估回报。供应商会拒绝以后参加谈判。供应商会在合同期内通过其他方式来弥补自己的损失。（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中列出要点给2分，适当解释给1分。注：考生可能从以下方面回答：对于对峙局面有着强烈的偏爱，鼓励采用高压高政治和心理压力作为说服对方的手段。这使双方关系紧张，产生不信任，感到孤立、挫败和愤怒，经常导致谈判破裂。在沟通中造成误会，产生信息误会及错误判断。对对手保持警惕性和对抗性，因此限制了共同获利的

11、途径。通过制造僵局机会导致连续政策。在预测对方的反应方面制造困难以控制谈判进程，因为信心是建立在操纵和对抗基础上的。促使过高估计其他途径（如：法庭裁决）的回报，因为焦点不过是一些主要问题，而非整个交易。（答出以上任意五点即可，每点最高3分，其中指出要点给2分，适当描述给1分。本小题15分。其他合理答案也可酌情给分。）（2）（10分）答案可能包括：结果和关系都非常重要的时候，适合整合性谈判。与战略性供应商进行谈判时，关系非常重要，因此更适于整合性谈判。如果谈判结果很重要，双方寻求相关互利的结局时（双赢），适合整合性谈判。如果双方愿意考虑或者关注双方利益时，适合整合性谈判。谈判者对实质问题的说服是

12、坦诚的态度，使用非对抗式的讨论技巧。使用分配性战术的一方可能也会显示合作的信号，但这只是为了有助于控制谈判。（以上五点，每点最高2分，需要解释和描述。本题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2009年真题案例分析题】（1）指出并说明两种谈判方法，描述每种方法中三种相关战术，分析史密斯用哪种方法来与包装供应商进行谈判更合适。（15分）答案可能包含：l）谈判方法：整合性与分配性整合性：可以产生共同效益的成果。相关战术：把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方面寻求增加可用的资源。隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问

13、题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。降低成本：为了回报某种让步，削减成本或完全减除成本。过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。分配性：以牺牲对方的代价使己方获利。相关战术：好警察坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。虚报低价虚报高价：初始报价太低太高，导致对方重新评估他们的地位。怪牌：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用。下饵：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款。懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。胁迫：利用怒气和愧疚施加压力。进攻：表现为无法撼动立场的顽固的

14、交易人。花言巧语地放烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。硬汉/软蛋。施主和冤大头。给我一个吻（并非总是符合道德的）。蛮横的初始需求“俄罗斯阵线”。萨拉米腊肠（逐层蚕食）。添加。破碎的记录。还有一件事。（每种方法写出名称给1分，方法的定义给1分。写出其相关战术并适当描述每个1分。最高10分）第二章：了解供应商组织（两个模型）1、影响采购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页在此可考虑到大量的因素，其中包括你的组织内部的采购的战略性观点采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以

15、及争议解决的过程组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。2、采购所面临的挑战P23增加效率的要求，即对基线的增值利用信息技术整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质战略性的成本管理“网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用影响组织内部决策过程的四个因素P24决策制定部门的期望尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人影响购买过程的因素如，

16、风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用供应商及其所处环境的因素如，现金流、行业关系等与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。、与供应商谈判的三个

17、典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。（该知识点是补充的）合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。6、波特五力框架P27该模型被用于评估行业竞争环境，以及企业在市场中的地位，有助于识别谈判中所使用的变量，是准备谈判的起点。（1）、在下列情形下，供应商是强有力的：对该组织而言几乎没有别的供货来源。供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。换成其他的供应商时，转换成本太高（与为发

18、展长久的关系而投资过重时情形相似）。该组织的交易对供应商来说并不重要。（2）、在下述情况下，购买方或客户是强有力的。市场上只有少量主要客户。产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。该组织对客户来说不是一个重要供应商。（3）、在下列情形下，可以确定产品有来自替代品的威胁：客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉。客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。客户购买替代产品的倾向较大。（4）、来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。这包括：进入市场的生产成本。建立业务所需的资本支出。适当的分销途径。现有竞争者的反应。（5）、竞争对手之间竞争的程度取决于：市场上竞争对手的数量

19、。对手越多，竞争越激烈。成本结构。高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工。产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较少。客户选择其他竞争性产品反去出的成本。如果花费高，那么消费者不大可能另作选择，而避免激烈竞争。竞争对手所追求的战略性目标。如果一个竞争对手持有或大量制造出产品，那么他对于激烈的竞争行为不会很关心。退出市场的障碍。如果撤退的门槛低的话市场竞争会更频繁，从而使竞争者在夺取市场份额时出现激烈的竞争行为。7、PESTLE框架P29（必考其一）是对采购组织运作所处的大环境进行分析的工具，PEST

20、LE包括政治（political），经济（economic），社会（social），技术（technological），法律（legal），环境（environmental，或绿色的），目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。1、政治/法律/规章制度问题political政府、法律、法令法规和规章制度的要求会随时调整和颁布。随着国际上对商业的关注不断增长，从全球化角度考虑问题是非常重要的，并视组织所处的环境而定。可能会考虑：商业组织进行贸易的地区的政治稳定性。政府对贸易的影响（贸易禁令和制裁、限制性举措）。压力集团的作用。税收对价格的影响。组织的股份交易、法人所有权以

21、及定期的财务报告结构。许可和贸易法律；专利权与商标保护；知识转让；数据管理，包括信息自由和数据保护。2、经济因素economic经济因素与组织及其行业所处的经济环境有关，同样值得从一个国际化的角度来考虑这些问题。经济因素影响资源分配。直接因素包括利率通货膨胀汇率。经济周期性（繁荣和萧条），目前组织处在循环中的哪个位置因为这会对不久的将来价格的变化产生影响。3、社会/文化问题social对这个领域的关键性问题和趋势的了解将有助于更有效地预测对产品和服务的供求，以适应不断发展的市场需要。大部分政府都定期地发布一些反映重要变化的统计表，但是需要强调的是，从全球化角度来考虑这些问题是十分重要的。这些问

22、题与下列有关：人口及其发展趋势生活方式教育价值观文化习惯和生活环境工作习惯。4、科技问题technological最近几年在所有对贸易环境造成影响的因素中，对采购与供应影响最显著的就是科技因素，并且这种趋势愈演愈烈。大部分的新技术都注重：收集信息与交换信息，包括进行交流；资料管理与知识管理过程与体系；技术发展与多方互动。科学技术影响组织间的信息渠道建设，同时，还影响产品加工和产品设计。5、环境/绿色问题environmental包括政府和消费者在内的许多人都越来越关注这一问题，尤其是站在全球化的角度考虑问题更是如此，因为各经济体制的财富状况不一样，对待这些问题的态度通常也都不一样。这一范畴还包

23、括使用自然资源的有效性环境污染以废物管理问题考点链接【2011年真题论述题】论述为实现供应市场的高度竞争，波特五力框架中每一个框架应当具备的条件。（20分）答案可能包括：竞争对手：大量的供应商将会导致高度的竞争，因为供应商会为占有更多的市场份额而竞争。高昂的资本投资会导致价格降低，使得供应商全力生产以弥补投资。产品标准化能够加剧竞争性，因为对于采购组织来讲更换供应商非常方便。如果退出门槛很高，竞争者就会积极努力地获取市场份额。（以上四点，每点1分，最高4分。）买方与供应商的议价能力：市场中供应商数是众多，而采购者少，这意味着供应商对有限的业务量进行竞争。采购组织所面对的转换成本较低，有足够的能

24、务更换供应源。产品简单，无差异化。采购组织对于供应商来讲具有很高的价值，如采购量大、声誉等。具有后向一体化整合的能力。（答出以上任意四点即可，应从买方，供应商议价能力比较论述，每点2分，最高8分。）新进入者的威胁：当存在以下情况时，新供应商会进入市场从而导致竞争加剧：进入市场的资金和生产成本低。分销途径便捷。现有供应商无法迅速应对。存在成本劣势，如原材料获取、到达最佳场所的途径。（以上四点，每点1分，最高4分。）替代品的威胁：如果采购者对价格敏感，而且替代品的价格较低，则竞争会加剧。转化成本低，如果采购者愿意更换产品的话。（以上两点，每点2分，最高4分。）注：考生可能将买方和供应商议价能力分开

25、论述，形成5个框架，视论述正确与深度，每个框架最高4分，共20分。【2010年真题论述题】（1）解释术语“垄断供应”和“寡头垄断供应”。（5分）（2）论述（1）中提到的供应环境是如何影响谈判的。（10分）（3）解释了解供应商成本预算如何帮助采购方进行谈判。（10分）（1）答案可能包含：垄断供应供应市场中只有一个供应商或者生产商。（1.5分）通常垄断供应市场由政府控制。这种情况下，成本和价格可能很高。（1分其他对该类型市场特点的合理描述也可得分）寡头垄断供应供应市场中少数几个供应商或者生产商控制整个市场。（1.5分）它们的成本结构、价格相仿，成本和价格有可能下降。（1分，其他对该类型市场特点的合

26、理描述也可得分）（2）（10分）答案可能包括：因为没有竞争，在垄断市场很难与供应商进行谈判。通常只有通过索取附加价值来实现成本的降低，如持续改进和在恰当的时候提出双方共同发展的项目。谈判者需要使用整合式谈判战略，而不是分配式战略，说服的方法多以和谐关系为基础。如果供应市场行业被高度监管或者政府控制程度很深，可以使用威胁的方法，但这会影响长期关系。谈判者也可以采用适应性战略，与对方保持持续的关系。在垄断寡头市场，通常很难进行谈判，即使存在一定的可选供应商，因为这些供应商已经就价格条款达成一致。通常称为卡特尔。政府的干预和监管便是为了防止这种现象的发生。偶尔，如果某个供应商打破了规矩，将市场引入价

27、格战，就会形成完全竞争市场。采购者能够影响整个市场，而不是某个寡头供应商。采购采用整合式谈判，促使供应商打破规矩。（对每个供应环境的分析给5分，其中，说出影响谈判的供应环境特点，每个给2分，正确给出谈判战略，每个给2分，对谈判战略适当解释，每个给1分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。最高10分。）（3）（10分）答案可能包括：了解供应商的成本有助于采购者了解供应商产品的构成及供应商的供应链，并以此作为与其他供应商相比较的标尺。供应商成本体现了固定成本和可变成本的分类，有助于进行盈亏平衡分析，从而帮助采购者掌握与采购数量相关的可能实现的扣点。能够评估直接成本和间接成本，这有助于进行成本分析

28、和实现节约，。开放账本成本法/预算法能促进伙伴型的工作关系以及关系的透明度。（以上四个方面，每个2.5分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2008年论述题】说明垄断市场和寡头垄断市场的区别。（15分）垄断市场特征：市场被一个生产商或供应商所控制买方没有议价能力，无法使价格降低买方不能轻易找到产品或服务的替代品对供应商降价的激励可能不大进入市场的门槛可能很高寡头垄断市场特征：市场仅有几家较大供应商和生产商产品相似，可能有较多替代品供买方选择买方可能让供应商互相争斗而从中渔利供应商用大量时间进行观察并对对方的行为做出反应可自由进入市场（以上每个0.5分，最高5分）考点链接【2009年真题

29、案例分析题】1.应用PESTLE模型，论述史密斯在谈判准备工作中应考虑的因素。（25分）答案可能包含：PESTLE模型用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑和评估。（1分）政治因素：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。经济因素：包括财务制度、货币、经济状态及发展水平等。社会因素：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等。技术因素：技术水平、劳动力技术水平、可获得性等。法律因素：政府的法令、法规等会随时调整更新。环境因素：环保政策及其对行业的影响。（以上6点，每点4分，共24分。其中每点，指出要点给1分，解释含义2分，结合案例应用给1分。）第三章：为谈判做准备1.风险评估模型（图3-1），如

30、何分类的P39风险分类方式（一）四象限矩阵战略产品：供应风险高，采购对财务结果影响高（高风险、高成本）谈判重点：售后服务。Eg：CPU（卖方市场，战略产品即核心特色产品）杠杆产品：供应风险低，采购对财务结果影响高（低风险、高成本）谈判重点：付款方式。Eg:发动机瓶颈产品：供应风险高，采购对财务结果影响低（高风险、低成本）谈判重点：交货期，及时交付。Eg:轮胎日常产品：供应风险低，采购对财务结果影响低（低风险、低成本）风险分类（二）1）常规产品：低风险2）程序性问题产品：产品采用风险3）性能问题产品：需求与兼容性风险4）政治问题产品：“所有权”风险2.SWOT分析法P41（必考其一）（1）SWO

31、T分析：优势（strengthens）、劣势(weaknesses)、机会（opportunities）、威胁(threats)。其中，优势和劣势是组织内在的因素，而机会和威胁则与已识别出的外部问题有关。优势：技术技能优势，有形资产优势，无形资产，人力资源，组织体系，竞争能力优势等等劣势：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形和无形资产机会：公司面临的机会，客户群的扩大趋势，市场需求增长威胁：出现进入市场的强大竞争对手，主要产品增长率下降，市场需求减少SWOT是一种用来分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁的工具。（找出谈判变量）1.分析自己：通过分析，采购方识别谈判的影响因素，

32、找出谈判变量，按重要性排序。能扬长避短发挥优势，抓住机会，克服威胁。2.分析竞争对手：能够帮助采购方站在对方立场思考问题，通过对竞争对手的优势、劣势、机会、威胁的分析，确定对应的谈判策略，还可以找到其他的备选方案。3.对采购方和供应商一起进行比较：有助于确定和排列谈判变量。（2）SWOT分析的目的：SWOT是一个分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会与威胁的工具，分析外部机会与威胁是以PESTLE分析为基础的，该工具也可以用来分析对方的优势与劣势，与自己的组织相比较就能得出谈判所需要的变量。当应用于谈判时，SWOT工具被用来找出自己的优势和机会，并按照重要性进行排列，转变为谈判中的变量。该分析

33、方法背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。例如：表格3-1优势劣势机会威胁我们在供应商处的声誉刚搬迁新址造成短期现金流量问题发现了新的最终用户群。使得对“X”产品的需求增加新的潜在市场竞争者将对“X”零件的供应商有影响该工具亦能有效应用于分析对方的谈判优势、劣势和威胁，以及对方会如何利用优势来扬长避短，可能采取的谈判策略，可能提前准备好的备选方案，如书本上表格3-2：对谈判对手的形势分析已经了解极有可能也许可能供应商A的优势培训及支持服务有能力对于长期的合同承诺培训我们的员工。从合作伙伴关系中产生更进一步联合的机会供应商A的劣势产品延迟，影响供应由于安装新生产设备将

34、延误供应与一个客户产生付款问题，可能意味着即使问题解决了也会造成延误。最后，通过Swot分析，将双方各自的优势、劣势比较，有助于确定用于谈判过程的变量，如表3-3，采购者供应商优势我们在供应商处的声誉优势：周到可靠的支持服务劣势刚搬迁新址造成短期现金流量问题劣势：由于安装新设备而延误生产采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是：交货时间（2）付款条件（3）支持服务3.法律框架P43，掌握相关条款的意思法律框架：成功的谈判结果会产生各种各样的法律意义明示条款：双方同意的条款默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款法定条款：虽是双方同意的明

35、示条款，但法律不予认可的条款。非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款4.对供应商投标评估的要求P46确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息从一开始就要明确评估标准：包括商务、技术及财务以商业遵从为基础进行评估以技术信息为基础进行评估以财务成本和利益为基础进行评估标后谈判（PTN）的条件P47当订单价值超过10W英镑时当投标人差别有限时当供应商的出价规格不明确时当供货期限超过12个月时当怀疑供应商串谋时当价格与市场出现冲突时考点链接【2010年论述题】（1）概述SWOT分析工具和PESTLE分析工具在应用上的区别。（5分）（2）举例论述如何应用SWOT分析和PESTLE分析的结

36、果来支持谈判。（20分）（1）答案可能包含：SWOT通常用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，即组织内部的优势、劣势和外部面临的机会和威胁。SWOT工具也能有效应用于分析对方。PESTLE用来分析采购组织所处的宏观环境，即政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析。（每个要点2.5分，其中答出要点每个给1分，对要点解释每个1.5分。最高5分）（2）（20分）答案可能包括：考生要分析SWOT中企业内部的优势、劣势及外部面临的机会和威胁四个方面。对PESTLE的分析，要包括政治、经济、社会、技术、法律、环境六个方面。（以上十个方面，每个方面2分，最高20分）【2012年5月CIPS国际试题】（

37、1）请利用SWOT模型分析案例中的TT供应商。（10分）参考答案：SWOT通常用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，即组织内部的优势、劣势和外部面临的机会和威胁。SWOT工具也能有效应用于分析对方。优势：价格比其他供应商的报价低了15%。产品受到金融行业专家级客户的欢迎（好评）。劣势：刚刚成立两年，行业资历浅。售后服务在行业舆论中评价较差高层管理不善，董事会成员不合，董事长离去等威胁：市场中的竞争越来越激烈供应商从两家扩展到四家，供应激烈带来了价格下跌涌现出大量可供选择的替代供应源，会使得价格进一步下降。机会：未来供应市场可能出现整合（兼并、收购、托管等）第四章：财务工具在谈判中的作用（

38、概念和计算）一、固定成本和可变成本P54掌握固定成本和可变成本的概念p54-56，会画图4-1；4-2，会计算p55-56计算例题，知道总成本怎么得到。定义固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。例如设备费用、租金、费率和保证金等。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。例如生产物料的成本，随着单元数量的增多而变化。总成本是固定成本和可变成本之和。2、计算可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差总成本=固定成本（指定产量水平上）+总可变成本（会做书本自测题4.1）3、获取固定成本和可变成本信息在谈判中的所起的作用（意义）（1）固定成本和可变成本的计算

39、可以帮助确定谈判达成协议的参数单位成本，识别单位成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。（2）了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。帮助采购方了解离席的策略。帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级。获取成本信息的渠道P58竞争性投标2.中立的专家分析3.市场信息4.价格和成本指数5.行业特别报告6.成本模型分析三种定价法P58（被用来计算出价的定价方法）1）标高定价法（即溢价价格）：附加值比较高（成本+成本定价法）2）全成本定价法（可变成本+固定成本+利润）适用于长期合作3）差异定价法（可变成本+利润）不考虑固定成本，适

40、用于短期市场战略,一次性交易。二、开放账本的优缺点P60（可参考自测题4.2）p60-p66开放账本是指谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本。优点包括：可以找到共同获得的新的、可分享的机会。可以使谈判双方冲突减少。受到专家意见的影响。缺点包括：如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题。事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的。适用条件：双方关系密切时，尤其是采购方与供应方的关系特别

41、密切时，相互信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业。考点链接【2010年案例分析题】1、（1）利用图表解释术语“固定成本”和“可变成本”。（10分）（2）指出本案例表1中的固定成本和可变成本。（5分）（3）论述苏珊与设施管理供应商使用开放账本成本法的优点。（10分）（1）答案可能包含：固定成本是指不随产量变化而变化的成本，例如：工厂、设备等。（2分）可变成本是指随着产量变化而变化的成本，例如原材料、加班费用、运输等。（2分）总可变成本总固定成本产量产量（正确画出每个图表并标注给3分，任何一处不正确不得分。共6分）（2）（5分）答案可能包括：复印机费用：固定成本复印费：可变成本电子装订机更新

42、费用：固定成本装订机订：可变成本扩充和改进存储区域费用：固定和可变成本（没点1分，共5分）（3）（10分）答案可能包括：能够在谈判前了解成本的影响能够明确利润。（弥补固定成本，兵盈利）有助于明确供应商的盈亏平衡点有助于了解是否实现了资金的价值利于基于成本的定价能够了解供应商的运作状况有助于明确能够降低成本和实现增值的方面可以找到共同获利的、新的、可分享的机会可以使谈判双方的冲突减少（答出以上任意五点即可。每点2分。最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）【2009年】使用恰当的图表解释“固定成本”和“可变成本”，并各举一例。（10分）考查目标：检验考生对固定成本和可变成本的理解。答案可能包含：

43、本题考核学生对财务术语（固定成本和可变成本）的概念，并要求对这些术语进行一定的分析和解释，包括：固定成本是指不随产量的变化而变化的成本。可变成本是指随着产量的变化而变化的成本。（每个定义2分，共4分）总成本等于总固定成本加总可变成本。（2分）画图表：下列图1和图2也可合为一张图表。（图表要素全部正确，给2分）给出每种成本的具体例子，如投资厂房、设备等是固定成本，而生产每件产品的原材料和人工费用是可变成本。任何正确例子都可以接受。（每种成本举一例，给1分。共2分）三、盈亏平衡分析（考核要求：作为一种财务分析工具，掌握盈亏平衡点的概念和计算，会画图，知道变量之间的关系，给出变量能够算出另外的变量，

44、会计算）计算：例题p60-62。销售收入可变成本=销售毛利销售毛利固定成本=利润/亏损盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利2、作用：盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏损的点，即总收入与总成本相等的点。一个组织知道自己的成本，还需要知道自己的产品赢利的点在哪里。盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，这是谈判准备阶段有价值的工具。可以计算出哪一产量点公司变得有利润，可以评估在已有的供应成本水平下需要达到的销售量。平衡点是谈判的基础，是供应商能接受的最低定单量。考点链接【2011年真题】（1）举例解释术语“可变成本”。（5分）（2）根据下面表格，用图表说明盈亏平衡分析的概

45、念，并标出盈亏平衡点。（10分）成本美元固定成本500,000可变成本5单位产品价格10（3）为什么说盈亏平衡分析是准备谈判时的一种重要工具？请陈述两个原因。（10分）（1）答案可能包括：可变成本是随产量变化而变化的成本。（3分）例如原材料、能源、零部件等。（例子只要合理即可，最高2分。）（本小题共5分）(2)(10分)每年（美元）销售收入答案可能包括：盈亏平衡点100,000个盈利区总可变成本500,000亏损区固定成本产量（个）销售毛利=10-5=5美元盈亏平衡点500,000/5=100,000个（横坐标、纵坐标、固定成本线、销售收入线、总成本线、盈利区、亏损区、盈亏平衡点，每个1分，最

46、高8分。正确计算和指出盈亏平衡数量，给2分。计算过程和方法正确，但答案错误的，给1分。本小题共10分。）（3）（10分）答案可能包括：对于采购组织可以掌握产量何时能够实现盈利，从而考虑其成本。说明了可变成本对利润的影响，如果价格过高使得生产无法实现利润的话，采购者能够判断离席点的准确位置。说明了成本节约动机对利润的影响。能够根据新供应商的价格复制图表，并和之前的图进行对比，从而发现变化，例如：如果价格上涨了，盈亏平衡点会被推高。明确了组织可以向供应商支付的价格区间。（答出以上任意两点即可，每点最高5分，其中答出要点给2分，适当解释给3分。本小题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）以下要结合课

47、本总结第五章分析财务贡献一、直接成本和间接成本（P70）要求掌握直接成本和间接成本的概念、会举例。p701、直接成本含义：是指与产品或服务直接发生联系的成本。可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。是企业发生的“主要成本”，直接成本可以细分为直接材料费用。指直接用于产品生产构成产品实体的原材料等费用劳动力成本。指直接从事产品生产的工人工资及福利费直接费用。工厂车间里从事生产的电费、税费以及管理人员如工头、班长的费用2、间接成本含义：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。一般归集后，在月末的时用分摊方法进行配比后计入产品的生产、销售、配送或行政管理成本中。例如车间管理人员的工资车间房屋建筑

48、物和机器设备的折旧租赁费、修理费、机物料消耗水电费、办公费等二、四种与成本和利润要求有关的定价法p76最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单保本价格：由某特定数量来抵消全部成本目标价格：供应商愿意出售的价格目标价格直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。溢价价格盈亏平衡价格/（1预期溢价）1.什么是价值链分析？它的本质是什么？P74答案：价值链分析从本质上讲是一个市场驱动工具，它有助于确定采购如何通过对组织所有功能的贡献，包括：运作、营销、销售和售后服务等部门，从而为整体企业目标做出贡献。价值

49、链分析的重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值。通过识别增值成分来确立市场上的差异化优势。价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。2.请说明典型成本模型的组成部分？并说明四种最基本的定价方法？P76答案：典型成本模型的组成部分包括直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用和利润。以成本为基础的定价概念确定了四个与成本和利润有关的内容。=1*GB3最低价

50、：以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言，供应商有机会用另一更有利润的订单抵消某一订单，然后可以在谈判中使用底价。=2*GB3保本价格：由某特定的数量来抵消全部成本。=3*GB3目标价格：代表供应商愿意出售的价格。=4*GB3逾价价格：计算时把盈亏平衡价格加上标准逾价，代表预期利润水平。供应商价格反映的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。（该知识点是补充的）销售量、收益率、竞争均势重点是销售量：供应商会努力增加销售重点是收益率：供应商会强调投资回报重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同步竞争考点链接【2008年论述题】（1）举例说明直接成本和间接成本的不同。（1

51、0分）（2）描述用于支持谈判的三个财务工具。（15分）（1）答案可能包含：本题考核学生对财务术语（直接成本和间接成本）的概念，并要求对这些术语进行一定的分析和解释，包括：（共10分）定义直接成本和间接成本。（每个定义1.5分，共3分）指出二者的不同点，如直接成本是直接归属于产品或服务的一部分，间接成本不能追溯到具体产品或服务。（每项1.5分，共3分）给出每种成本的具体例子，如餐馆的临时厨师和收银员的工资，以及冷藏食品能够归为餐馆经营的直接成本，而管理餐馆的小规模团队费用应该是间接成本。任何正确例子都可以接受。（每个正确例子1分，共2分）解释正确区分和理解这些成本对采购人员有哪些帮助。（合理说明

52、对采购人员好处的，适当给12分）（2）（15分）答案可能包含：本题考核支持谈判的财务工具的相关知识，包括：预算分析盈亏平衡分析边际分析公开登记的成本分估计采购价格成本分析（以上任意3种工具，指出一种给1分，正确解释的给2分，说明如何支持谈判的给2分，每项最高5分，满分15分）回答上述项目以外其他财务工具如比率分析的，按同样标准给分。第六章理解谈判的财务背景1.需求弹性的两个基本概念P84；价格弹性的计算公式P86；什么情况下采购者对价格不敏感P86。（该知识点是补充的）需求弹性的两个基本概念：如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的如果产品或服务的价格影响需求的变

53、化，那么就称该产品或服务是价格弹性的价格弹性=（需求数量的变化%）/（价格变化%）大于1有弹性小于1无弹性2.实战6.1，答案在92页（该知识点是补充的）描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种情况下，成本和价格可能很高垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象谈判过程三种谈判战略与影响因素P97-98（自测题7.1）制定整体战略通常以两个主要因素为基础：实际结果和持续关系谈判的目标与范围、谈判变量P101（图）目标（target）：为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望。范围（Ranges）：指谈判者能够接受的最好情况和最差情况的界限。

54、影响谈判方法的利益类型P103-104实质性的：经济或财务问题或一些其他资源过程的：参加谈判的个人动机关系的：各方维持互动的原因原则的：对待道德和公平的态度1、制定谈判战略制定谈判目标制定谈判战略目标必须：双方目标紧密联系，目标的界线以双方限制为基础，可测量。三种谈判战略的特点：竞争的：追求对方的代价，动机是自己的结果，短期关系，对对方的信任度低，态度我赢你输协作的：联合追求，动机是联合结果，长期关系，联合，高信任度，双赢适应性的：关注对方的结果，关系长短都可能，一方坦诚且薄弱，我输你赢。内部谈判如何影响谈判战略的选择？采购人员需要与组织内部成员保持一定关系，发展并有效管理内部关系比实际结果理

55、重要。内部谈判获得外部交易的授权，重点是对内部施加影响以获支持，选择协作性方法或适应性方法，先于外部谈判，战略方法取决于内部对供应商未来关系的态度。2、确定谈判的多种选择方案不能进入谈判的情形（8种）：会失去拥有的一切时，处于最大生产能力时，强加要求不道德时，对取得成果不感兴趣时，没时间按自己意愿谈判时，无法信任对手时，等待将改善你的地位时，还没做好充分谈判准备时。其他选择：调解、投标、与其他采购者合作以增加花费数额，使用供应链原理（供应商和采购者的关系价格可以提高）。在和某方谈判时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权力来源。BATNA（Bestalternativetoanegot

56、iatedagreement）谈判协议的最佳备选方案：不权是谈判中权力来源，还可保护：采购者，通过设置底线代表他们可出的最高条件；供应商的较低价格。确定底线意味着协议清楚，确定BATNA可以巩固底线，事实上，它是提出的另一种解决方案，可以减少双方误解。BATNA可能存在的问题：会限制谈判获得新信息的反应能力，抑制创造力，经常设立不现实的高目标，难更改。离席（walk-away）:主要和拒绝点相关。4、建立议价地位可能影响谈判的相关人员：双方谈判者，影响我方或对方谈判者的人，对谈判感兴趣的相关人员。在准备中应考察：各种资源、利益及需求的范围（来自财务分析、SWOT分析等）/对方目的（关于战略和目

57、标信息）/对方名誉和谈判风格（从经验或打过交道的另一方）/对方BATNA/对方权力（对方是否有授权）/战术的选择通过对信息的分析，决定如何展示自己立场。应考虑：/可用事实的范围（支持、证实或证明采取立场）/可用数据资料（后备支持或用于将来谈判）/以前谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题/对方可能的反应模式/如何展示令人信服的论点（使用视觉或其他工具）谈判发生的环境问题：谈判各方的关系历史及期望，个人谈判成功率，法律和道德公认实践，公认文化实践。5.各类利益对谈判影响：实质性的（经济或财务、资源）、过程的（参加谈判的个人动机）、关系的（各方维持互动的原因）、原则的（对道德和公平的态度）立场、利益

58、（立场和利益分开对待，更有可能整合性解决）、权力（权力的不平衡性是分配性谈判的特点）3.影响谈判方法的4种利益类型P103-1044种利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源过程的：参加谈判的个人动机关系的：各方维持互动的原因原则的：对待道德和公平的态度第八章：为谈判各阶段分配资源一、分配性谈判的目的和任务P113掌握分配性谈判谈判各个阶段的工作（5个阶段，在每个阶段所要考虑到的问题）分配性谈判的任务：1）获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正需要是什么？2）调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点。3）调整另一方的看法，以便使一个

59、对自己有利的问题更吸引对方。4）用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。分配性谈判的五个阶段1)初始报价。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判。2)初始立场。采取的态度应支持已经做出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场。3)议价。让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何做出让步。4)最终报价。没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。5)同意结果。得到履行交易的承诺。分配

60、性谈判各个阶段的工作P114（围绕价格）第一步：初始报价第二步：初始立场第三步：议价第四步：最终报价第五步：同意结果二、整合性谈判的目的和任务P113掌握整合性谈判方法各个阶段的工作，在每个阶段所要考虑到的问题。整合性谈判的任务：1）在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。2）努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上。3）在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。4）寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。整合性谈判各阶段的工作1）确定并解释问题。在整合性谈判情况下，这是最困难的阶段。需要考虑的核心要点是：为一个双方认可的问题下定义正确反映当前情况