车间主任述职报告精编ppt

1、车间主任述职报告报告内容车间主任自我介绍部门具体工作总结车间绩效管理团队建设及管理工作中的成绩与失误及失误后的改善措施20_年度10-12月工作计划及执行方案总结车间主任自我介绍组装车间主任：XX 具体至公司时间为20_年6月份，之前从事塑胶注塑行业6年，职务配色技术员/注塑工程师。担任组装车间主任时间为20_年8月。无从业LED电子方面经验，无团队管理经验。组装的团队建立之初，仅仅凭着一腔热血带队管理。可是，带来的结果是组装车间员工离职率高达70%，生产达标率几乎为“零”。各方面管理均不达标。痛苦的反省后，努力学习电子技能、管理技能，车间各项工作稍有一点改善，但具体管理操作仍有很大不足。需不

2、懈的努力、学习、实战来提高。部门具体工作总结人员组装车间的人员管理，组装车间从组建至今，共有离职人员14人，调岗人员3人。公司刚成立阶段车间人员学历大多是大专以上的男生，在经历公司最初的新鲜感结束后，很多人出现了不满情绪，因本人管理经验的欠缺，导致没有及时的去了解员工们心理状态。当察觉后采取的只有和员工聊天、沟通，达不到良好的效果，反而增加了员工和我的矛盾，可当时我没有有很好的措施，从而导致人员不断流失，且给公司带来了一定的负面影响组装的人员管理是很不到位的，目前仍是人制阶段，为了改变这个局面先后做了以下几个措施：制作组装车间临时管理规定、车间管理规定在公司考核制度未完善的情况下，指定车间的绩

3、效考核办法，制作车间内部绩效考核表格招收有LED从业经验，生活较为稳定的人员改变管理方法，从纯粹指挥逐渐改变成辅导帮助。进行技能、思想培训，改变现场环境，使员工从混乱的生产计划中，做到自己的职责清晰。现在的人员状态有了一定改善，但仍不是很理想。一个规定很难贯彻、坚持的执行，同样的流程，培训宣导后，也不容易执行。个人主观分析：原因1、主管有不可推卸的责任，监督不到位、任务布置不清晰。2、生产不饱和，难建立完善生产考核机制，且在人员长时间不生产的情况下，制度较难严格执行，易引起员工逆反心理。3、公司的整体制度不完善，有大环境影响的因素。个人困惑：怎样在大量空闲时间、不知生产计划的情况下，仍能保持着

4、员工的士气、和信心！？生产组装车间建立之初，没有经验、没有技术支持。初期，产品品质无法保证，且异常频发 ，来料不良、人为不良较多。总结后，开始制作建立产品作业指导书和产品组装流程图，产线增加检验工序。学习瓶颈控制、岗位设定，调整产线生产流程。从产品、人员上控制产品质量。生产有所改善，经历过各种产品生产积累了一定经验。后期，技术部改制、品质建立。此时，因对产品的熟悉，产生了对其两个部门有不信任的心态，包括技术部文件、品质的品质文件。至今仍未全部改变，这是缺点，也是大家应该一同反省改善的地方。20_年2-8月生产状况以上是今年8月以来生产内容，生产订单并不饱和。但每次生产时总会凸显出现场的工具、物

5、流、生产瓶颈问题。产品品质有所改善，但产品的质量保障仍有待提高，如灯杯的返工问题，反映出我们的工艺并不是很严谨。产品不经开发进入生产的话，内部性能劣势短时间内就很难体现出来。车间物料、物流车间前期没有固定的物料放置区域，导致生产时物料、工具混放，生产原料堆积在产线，员工大部分时间浪费在寻找物料上面，物料堆积导致人员行走困难，效率极其低下。来料不良物料较多，不良物料裸放在产线，原料包装（报纸、包装盒）堆积常伴随着生产至结束。改善：划分区域、设置专门物料员负责物料供应和产线物流；培训员工岗位产前准备；申请周转箱，设置NG放置点，装事先拆除原来包装。目的：保证产线岗位区域操作面积，减少工具及物料寻找

6、时间，提高生产效率。现如今问题：原料包装垃圾仍然较多，两条产线距离太近，同时开启物料混缺乏合适放置区域，物流会严重不畅。只能依赖人为目视调整，易造成员工及产线管理人员的极度疲惫车间绩效管理生产车间绩效管理考核主要有：1、计划达成率2、成品一次合格率3、报废控制率4、费用支持率、5S、员工管理个人觉得：因现在生产不饱和、来料不良难以控制、技术文件不完善、费用使用不明确，前四项项很难实际开展；现在进展的有5S和员工管理。措施一：建立5S点检表，划分责任区域，使5S尽量量化至个人措施二：建立员工考核表，实行员工工作的行为考核考核出色的进行班会及公告栏公示表扬，考核欠缺的，加强沟通与培训，未改善的，给

7、与换岗仍没有改善的给与劝退。考核每月公示，考核结果作为年度考核参考。个人觉得弊端：1、没有建立监督、稽核措施2、考核量化不清，主管考核时欠缺依据。3、各项考核先于公司KPI考核出台之前，属部门内部考核，未和人力实行考核链接。团队建设及管理 方式:主动与下属沟通，了解员工的性格及各员工间的沟通方式;营造工作轻松环境，主动辅助新员工融入团队。尝试以培训的方式进行初步的沟通。吸取之前团队建设失败的教训。通过培训后的考试，并通过试后讲解，加深员工对主管的了解，对产品；并通过工作时的帮助，建立信任。维护为团队建立目标为目标努力，即产品品质！通过以产品为中介，维护团队的共同目标，团队不易分散重心。针对个别

8、人员，根据其性格，安排具体工作，不易影响团队的情绪。团队需要及时沟通并需要持续的进行，主要是士气的鼓舞。这需要公司的一定支持。工作的成绩整个团队为公司内部完成照明，获得车间全体奖励团体为销售公司完成安装及装潢事宜，获得奖励。团队氛围融洽、团结。能主动协助其他部门。为其他部门帮助、车间5S大幅度改善，这我为团队骄傲工作失误造成低电压灯具连接220V，直接烧毁。产品客诉人员离职率较高、满勤率低下。生产时，现场混乱改进措施以己作则，出现失误，主任第一责任。根据失误事项，反复讲解，并在培训中作为课题研究探讨，考试中作为重点得分试题，重点讲解。如水底灯接220V烧毁，宣导：“根据国家灯具生产规定，露天室

9、外灯具，一律不得用高压，电压范围为12V-24V进行普及、讲解、考核”培训灯具的各项电指标、散热制表。这样在没有作业指导书、作业指导书错误的情况下，不会让不符合要求的产品流入客户手中。制作物料现场流转流程，不良物料管理流程，培训宣导，加强目视管理培训、产品构造认识。总结各项失误，研究透、吃透。以讲解、培训、图片、书面的形式去跟员工分享经验，总结经验。严防不良继续发生。20_年10-12月工作计划SMT技术培训及掌握控制人为制损5S强化、改善。物料的控制（原料、工具、辅材）人员的培训执行办法SMT技术培训及掌握SMT培训已进行到简单认识和保养，要求技术员细化到各设备操作注意事项和易发故障点（9.

10、24-29完成）设备到后，再线路未完成连接之前，现场模拟操作，并初步建立作业指导书、设备保养作业指导和点检制度。对车间相关人员重点培训、上机。控制人为制损培训LED技能时，重点对产线检验工序详解。新员工新增加平时焊接、组装的练习。防止操作时烫伤，和操作的失误。加强物流保障培训，强化物料员职责，和产线人员对现场物料员的工作认识。5S强化、改善建立素养的养成。以其他企业为教材，对比培训。明确责任与义务，建立车间内7S奖惩办法。建立车间7S的稽核办法。物料的控制完善现有的车间物料流转及生产流程建立从车间内部物料使用计划-实施-查核三步骤。人为控制每个物流流转点的控制人员培训拟定相关培训计划如LED知识及技能品质工具认识及简单运用开发团队的想象力；提高团队忠诚度培训循序进行，根据团队的性质，进行趣味与严肃相结合的培训。使员工更易接收。总结报告不尽详实，很多工作内容和问题点并未全部叙述。充分体现出了自身的能力不足问题。工作安排不清晰，必须要努力学习，进一步加强车间管理知识的学