(最新)新奥集团薪酬改革介绍

1、2004年12月23日，北京(bi jn)新奥集团(jtun)薪酬改革介绍新奥集团(jtun)人力资本中心副总经理郭伟第一页，共39页。目 录新奥集团(jtun)根本情况 1薪酬改革(gig)目标与实施2第二页，共39页。 新奥集团致力于创造高品质的产品与效劳，努力成为客户信赖(xnli)、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。 新奥集团创立于1989年，总部(zn b)位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。 截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，

2、80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。新奥集团(jtun)介绍第三页，共39页。新奥集团(jtun)董事局策略(cl)委员会开展(kizhn)委员会督察委员会人本中心文化中心信息中心财金中心投资中心能源装备生物化工能源化工城市燃气房地产业新奥集团组织结构第四页，共39页。 王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。 任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民私营经济研究会副会长(hu chn)，河北省政协常委、河北省工商联副会长(hu chn)、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长(hu chn)。

3、 获国务院民族团结进步模范、中国荣耀事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵金帆奖、河北青年“五四奖章、河北省荣耀之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。新奥集团(jtun)董事局主席 王玉锁新奥集团(jtun)董事局主席第五页，共39页。 杨宇，新奥集团(jtun)总裁，威远集团(jtun)董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌集团(jtun)股份，任执行董事兼常务副总经理。 新奥集团(jtun)总裁 杨宇新奥集团(jtun)总裁第六页，共39页。新奥集团四年来的资产(zchn)

4、与收入增长亿元第七页，共39页。 新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人海外归国人员9人，硕士(shush)96人MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校，硕士(shush)及以上学历人员占管理团队总人数的35。新奥集团(jtun)管理团队学历结构图表第八页，共39页。目 录新奥集团根本(gnbn)情况 1薪酬改革目标(mbio)与实施2第九页，共39页。主要矛盾(zh yo mo dn)具体表现解决(jiju)思路多元化经营与集权式管理(gunl)的矛盾1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于

5、相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。新奥集团薪酬改革目标与解决思路人员能力与分配之间的矛盾1.企业开展主要倚赖于局部人员能力，还属“能人经济；2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍；逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。价值创造与价值分配之间的矛盾1.价值评价仍基于职位、能力、业绩

6、、上级印象、市场等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡向“价值创造过渡。第十页，共39页。主要矛盾(zh yo mo dn)具体表现解决(jiju)思路薪酬结构存在(cnzi)内在矛盾1.各薪酬工程付薪要素不明确;2.各薪酬工程结构不合理。整合薪酬工程，明确付薪要素；重新调整各薪酬工程比例。新奥集团薪酬改革目标与解决思路薪酬与绩效不挂钩的矛盾1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有表达于各级员工薪酬；3.绩效导向不明显。实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设

7、计薪酬与绩效挂钩形式。企业自定福利与社会保障体系的矛盾1.为鼓励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利工程；2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。根据“社会化的根本原那么，进行全面福利制度改革。第十一页，共39页。一、基于(jy)薪点的薪酬分配第十二页，共39页。主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其根本年薪；月根本工资参照(cnzho)职能工资制，与约定月薪差额局部以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。谈判(tnpn)年薪制新奥集团(jtun)五套薪酬方案主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其根本薪酬水平，表

8、达为薪点；月根本工资分为固定、浮动两局部，浮开工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个局部；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售鼓励方案确定；此类人员一般没有年终奖。业绩提成制主要针对生产一线员工，分为固定、计件时工资和年终奖三局部；固定工资确定原那么与职能工资制相同，计件时工资依据员工奉献和绩效考核确定，年终奖确定原那么与职能工资制相同。计时计件制主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三局部；固定工资确定原那么与职能工资制相同，课题经费依据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原那么与职能工资制相同。研发工程制第十三

9、页，共39页。新奥集团(jtun)薪点表单位廊坊燃气北京燃气长沙燃气石化机廊坊房地产固定薪点值11.081.050.91.2第十四页，共39页。新奥集团(jtun)薪点表特点薪酬等级重叠式结构薪点数4756第十五页，共39页。4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差 5等级差 4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差 4、5等的等差新奥集团(jtun)薪点表特点续第十六页，共39页。二、基于(jy)能力的薪酬体系第十七页，共39页。管理(gunl)类职位其他(qt)类职位提薪路径(ljng)薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业开展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业

10、人员，而多了许多蹩脚的管理者在以职位为根底的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。新奥集团原有薪酬缺乏多种职业通道第十八页，共39页。 新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的奉献大小，该奉献大小通过(tnggu)价值评价获得。新奥燃气控股产业集团(jtun)职种评估表第十九页，共39页。新奥能源装备产业集团(jtun)职种评估表第二十页，共39页。上岗培训(pixn)职位(zhwi)管理晋级(jn j)培训职位实习工资晋等调职留职二级职员二级资格评价绩效考核任职培训任职资格绩效管理薪

11、酬到达晋升要求积分到达晋升要求人力资源规划培训定职工资定等绩效考核一级资格评价一级职员转职种培训考试转职种资格评价转职种定级职位竞聘工资定等职位竞聘绩效考核任职培训工资晋等调职留职管理定级管理资格评价定编方案人员补充方案任职资格晋升方案职位晋升调整方案员工退休解聘方案退休解聘待遇确定绩效考核人力资源规划报告通过建立科学标准的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。基于能力薪酬体系的愿景第二十一页，共39页。三、基于(jy)价值评估的薪酬体系第二十二页，共39页。新奥集团职种、职位价值(jizh)评估评估(pn )工具明确职位(zhwi)设置明确职类职种划分任职资格最高等级评

12、价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范围职种A-A职类A123456789101112薪等职种职类行为标准职位说明书职位价值范围四等10987654五等8765432第二十三页，共39页。四、薪酬结构(jigu)的调整第二十四页，共39页。工 资固定工资浮动工资岗 位 工 资基 础 素 质 津 贴 奖 金职 位 津 贴加 班 工 资培 训 日 补 贴月 奖 金年 终 奖左边是原体系下的工资(gngz)结构图根据原工资(gngz)制度绘制，我们认为其中最主要的问题在于对薪酬各局部工资(gngz)、福利、年终奖的定义不准确。新奥集团原有工资(gngz)结构第二十五页，共39页。薪 酬工 资年 终

13、 奖固 定 工 资浮 动 工 资福 利工 资固定工资浮动工资岗 位 工 资基 础 素 质 津 贴 奖 金职 位 津 贴加 班 工 资培 训 日 补 贴月 奖 金年 终 奖新奥集团(jtun)薪酬体系重构第二十六页，共39页。未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。本次套改的过程(guchng)中，员工的薪点数根据其在原工资体系下的标准月收入，结合任职资格等级来确定。员工在原体系下的标准月收入是剔除了偶然因素的影响之后，员工的收入水平。本次套改的过程(guchng)中，普通员工的标准月收入=岗位工资+根底素质津贴+职位津贴+月奖金。其中月奖金为剔除考核因素的标准月奖金。正常(zhn

14、gchng)情况下的收入水平标准月收入实际月收入没有加班或者缺勤剔除由于偶然情况造成的员工收入差异考核结果正常避免员工某段时期的业绩结果影响其收入水平正 常 情 况新奥集团(jtun)新旧体系转换第二十七页，共39页。新奥的薪酬体系(tx)包括工资、奖金、福利、津贴等根本局部。薪酬结构(jigu)工资(gngz)固定工资浮开工资奖金年终奖总裁奖励基金福利国家法定福利鼓励性福利福利工资津贴奖金 津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬工程新奥集团新薪酬体系结构第二十八页，共39页。说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动局部的比例。所谓正常情况，是指企业根本完成

15、经营方案即实际经营结果既没有大幅度超过(chogu)方案，也没有与方案相距甚远，并且员工的绩效表现正常。按层级重新(chngxn)调整工资结构例如薪酬结构比例(bl)的重新调整第二十九页，共39页。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入(shur)中固定和浮动局部的比例。薪酬结构(jigu)比例的重新调整续按职类重新调整工资(gngz)结构例如第三十页，共39页。五、薪酬与绩效(j xio)的挂钩第三十一页，共39页。总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。年度超计划奖励鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励

16、。传递市场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。 职能工资制通过(tnggu)浮动薪点值挂钩；业绩提成制通过(tnggu)提成比例挂钩；计时件制通过(tnggu)单件产品计提率工时值挂钩。销售收入95%工资总额=销售收入5%（假设）工资计提比例为5%5%薪酬总额(zng )与绩效挂钩第三十二页，共39页。职工人数2003年592人竞争公司2004年647人工资总额2003年873.40万元6.22%竞争公司2004年

17、1066.975万元6.50%2004年1107.25万元6.75%销售收入2003年14031.34万元竞争公司2004年16415万元人均工资2003年1277.47元竞争公司2004年1374.26元2004年1426.13 元增长9.999%增长11.64%人均利润2003年0.844595元竞争公司2004年1.1159元2004年增长32.12%利润率2003年3.56%竞争公司2004年4.398%增长0.838%人均销售额2003年23.70万元竞争公司2004年25.37万元增长7.05%人均成本2003年竞争公司2004年增长年度(nind)薪酬总额方案第三十三页，共39页

18、。年初薪酬方案(fng n)制定确定(qudng)方案工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。月度(yud)实际工资发放根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。年底的奖金发放根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与方案工资的差额进行调整薪酬调整根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例影响下年度薪酬总额的制定年度薪酬管理模式第三十四页，共39页。绩效(j xio)对新奥员工薪酬的影响绩效影响(yngxi

19、ng)月工资总额以某企业职能工资方案人员(rnyun)为例：1.职能制月工资方案总额(A0)职能制年度工资总额月方案产量/年方案产量60%+月方案收入/年方案收入40% 2.职能制月实发浮开工资总额min(利润计提工资收入计提工资本钱计提工资),增长比例工资 绩效影响当月浮开工资1.当月浮动薪点值=当期浮开工资总额/员工浮动薪点数员工考核系数+加班薪点2.员工当月浮开工资=浮动薪点值员工浮动薪点数员工考核系数+浮动薪点值*加班薪点 3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重1.员工年度考核系数= 月度考核系数2.年度考核等级与晋级对应关系：绩效影响员工年度薪级晋升年度绩效考核结果A