(整理)KPI业绩考评体系的建立

1、为了(wi le)加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需要建立业绩考评体系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 业绩考评体系定义 业绩考评体系是一整套覆盖各项职能(zhnng)和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。*1第一页，共二十五页。业绩考评(ko pn)与鼓励沟通流程公司 薪资结构(jigu)与薪酬和季度

2、奖计算实例 考核对培训的支持作用员工鼓励方案工 作要 点 负责人 管理(gunl)参谋 公司高层、人力资源部鼓励沟通考核过程 指标确定 考评实施流程及沟通流程评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 第二页，共二十五页。的制定(zhdng)方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营方案和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成方案、确定各部门的预算；在

3、定岗(dn n)定级的根底上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的；部门(bmn)经理级干部 副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要指标：与整个公司和管理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要指标：根据各部门实际情况例举例一第三页，共二十五页。关键业绩指标的制定(zhdng)方式第一步：开发业务(yw)“价值树“价值(jizh)树第二步：确定影响大的“关键业绩指标第三步：将“关键业绩指标分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标影响巨大的“关键业绩指标对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指

4、标总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二第四页，共二十五页。第一步：开发(kif)业务“价值树资本(zbn)投资回报利润(lrn)投资资本销售收入本钱流动资本固定资本举例二潜在可能的“关键业绩指标每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨本钱存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第五页，共二十五页。第二步：确定影响大的“关键(gunjin)业绩指标举例(j l)二潜在(qinzi)的“关键业绩指标在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，那么对回报影响的情况百分比1541299

5、322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第六页，共二十五页。第三步：将“关键业绩(yj)指标分配给有关经理举例(j l)二 总裁资本投资回报销售收入增长(zngzhng)利润.经营运作付总裁每吨产品总本钱每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第七页，共二十五页。第四步：确立(qul)“关键业绩指标在未来(wili)三年重视资本投资回报率()到达30%将经营(jngyng)利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产本钱降低10%2001 2002 200326% 28% 30%82

6、% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70举例二产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标第八页，共二十五页。每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现(bioxin)及下月度工作方案 沟通(gutng)方案 工作(gngzu)总结 交流沟通收集业绩数据收集取得数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排各部门按照下月度工作目标与方案开展工作由直接上级通知各人员总裁会议决定

7、，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成方案考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施鼓励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是考评的根本原那么，公司可根据实际作相应调整第九页，共二十五页。评分依据各职位的具体考核指标计算而得出(d ch)某月评分标准表举例实施(shsh)举例以权重反映(fnyng)各指标的相对重要性该职位可控指标，且可以反映业绩到达目标定为3分，为高业绩者留有空间第十页，共二十五页。填写(tinxi)评分表指 标 权 重 资料(zlio)来源 评分表综合(zngh)评分 得 分 目标值 实际值姓 名填表时间部门/ 公司职 务 用户数市场部200X年X月X日财

8、务财务网站网站市场部第十一页，共二十五页。由直接(zhji)上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与单独进行交流)交流沟通(gutng)程序： 汇报本月工作要点和下月工作目标 与各经理讨论评分结果 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的(md)：参加者：时间：交流沟通初步的考核结果给提出意见和解释问题的时机 约半小时第十二页，共二十五页。主持召开总裁(zngci)会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的：在考核的根底上，对各部门本月的工作业绩(yj)作全面总结和考核，并制定下月的工作方案参加者：总裁与副总裁主持者：会议时间：2-3小时总裁会议议题：总结

9、本月各部门的工作成果以考核结果为根底，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾(modn)制定下月公司及部门的工作方案第十三页，共二十五页。制定方案后，由直接上级与各经理沟通(gutng)下月工作方案交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作方案答复员工可能提出的问题双方就下月方案及实现方法达成(dchng)共识目的(md)：参加者：时间： 下达下月工作方案 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时第十四页，共二十五页。评分(png fn)流程计算(j sun)综合得分参照评分(png fn)标准进行打分统计实际完成情况期初

10、制定目标标的根据公司经营方案及各部门、的方案、预算取得各指标的标的工 作要 点 举 例销售收入：30万目标：每月提交报告取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算实际销售额：32万实际：经常延迟5天提交报告参照评分标准进行打分，并填入相应表格中得分：2分将各项得分加权平均，得出综合评分第十五页，共二十五页。远 超 目 标5超 过 目 标 4达 到 目 标 3远 低 目 标 1低 於 目 标2可折算(sh sun)性指标销售收入达标(d bio)3027例1实际(shj): 32例2实际: 293-可折算性指标尽量折算定性指标例1实际:介于5分和4分之间例2实际:介于2分和1分之间

11、评分标准产品开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远 超 目 标5超 过 目 标 4达 到 目 标 3远 低 目 标 1低 於 目 标2定性指标可以取整或半分评分标准评分时可以尽量进行折算第十六页，共二十五页。指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员(rnyun)的调查户用下 属被考核(koh)人上 级相关(xinggun)部门：满意度综合评价第十七页，共二十五页。人力资源系统 - 公平、

12、具竞争力的薪资(xnz)水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的根本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格(hg)的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定(qudng)薪资水准的两维准那么强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱薪资体系第十八页，共二十五页。员工薪金(xnjn)与季度奖确定季度(jd)奖计算公式:季度奖=工资系数平均员工每月薪金=根本

13、工资+岗位(gng wi)工资+浮开工资*考核系数注考核系数:根据值,计算系数,其公式为值的平方/3的平方第十九页，共二十五页。总经理主持召开高层(o cn)经理决策会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩目的：在考核的根底上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定(judng)年终奖惩方案参加者：总经理、各副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题： 总结本期间公司及各下属公司的工作成果 以考核结果为根底，对部门经理本期间的工作绩效(j xio)进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确

14、定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人开展问题总经理单独决定副总级干部的奖惩第二十页，共二十五页。各经理的年终奖主要(zhyo)根据其年度综合评分和根本工资确定年终奖计算公式:年终奖=月根本(gnbn)工资年终奖系数综合评分年终奖系数(xsh)确定表综合评分经理类别下属公司总经理 其他中高层经理320012第二十一页，共二十五页。举例(j l)：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如(lr)根本工资：5000 元/月月根本(gnbn)工资年终考核结果1-5分年终奖=500013.35=16750元年终奖=月根本工资年终奖乘数得分举 例第二十二页，共二十五页。决定奖惩之后，由直接上级与被考核(koh)人单独交流奖惩决定交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 答复被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成(dchng)共识目的(md)：参加者：时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时第二十三页，共二十五页。KPI指标(zhbio) 权 重 人力资源部负责实施奖惩(jingchng)决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例KPI得分(d fn) 得 分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/ 公司职 务总经理意见：签 名：日 期：第二十四