项目策划管理是IT服务企业的运营管理

1、项目治理是I服务企业的运营治理IT服务企业是一种典型的项目型业务模式,即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目,充分反映出企业的市场战略。1项目治理是I企业运营治理的战略决策 IB公司前E郭士纳(LouisVGetner），成功领导了BM公司从产品提供商到服务提供商的转型,他在谁讲大象不能跳舞中写道，“我在服务型公司(麦肯锡公司和美国运通公司)和制造型公司（RJ纳贝斯克公司）都任过职。我仍然要强调的是，服务型公司比其它类型的公司要难管得多。” 在郭士纳的领导下,M服务收入连年增长，B全球服务事业部差不多成为BM公司收入最大的部门。IB在IT服务方面取得了

2、辉煌的成绩,其成功的关键之一，是运营治理上采纳以项目治理为核心的治理框架。郭士纳特不重视项目治理，曾多次指出，BM公司的业务是以项目为基础的业务,确立了项目治理在I公司的战略地位。伴随着BM公司服务业务的不断进展,项目治理差不多成为IBM服务业务治理的核心运营治理体系。 IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式,为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目,充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便能够充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部都IT服务的项目型企业。国内行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也

3、差不多上项目型企业。 IT服务公司要比制造型的公司更难于治理。全然缘故在于，IT服务是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的治理模式和治理实践。相比之下,制造企业，差不多有上百年的治理实践,其治理架构特不成熟，反映在治理系统上,有企业资源规划（EP)软件,在MBA的课程里，有一套现成的完备的治理模式和治理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些治理模式的经理人。假如设立一个制造型的企业，能够从市场上快速组织一个制造企业的职业治理团队，该团队能够按照一个明确治理架构，迅速投入开展工作。然而关于国内不断进展的T服务企业，没有清晰的运营治理架构,目前市场上也缺乏服务运营的治理人才。 麦肯锡中国

4、创始人潘望博先生离开中国时,指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的,出色的营销能力,杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力,对国内不断进展壮大的IT服务企业，差不多成为制约这些企业进展的一个瓶颈。 IT服务是项目型业务,企业的运营治理包括了销售和生产，即销售项目和执行项目,而且销售项目和执行项目又是通过项目治理紧密的联系在一起，因此项目治理确实是企业的运营治理,项目治理必定是IT服务企业运营治理的一项战略决策。项目治理必须为企业的高层如O和董事会所关注,而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注,把项目治理定位到企业运营治理的战略决策，使其

5、成为企业战略规划的一个重要部分。 建立以项目治理为核心的治理体系 项目治理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特不强调，企业项目治理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行治理,而是讨论如何建立企业以项目治理为核心的治理体系。企业高层制定项目治理方面的企业战略,其目标是治理好企业所有的项目。企业项目治理战略规划的工作,确实是在企业建立一套项目治理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目治理为核心的运营治理体系。项目治理方法和业务流程相互配合,在实践中进行优化,将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。2.1设立项

6、目治理办公室（MO) 企业实施项目治理战略规划，建立项目治理体系的第一步是设立负责推动项目治理的组织。如此的组织通常成为项目治理办公室(PMO，ProjeanamtOffie)。企业高层直接领导项目治理办公室（M)的工作，是实施项目治理战略规划的关键。 项目治理办公室(MO)是在组织内部将项目治理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用,能够确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目治理最优实践的中心,是企业提高项目分析、设计、治理、检查等方面能力的关键资源。 PMO是企业项目治理的核心,它在企业项目治理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所

7、不同,一般来讲，PMO能够执行以下三种角色： 1.项目治理的支持者：为项目治理提供治理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识治理等支持服务。 2.项目的操纵者： )资源的分配:为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。 )项目打算审批：对每一个所支持项目的项目打算负责,进行项目打算的审核，保证项目打算的可行性和最优化。 c)项目检查和分析:持续监控项目,确保项目按照打算执行，并能够成功完成。 3.项目战略的治理者: a）制定项目治理的标准：为组织开发和选用适用的项目治理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。 b）建立组织的项目治理文化:证明项目治理的价值,形成项目

8、治理的统一认识，并在组织内部推行项目治理的标准。 c）项目群治理(ProjetortfoloMangement）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标,同时能够为公司带来相应的利益。 不管是BM公司，依旧H公司在其项目治理体系的建设过程中,都设有类似的项目治理办公室的组织，并发挥着重要的作用。 .建立企业项目治理方法 企业项目治理战略规划的第二步是建立或明确企业项目治理的方法和过程。图是一个项目治理方法的差不多框架。 项目治理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目治理方法建立项目的目标和整体实施打算，能够关心企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同

9、的项目目标和治理基准。结构化的项目治理方法能够关心整天忙于日常经营活动的企业治理人员,以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。 项目治理的过程能够采纳PMBOK的项目治理过程划分,即启动过程、打算过程、执行过程、操纵过程和结束过程，如图所示。不管项目本身的特点依旧时期的划分,治理项目的过程差不多上差不多一致的。项目治理过程一般都会反映到企业的业务流程中。IM全球服务事业部有自己的项目治理标准方法，即全球项目治理方法（WPM）。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前,全球标准的项目治理方法是FocusM。 国内IT服务公司能够针对企业目前项目治理的应用状况和项目过程的特点，构建一个简明的项目治理

10、方法,作为项目治理体系的基础。该项目治理方法,随着企业项目治理工作的不断深入,不管是治理方面,依旧技术方面,能够逐步进行丰富。这也是企业项目治理知识积存的一个过程。2. 项目治理方法与业务流程的集成 企业项目治理战略规划的第三步是将项目治理方法与企业的业务流程集成,建立以项目治理为核心的业务流程。 企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般讲来，公司运营治理走向成熟的标志确实是具有明确的业务流程和相关标准。 在M公司和惠普公司,业务流程方面的审查，是业务部门同意公司的业务执行审计中的要紧内容,通常涉及以下问题:该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流

11、程;该部门中的有关人员是否都同意过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。 以项目治理为核心的业务流程是基于项目治理的过程设定的。基于过程进行治理是企业治理的方向。比如在R软件厂商中,SAP公司基于企业业务过程治理设计的R软件,淘汰了众多公司基于企业部门职能治理设计的ERP软件。 过程治理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成时期，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，能够适应市场的变化并快速做出反应,因而具有专门大的弹性。而且当部门和组织进行调整时，一般可不能涉及业务

12、流程的调整。如此，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。 IB全球服务事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程差不多上以项目治理为核心，基于角色定义的过程治理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocsP方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engaement Life Cyce rcess),由以下六个时期组成:项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证时期、项目的后续支持。 3 实施项目治理体系的建议 项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。依照企业的状况，该过程需要半年到两年的时刻。通常，项目战略规划实施过程分为三个时期:企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目治理战略的目标，并承

13、诺实施项目治理战略；建立企业的项目治理方法和以项目治理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目治理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。 3.选择项目和项目的初始过程 项目的选择和打算是国内企业项目治理上的薄弱环节,也是建立项目治理流程中需要特不加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个要紧时期:项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。 项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机、进行简单评估,确定可能的目标项目,初步选择适合本企业的项目,然后对项目进一步分析，与客户进行沟通,制定

14、项目方案和打算，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。 在项目选择过程中，关键是对项目的定义和打算差不多有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时刻表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行治理。BM公司的一位资深项目经理讲过,“好的项目经理选择对的项目”,专门有道理。也确实是讲，项目经理在项目的开始前,必须对项目进行分析,推断项目是否正确，是否能够执行完成。 尽管项目经理常常没有选择项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标,对项目进行分析，研究项目打算的可行性。

15、当发觉项目与初始打算有偏差时,必须与有关人员沟通，达成共识,得到客户和公司领导有针对性的承诺,以便项目能够按照打算进行。 项目选择过程是以项目治理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有如此，项目才能为公司制造价值。 32项目治理的财务体系是绩效考核的基础 建立支持项目治理的财务体系是IT服务企业运营治理的基础,也是企业进行绩效考核的基础。国内专门多服务企业财务上没有进行按照项目进行核算,而是按照部门进行核算,项目经理得不到所负责的项目的财务的执行状况，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据,项目的成本治理就成了一句空话。项目治理的

16、财务体系，首先必须能够按照项目进行核算,其中人工时和人工成本是个关键。人工是IT服务企业的要紧成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划,确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录职员在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应该计入的人工成本。 其次,是能够按月进行项目的绩效统计,其中收入确认方法是关键。因为IT项目的周期较长,专门多项目是跨企业的财务核算周期的,按月进行项目绩效统计,确认项目的收入和成本,是项目治理财务体系的关键。建议关于大项目采纳完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。 在此基础上,能够设计企业的部门、项目经理、技术人

17、员的考核指标,同时财务方面能够按时给出具体的数据。例如:技术人员在项目中工作的时刻是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的操纵是项目治理考核的关键,每月项目的收入和成本能够反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。 3.3把项目风险治理落到实处 风险治理的过程由建立风险治理打算，进行风险识不，进行风险分析（定性和定量）,制定风险应对打算,监控风险组成。风险治理和质量治理一样,都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理通过培训，了解了项目中风险治理的过程和步骤,由于公司层面没有明确的程序和制度，差不多上没有落实。风险治理是目前国内I服务项

18、目治理中相当薄弱的环节。 通过为国内公司进行的项目经理的培训工作，能够专门明显看到在风险治理方面的问题。专门多公司没有明确要求项目经理制定项目风险治理打算,有些公司的项目经理只是在项目启动时,按照要求进行了风险识不和分析，制定了风险应对打算,以后再也没用关于风险治理的活动。专门少有公司进行正式的项目风险监控。例如,某公司的项目经理反映,公司因为市场的缘故，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，然而对开口合同没有充分重视,而只是进行日常项目治理,到项目后期，因为是开口合同,项目验收出现大量问题，成为失败的项目。那个例子中,项目经理忽略了开口合同的风险,然而假如公司有定期的项目治理风险检查制度,是能够提醒督促项目经理进行此风险操纵,在项目早期解决掉开口合