万科与金田地产典型案例对比分析

1、万科与金田地产典型案例对比分析万科集团的前身是深圳现代科教仪器展销中心，成立于1984年。早期的业务是从日本进口投影机与录像机开始，后来逐渐扩展自己的业务范围，从进出口，零售业、娱乐业、房地产、广告影视等一系列开始经过几十年的发展，现在已经成为中国内地著名的房地产龙头企业。1991年万科在深圳证券交易所成功上市。在1992年万科的领导层做出了一个重大的决定，那就是把万科以前制定的多元化经营的战略向万科以房地产为核心业务的专业化经营战略。此时万科确立以城市住宅作为主导产品，不断加强其专业化领域的优势地位。1993年1月对于万科是一个不寻常的时间，万科在上海召开了务虚会，在会上万科领导层一致同意万

2、科将会放弃经营多年的综合商业战略模式，提出了积累资本形成核心产业优势的方针政策，确立集中精力发展城市房地产行业的幵发。1993年后，万科逐步收缩业务向住宅房地产进行过度，投放资源由12个城市向北京、天津、上海、深圳集中。万科1991年实行的综合商社发展模式，虽然在规模上的胜利可以暂时掩盖一切矛盾与弊端，但是并不能解决所有问题。跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿的营业收入时，无论怎样都很难在获得进一步的前进。同时，由于万科的多元化经营战略节奏太快。并且这些项目的规模又很小，市场占有率低，要增加成本，企业需要分散更多地资源。这又加剧了企业无法满足投资的增加和扩大规模所带来的问题。

3、根据企业的报表显示在1988-1993年里，企业的净利润，净资产收益率连年保持20%以上的增长，但实际上万科的业务并不稳定，没有竞争力。在1991-1993年中国正好处于泡沫经济时代，很多企业面临着重大的选择，万科在付出了巨大的代价之后决定企业的战略需要调整。万科调整的战略包括：1、把企业的多元化经营转向专业化经营，向房地产行业进行。2、细分房地产行业市场进行有效地切入与经营。3、企业资源进行收缩集中，由12个城市向北京、上海、天津、深圳集中。4、企业分步去多元化业务，进行归核化战略调整。5、企业于1993年发行企业股票，募集资金，保证了企业核心业务资金的充分供给，企业核心业务的经营实力进一步

4、加强39】。万科战略调整之前，万科是一家拥有55家附属及联营的企业，业务遍布数十个行业与全国各地，但是万科发现虽然企业涉足领域广泛，但是没有一个拳头产品，更不用说行业优势，更令人担忧的是，这些庞大的业务使万科发展举步维艰，万科必须要变革。战略调整之后的万科，显示出勃勃的生机。企业得到了快速发展，同时万科加紧自身在核心业务房地产领域的布局，在这一行业精耕细作，企业的品牌与认可度得到提升与认可，利润快速增长。2000年，公司通过增资配股的方式在资本市场上募集了 6. 25亿元人民币，企业拥有了大量的资本，并没有投入到企业不相关的业务中来，全部用于企业拳头业务的开展。先后投资于深圳、上海、天津及北京

5、的住宅项目及零售业务，企业规模进一步扩大，实力进一步加强。同时，万科开始引入战略投资者，引入具有央企关系的华润集团，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本15. 08%。到2001年，万科将自身持有的万佳百货的股权全部转让出去，自此万科已经完全成为一家以房地产作为其主营业务的企业，专注于房地产的幵发与销售。万科地产以深圳起家，坚持以长三角、珠三角、和环缴海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，通过十几年的精耕细作，企业营业收入每年都保持较大的提升。2003年万科进入第三个发展阶段，企业的战略也从以核心业务为主要经营方式过渡到把核心业务做到专业与精细更高要求的层次，成为全国住宅企业销

6、售冠军。这一阶段的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。2004年9月，公司19. 90亿元可转换公司债券公开发行。同年在万科集团20周年庆典系列活动之际，发布了未来H)年的中长期发展规划。2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，以总计18. 5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益。至此，万科以80%的股份控股南都房产，完成了国内地产业有史以来最大的一次并购案。通过此次并购，万科一次性获得了项目资源269.2万平方米，其中杭州项目174.1万平方米。本次并购后，万科不仅成功进入了谋求己久的浙江市场，而且完成了公司制定的珠三角、长三角、

7、环勸海三大核心区域齐头并进的“3+X”的区域发展战略布局。2005年，万科建成中国第一幢6层高工厂化”生产试验楼，由此迈出了工厂化生产住宅的关键一步。2006年，万科提出了 “变革先锋，企业公民”的主题年口号，着力做好三方面的工作:a、推广廉租房建设;b、设立专门用于居民旧村落保护的基金;C、推进节能环保运动。万科A公的布年报显示，该公司2009年实现营业收入488.8亿元，归属上市公司股东的净利润53.3亿元。较2008年分别增长19.2%和32.1%。各项经营指标也全面超越2007年，成为国内首家销售金额突破600亿的房地产公司。度过2008年全球金融危机后，各项经营指标也全面超越2007

8、年，万科甚至一度成为中国文科大学生向往的公司411。万科这家二十多年前成立的企业现在依然健在，且企业发展的欣欣向荣，这样的企业在中国是屈指可数的，也是令人尊敬的企业。2011年万科的销售收入达到了 1000亿元，跨入1000亿收入的特大房地产企业。因此，万科无疑是中国房地产企业中的标杆企业。现在的万科所实行的战略也是经过系统的分析与论证之后确定出来的。以房地产行业作为企业的主导业务，多元化战略完全是为核心业务来服务的。万科所涉足到的物业管理与超市项目都是房地产业务的补充，为房地产的良好发展提供了强大的支持作用。在经历了一系列战略的选择与调整之后，现在万科的战略非常清晰，专注于房地产行业，更细致

9、的专注于住宅领域，把精力用在自己更加擅长的地方。今日的万科已经完全去掉了多元化战略给企业带来的负担，轻松上阵。目前万科的战略特点可以表现为：(1)专营房地产，房地产行业在中国依然有很大的市场，企业依然有很大的发展空间。因此万科的董事长王石决定了采取“归核化”战略，聚焦核心业务。剥离掉不相关业务，集中精力做正确的事情。(2)在房地产领域加快战略扩张，核心业务产业化，房地产行业虽然有很大的市场空间，但是竞争也日益激烈。随着国内具有国企背景的企业进入房地产行业，面临着WTO后国外房企的吨吨逼近,对于房地产行业来说资金和土地是其必须拥有的实力，因此加快布局战略扩张，核心业务产业化，与一些企业进行联合开

10、发成为万科与其他竞争对手竞争的主要手段142。(3)细分市场和专业分工带动了产业链的清晰定位万科的发展战略以房地产里的住宅领域为自己的幵发对象，放弃自己不擅长，不熟悉的商业地产和休闲地产，在这一领域精耕细作，现在的万科住宅无论品质与品牌都得到了人们的认可。树立了高端的品牌形象。同时万科放弃了早期房地产行业的“一条龙”服务模式，从原先的买地、建造、卖房、管理到专注于房地产的开发与建设把代理销售和设计、咨询顾问等外包给专业的第三方机构来进行服务。产业链上的各个企业定位越来越清晰。万科正在以开放的姿态与战略眼光与战略机构进行合作，借助不同行业的资源与力量进行自身的提高与发展。(4)相关多元化成为核心

11、业务的有力补充万科现在的战略并没有完全去多元化，经过这么多年来对于多元化的探索研究，万科己经可以充分选择和控制多元化的规模与程度。万科所进行的多元化可以认为是专业化经营的补充。因为像超市项目与物业管理项目是与开发的楼盘长期共存的，这些项目万科自己来做，不仅可以保证他们的服务与作用的最大化，同时也是在宣传万科的产品，吸引客户，把附加产品的效果达到最大。万科一路走过来，也是在不断探索中寻找正确的发展战略。研究表明，在中国开始了解多元化战略的时代下，很多企业也包括万科在最初也选择了多元化经营的战略。我们来总结就是先做加法，在做减法，现在开始做乘法。1984年的中国，正在改革开放的时代驱动下进行着经济

12、改革。深圳这个普通的地方，成为了改革幵放的前沿。也是在这里，诞生了万科。万科在最初的时候，做的是加法。万科的领导人把多元化作为企业发展壮大的首选战略。因为在当时，中国正处于改革开放的初期，各种各样的行业幵始出现，人们的需要也日益加强，在这个时候，多元化的经营是企业的普遍特征?。什么赚钱就做什么是企业家的普遍心态，大多数企业家没有所谓的战略制定，更多的战略来源于企业家个人的能力和当时的经营大环境所驱动，冲动的投资与扩张都是企业发展的常态。万科开始由卖饲料起家，后来经营起投影机和录像机，再后来万科进入贸易，工业，房地产、文化传播、证券投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气等几十个行业，由于经营的项

13、目众多，万科变成了一个涵盖多种行业跨业经营的企业。万科这段时间并没有自己的核心业务，也没有所谓的专业化经营战略，在当时万科的领导人认为，只要经营的业务可以给企业带来利润，并且跨的行业越多，企业的风险就会越小，企业就会发展的越好，因此万科整整用了十年时间进行着多元化经营战略。1993年，经营十年的万科做出了重要的决定，由以前的多元化战略变为专业化经营，企业开始剥离掉那些与企业不相关和没有给企业带来利润而占用企业大量资源的业务，脱离多元化经营战略。在当时，万科的领导人已经开始反思多元化经营在这十年来究竟为企业的发展提供了多少益处，开始寻找可以依靠的长期经营的业务。万科在1998年己经涉足房地产业务

14、，1993年之前只是万科众多业务的其中之一，并没有核心业务的概念。想要专心做减法并不是一件容易的事情。万科选择房地产开发作为企业日后的核心业务是基于以下几方面的考虑因素：(1)随着对于住房的需求增加，万科敏锐的发现随着国内经济的快速发展，百姓的收入渐渐增加，这个时候人民的生活水平需要同时进行提高。住和老百姓的生活关系密切，房地产市场的需求将会逐渐扩大，来满足人民的住房条件的需要。(2)中国经济的发展离不开房地产行业的发展，在当时环境下，政府鼓励和支持房地产行业的发展，各种优惠条件也吸引很多企业选择房地产行业，也包括万科。 (3)万科自身的原因。万科的业务众多，最多的时候，企业进入的行业有几十种

15、。万科虽然多元化经营获得了很好的利润收入，但是却不稳定，没有竞争力。尤其在1991年到1993年，中国市场进入泡沫经济时代的这两年，寻找核心业务也成为万科当前必须要解决的问题145】。(4)万科的多元化经营在经历了将近10年的稳定增长之后开始乏力，尽管万科进行了分析与调整，但是增长依然乏力。市场己经不是10年前那种不规范，只要进入就可以赚钱的时代。并且这个时候，市场上的竞争对手也越来也多，竞争越来越激烈，万科必须面对不同行业的不同对手，疲于奔命。(5)万科的管理、经验与人才并没有达到进行多元化经营的水平，万科的多业务专业化程度并不高，在早期这种问题并不明显，但是随着要求的不断提高，管理与经验，

16、人才的要求进一步提升，在这种情况下，万科需要把已经成熟的管理研发、经验与储备、优秀人才放在某一行业，在这一行业做强做大，突出自己的拳头产品。万科的战略调整保证了万科的健康发展，也去除了多元化战略给企业带来的风险。万科的专业化回归也是希望企业可以在某一领域做强做大，万科在减法过程中去除了不相关的业务，当初的怡宝蒸谐水、万科国企广告公司、万科百货、万科工业、万科贸易等等都被万科从业务中脱离出去，真正留下的则是万科需要认真做好的行业产品。在经历了 10年的减法之后，万科变得更加灵活与充满活力。万科的重心放在了他的核心业务房地产，将企业中最优秀的人才，最好的经验、最先进的管理理念投入到这个行业中去。万

17、科得以在今日这么受到人们的认可与行业的尊敬与万科的战略是相联系的。今天的万科依然是中国最好的房地产企业。在经历了加法与减法的战略选择之后，2003年是万科第三个阶段战略的开始。现在的万科做的是第三个阶段的任务，开始做乘法，就是注重专业化与精细化经营。这是现代房地产企业可持续发展的必然趋势。专业化与精细化经营的优点包括：(1)专业化与精细化经营是国际化的表现现代企业应该走专业化与精细化发展的路子，因为国际化需要专业化与精细化作为基础。专业化要做好需要做到企业内部的产品专业化，管理的专业化与资本的专业化。精细化则要求企业的产品在专业化的基础上更注重品质的提升与管理【?，要求企业放弃以前那种粗放型的

18、经营模式，把精细化管理与专业化管理相互结合。只有这样才能打造出具有国际化水平的企业与产品。国际化要求企业更高，更规范，这也成为企业成功的关键因素。(2)专业化与精细化是企业核心品质的有力保障企业的产品究竟怎样，是否可以得到消费者的认可，这和企业的核心品质密切相关。房地产企业的品质包含专业、质量保障、客户服务精细。在产品设计上要求专业，从工业设计到核心设计到服务体系方面，这些都需要专业技术，企业的管理需要通过精细化的管理来组建高效的管理团队，当企业的资本有限的时候，企业可以通过专业化与精细化的结合，集中优势资本，专注于某一产品和服务，提供优秀的产品，使企业的核心品质得以保障，并且得到消费者的认可

19、。(3)专业化与精细化是企业可持续发展的关键房地产企业发展最重要的三个要素是资金、土地和管理。专业化与精细化则是房地产企业管理中包含的核心要素。管理完善，运作专业，品牌良好的企业不仅会形成良好的市场竞争力，而且成为市场资本追逐的对象。与资本的成功对接不仅会使企业拥有了很强的拿地实力，而且会成为未来房地产行业的整合者丨47。在整合成为主流趋势的时代，行业逐步走向成熟的时候，专业化与精细化成为国内房地产企业一决胜负的关键。(4)企业想要能够获得好的效益必须进行专业化与精细化管理随着金融、土地和审批手续的日益完善，房地产业的门檻越来越高，产品与消费者的成熟程度以及竞争将会更加激烈，使得产品同质化现象

20、进入到一个更令人瞩目的高度。此时，通过专业化与精细化提升核心品质，注重细分市场的开发，幵发出更加精良，满足不同消费者需求的产品，则是企业获得效益的充分条件。通过对万科的战略分析，我们可以清楚的看到，现在发展良好的万科，虽然在战略上也曾经出现过错误，但是万科并没有抱住错误的战略不放，而是努力去改变自己的战略规划，尽管万科为了自己的核心业务舍弃了一些业务，但是最终证明这是正确的方法。现在的万科已经拥有了一支良好的管理团队，已经能够非常好的制定企业的战略，并且这些战略朝着越来越清晰，越来越精细化的方向进展这些均有利于万科对于企业发展之路的正确把握，即企业的真正生命力所在根据具体的情况调整战略，管控风

21、险，学会取舍。万科的顺应市场，调整战略、规避风险、学会取舍、领跑发展也是万科能够超越市场挑战与威胁，确保轻松，快速、健康成长。深圳金田房地产成立于深圳特区，成立时间是1984年，其前身是深圳纺织工业代销公司。早期该企业进行的主要业务是纺织代销，后来和万科一样把业务从单一做到多元化经营。1988年金田实现了股份制改革重组，其后提出上市申请。金田在1991年在深圳证券交易所上市，与万科是同一年上市的企业，成为在深交所上市挂牌的老五股之一。金田在其其后的发展重点和许多当时的企业一样，过度依赖多元化战略，涉足到不同行业进行经营，到1993年，也就是企业成立十年的时候，金田已经同时经营着33个子公司，公

22、司业务跨行业，跨地区经营，包括房地产、纺织、磁盘生产、零售业、外贸、印刷、水泥行业、汽车出租等不同行业。金田在经过十年的多元化经营发展之后，并没有像万科一样去考虑定位自己的发展战略，依然坚持走多元化发展的道路，并且其多元化朝着非相关多元化进行，从最初的进入零售业，能源类、制造业等具有相互关联的行业到进入自己并不熟悉，擅长的行业，走的是一条更加多元化的道路，一直在做加法。金田在1993年之后的多元化朝着电力行业、咨询行业、服装行业等非相关行业投入。虽然企业的子公司，业务一直在增加，但是却少有盈利，而以前金田利润较高的房地产行业却因为投入不足出现停滞甚至萎缩状态。由于涉足行业太多，过多的分散了企业

23、本身的精力，不仅没有突出的产品作为其主要收入来源，反而因为进入行业太多，缺乏有效的管理经验，各个子公司之间相互争夺企业有限的资源，而同时企业的外部环境发生了很大的变化，企业并没有能力进行改变。企业希望的是多元化产生的协同效应与风险分散作用，并没有考虑选择企业的核心业务，始终进行的是厨房型的经营模式。到2000年的时候，金田的各个业务出现连续亏损，2000年时高达60527万元，金田与各个子公司及来往业务单位又相互担保，由此造成的担保连带责任是深金田步入退市深渊的另一重要因素。查阅和统计深金田自1991年上市以来，至退市前，金田涉及官司104项，涉及的资产包括了深金田的大部分项目，涉及金额14亿

24、元人民币，仅财务负债即为11亿元，累计欠息3亿元，每年8000万元的沉重利息负担，债务涉及7个地区、18个金融机构。从2000年开始，深金田的年报显示其主要经营活动就是忙于转让资产、筹划重组，在2001年7月证监会还给予宽限期。无奈，主要的几块资产都涉及经济纠纷案，本来是打算通过转让用来扭亏的资产，却大都被法院冻结，造成转让的失畋，直接影响到资产重组的进度。如拟转让给辽宁威祥公司的深金田上海分公司的资产，由于涉及诉讼案件法院强制冻结，截止至5月底仍没有解冻，这部分资产转让所形成的权益本是2001年否扭亏的关键因素。由于官司缠身，诉讼案达到数十起，尽管金田意识到需要转让自己企业中控制的不相关行业

25、的经营企业，但是由于企业亏损严重，涉及金额高达数十亿元，在被深圳证券交易所确定为ST股之后，2001年戴上了 PT的帽子成为了特别转让股票。2002年金田提出恢复上市的申请，试图重新上市，但是在当年被深交所拒绝受理恢复上市申请。之后金田公司股票退市转入三板市场【49。金田的多元化战略在前期的经营发展中给企业带来了发展，但是金田的领导人并没有像万科一样分析企业的发展究竟需要怎样的改变，当中国经济经历了两年连续泡沫时期，万科成功突围，聚焦于房地产这一熟悉与擅长的行业，而金田却因为战略的错误使企业的发展严重滞后，给企业带来了经营危机。我们总结金田的战略特点为：(1)金田一直把多元化作为企业发展的首选

26、道路，但却没有看到企业所处的环境是动态的，不断变化的，企业需要进行对应的变化与调整，才能适应这种变化。(2)金田过度相信多元化给企业带来的优势，相信多元化可以分散风险。当企业需要改变时，不是对多元化的业务进行分析研究，从本身找出问题，怎样把企业的优势体现出来，保持盈利、而是相信是多元化的程度不够，继续加大加深多元化战略，不仅没有把企业的盈利提上去，反而制约了企业的发展。(3)金田并没有成熟的战略理论可以拿来使用，企业缺乏具有多元化丰富管理经验与人才，没有合适的人才来应对企业的多元化提出好的解决方案。管理的落后与经验的不足，加上企业资金的有限，造成了企业的整体实力跟不上企业发展的瓶颈问题。(4)

27、企业没有很好的风险控制标准，缺乏风险控制的能力。企业何时进行多元化，选择哪些行业进行多元化，多元化与企业业务的关系，多元化经营之后如何进行衡量与风险的控制，后多元化时期的战略调整这些手段与控制的缺失，也是金田经营失畋的重要因素。金田的多元化发展之路可以概括为相关多元化和非相关多元化的混合经营。企业最初选择多元化经营时并没有考虑相关与非相关多元化的选择问题，而是认为哪个行业挣钱就进入哪个行业，并没有真正理解企业多元化经营的含义。这一阶段今天走的是没有前期选择与评估，盲目多元化的道路。但是当时大的环境允许这种盲目多元化的发展，因此企业在最初的十年里也获得很大的发展。在1993年，金田多业务经营战略

28、为金田带来了 10. 54亿的收入，税后利润达到了 1. 17亿元，同比增长33. 8%和122. 8%,企业在多元化经营中获得了发展。但是当1993年之后，国家幵始进行宏观调控的时候，问题就开始涌现出来。这一年，国家釆取紧缩银根，控制信贷规模等抑制经济过热的政策。原先可以轻而易举贷款的现象不复存在，由于金田的多元化扩张的速度太快，很多项目需要资金的投入，而金田前期经营获得较高利润的房地产行业也受到了冲击，这个时候本是企业领导人应该对多元化进行反思的时候，但是金田提出的战略口号“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司迈进。希望通过加大多元化分散企业的经营风险，通过多元化经营克服政策、制度、环

29、境的影响。这样不仅没有挽救经营困难中的金田，反而由于过度多元化使企业连年亏损，最终不得不被迫关、停、并、转，金田也失去了往日的风光，被竞争对手纷纷超越。金田从1984年建立到2002年被特别转让和拒绝恢复上市申请，金田走了一条和万科迥然不同的道路，归纳总结为三点：(1)金田的多元化战略并不成熟，当市场、制度、环境发生变化的时候，金田面临的危机就凸现出来。(2)金田的盲目追随多元化是其经营危机的主要原因，企业经营最容易出现的就是盲目性，盲目性不仅会使企业进入到危险的境地，同时也会使企业丧失掉发展的会(3)企业只会做加法，不会做减法，更没有远见做乘法。当企业出现问题的时候，万科敢于从自身找原因，敢

30、于发现自身存在的问题，敢于剥离掉自己不相关的业务。而金田却始终不放弃与本身不相关，甚至影响自身发展的业务。当万科主动在最好的时期卖掉自身不擅长的万家百货的时候，不仅可以把精力与资本投入到更加擅长的地方，并且获得了高额的回报。而金田却是在企业经营出现巨大危机，企业需要大量资金来保持常运行时却被迫不得不将旗下的武汉金田超市和武汉百货连锁商场以非常低的价格转给武汉中百，企业不仅没有获得应有的回报，反而流失了大量的资金。金田在二十多年里的战略都是围绕着多元化这条路来进行的。尽管金田可以有机会把握自己，挽救自己重新使企业进入到正常的经营中来，但是金田的战略调整只是继续扩大多元化经营的路，可以说金田的发展

31、就是我国房地产企业早期多元化发展的一个缩影，对于其他企的借鉴意义巨大。4. 5万科与金田多元化战略的对比分析万科与金田都是中国房地产行业中早期的领军企业，同来自于一个城市深圳，并且也在相同的时间在深交所上市。两家企业都是以多元化经营为企业的发展战略，两家企业同样涉足房地产行业，同样四处扩张，但是经历了二十多年的发展，两家相似的企业的发展却有天壤之别，究其原因是两家企业遵循了不同的发展战略。万科与金田相似的幵始，不同的发展战略。7J科走的道路可以分为三个阶段：第一阶段：多元化发展道路在万科发展的早期，为了规避单一产业经营的风险而选择多元化经营战略。这一战略不仅因为i丨1吋的市场是允许企业可以多元

32、化发展的客观条件存在，同时也是企业在莱一领域并未真lE强大，并未真正专业化这个阶段企业需要依靠多元化来分散风险和获得更高的利润。第二阶段：多元化一元化的转变多元化本身存在问题，它并不完善。在多元化战略经营出现H题的时候，万科已经幵始反思多元化的陷眺，并11幵始进行调整。专业化发展足企业的根本生命力所在，专业化体现在企业管理的各个方面，特别是人力资源管理与战略管理方面，而万科在这方面显然是极其成功的。第三阶段：分析产业发展环境特点，调整企业战略。万科学会了在专业化与精细化管理的基础之上，正确分析产业发展环境的特点，调整企业战略。万科准确把握了企业的发展先机，适时利用和把握产业调整和转型带来的历史

33、性机遇，实行企业规模化扩张方式。万科把市场定位更加准确，把住宅地产作为企业的经营方向，充分利用自身的各种资源与能力实现规范化、标准化、国际化的高品质住宅，不仅获得了良好的回报与口碑，同时也将面临的不利因素降到了最小，使万科可以在很短的时间内成为房地产的领导者。金田与万科有相似的幵始，从战略定位的角度讲，从两家企业简介我们看出来了万科和金田最初战略定位的一致性，一家是集工业、房地产、金融、服务业为一体的多元化战略企业，而一家是以纺织、房地产、出口、零售、影视文化为一体的多元化战略企业。1993年，两家公司股票几乎同时在深圳交易所上市，同是主营房地产，同是走综合商社的多元化发展道路，同样是走在了股

34、份制的潮头，风光无限。然而今天万科成为了房地产业大亨，而金田却从1998年幵始不断亏损，经营日渐低下。金田在股市的变动轨迹正说明了金田在战略方面没有进行对应的调整，金田的发展道路可以归纳为两个阶段第一阶段：多元化发展道路金田和万科采取的战略在早期一致，取得的成绩也相似，在上市初期都融得了几亿的资金。万科多元化战略使万科在1994年底拥有的子公司达到了 24个，金田的子公司达到了 33个，两家企业的销售收入与税后利润基本持平，可以说在第一阶段金田和万科的整体实力非常相近。第二阶段：多元化到过度多元化阶段金田的十年稳定发展与多元化经营是相关的，但是在1994年之后，金田的过度多元化经营不仅没有帮助

35、金田脱离出亏损的苦海，反而使金田越陷越深，官司缠身，最终退市。过度的多元化导致经营战线越拉越长，最终到了无法控制的阶段，金田并没有对企业控制资源经营能力进行有效地评价，强硬的进行多元化，企业领导者没有过多的依靠科学的管理分析，仅靠经验对庞大的产业战线进行管理，企业力量与多元化业务所需求的差异造成了金田最终经营失败的命运。万科获得了成功，这与万科战略的改变是相关的，那么通过我们著名的SWOT和PEST分析法来综合分析万科的战略调整，寻求公司的正确发展之路，为房地产企业的发展有所帮助。4. 5. 1 PEST方法分析万科的战略制定对于万科的战略调整，我们可以使用著名的PEST模型进行分析，得出在P

36、EST模型分析下万科的战略特征，并与万科新的战略进行对比，来分析PEST模型对于企业分析自身战略与影响因素的关系。通过PEST模型分析万科的战略调整万科与金田处在同一时期，所处的因素相同，因此我们通过PEST分析来确定在当时的环境下万科与金田战略选择的正确性与有效性。(1)政治因素政治因素是指一个国家或地区的政治制度与发展环境。政治因素对房地产行业起着很大的引导作用。分析万科建立的开始十年，因为这个时期中国正处于改革幵放的时代，国家支持民营企业的发展政策很多，许多民营企业纷纷受益，作为万科这种民营企业当然在建立初期可以在多元化经营的战略下较为容易的积累资本，但是从1993年幵始，随着国家政策的

37、调整，以前门滥较低的行业开始规范，并且日益竞争激烈，在这种大的环境下，企业必须找到适合自己发展的道路，增强自身实力。房地产以前那种轻松可以向银行贷款的日子发生了很大变化，企业需要想办法筹集资金投入到房地产行业，这时候的万科需要自己的拳头产品来保持盈利与发展。因此面临着必须选择一个行业来做大做强。万科根据分析发现自己的盈利将近70%来自于房地产项目的幵发，可以说房地产是万科高投入，高回报的行业。因此通过进军房地产行业来精耕细作，回归主行业，不仅符合当时的市场变化，也与整个政治环境相适应(2)经济因素经济因素是指影响企业生存与发展的经济情况与经济政策。经济状况主要指企业经营活动所在国家的经济发展水

38、平、阶段、结构、速度。经济政策是指国家为了实现经济增长，物价稳定和收支平衡而实行的一系列规范与措施。万科建立的十年中国的经济一直处于高速的发展阶段，表现为国家具有较高的投资需求与消费需求。许多行业得益于消费的快速增长而获得了很大的发展。万科经营的相关行业也得益于此。但是从1994年开始的泡沫经济的出现，不仅是经济停滞不前的主要原因，也造成了很多行业的萎缩。订单的减少从虚拟经济到实体延伸，利润的下降使企业不仅承担着高投入的压力，同时面临着利润减少萎缩的风险。这个时候，如果坚持继续盲目扩张，势必影响企业的经营发展。企业需要经历这种经济放缓的风险，准备足够的资本过冬，等待经济的回暖。因此剥离不相关业

39、务，筹集资本来克服经济因素对企业的影响，打造主营业务品牌，增强消费者信心才是正确的选择。(3)社会因素社会因素是国家、历史、民族、价值观等集中的体现，是影响人们生产和生活方式的重要外部因素，是企业制定战略计划必须适应的一种要求。中国人有很强的家的观念，有家必须有房子为基础，再加上中国人口众多，住宅消费一直呈现增长趋势而且家庭结构的变化，以及随着生活水平的提高，很多人需要第二套房子的要求也在增长。生活基础需要加上追求舒适、美观、个性需求这些都是房地产行业能够快速发展的基础，在此万科也牢牢把握住了这个机会，通过房地产行业的品牌来获得消费者的青睐。(4)技术因素科学技术是第一生产力，拥有了先进的技术

40、才可以获得持续的竞争力。房地产行业对于技术的依赖显而易见。先进的技术不仅可以解决建筑上的问题，而且先进的技术可以使房子盖得更好，更美观，更加具有人性化。万科从幵始建立，始终在房地产行业进行着不断探索。不仅拥有先进的技术支持，而且在房地产项目的管理经验非常成熟，可以说房地产是万科最擅长的行业比起其他涉足的行业。PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指对企业外部宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。我们通过PEST从宏观角度出发分析了万科在多元化阶段进行战略调整与宏观环境的变化与需求是相适应的，是企业制定战略，合理配置资源的的基

41、础。很多企业在战略选择与战略调整的关键时刻，往往通过PEST客观的分析企业面临的政治、经济。社会与技术因素，通过这种分析方法确定企业的战略选择与发展方向。4. 5. 2 SWOT方法分析万科的战略制定SWOT是对企业资源的优势（S)与劣势an以及外部的机会（o)和威胁（t)进行分析，这是我们所熟悉的企业常用的分析方法。它可以使我们全面的了解公司总的状况健康与否。至关重要的是准确的SWOT分析是精心构思战略的基础，它的目标是充分利用公司的资源来捕捉机会，免于威胁。万科的优势(1)具有房地产行业的丰富经验万科虽然最初走的是综合商贸的发展模式，但是不可否认，从万科开始建立，始终没有离开房地产的业务。

42、房地产业务为万科的资本积累提供了很大的贡献。万科在房地产行业经营多年，因此对于这一行业比其他行业更加熟悉与擅长，也积累了一定的经验与运营能力，旗下开发的楼盘也得到了消费者的认可。可以说发展房地产行业是万科最适合的行业。(2)技术优势万科开发的经典住宅“情景花园洋房”是中国房地产行业公认的国内第一个专利产品与发明专利。由此可见，万科在房地产行业的技术是比较领先的，万科注重技术的开发，每年都会拿出一大部分利润用于新技术的开发与应用，实现建筑与科技的完美结合。并且万科的物业服务也是领先于其他房地产幵发商，万科物业通过了 IS09002质量体系认证。这些都是企业宝贵的资源与财富，为企业的行业竞争提供了

43、强大的支持。(3)财务稳健公司财务状况十分良好，企业前期虽然多业务经营，但是这些业务都给企业提供了正的现金流，并没有过多分散企业的自有资金。即使在企业面对经济十分疲软，购买力下降的情况下，企业的财务状况仍然十分健康。1992至2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28. 7%和33. 6%51。(4)营销与管理能力都十分丰富万科经过多年的发展与积累，可以说在营销与管理方面的能力都十分丰富。万科有一只经验非常丰富的营销团队，这支团队可以裉据市场情况快速提供出若干种营销方式，并且负责对各类产品的销售速度、市场竞争风险、价格空间进行判断与分析。同时万科自身也特别注意管理能力的积累与培养，万科积极

44、吸收有才华的人才进行培训，建立了强大的人才梯队。这很有利于公司在市场调整期的平稳增长。万科的弱势(1)土地储备不足万科虽然通过房地产开发获得了一定资本的积累，但是由于万科的利润投入到不同的行业，这些行业势必会占有一部分资金，要想发展好房地产幵发，万科必须拿出更多的钱来购置土地，因多元化经营分散了万科拿地的资金，企业面临土地储备不足的问题日益凸显。(2)作为民营企业融资能力较弱企业想发展，资金是企业最关心的问题。作为民营企业，比起具有央企背景的企业来说，能否握有充分的资金是企业发展的关键。在国家鼓励企业发展，鼓励银行贷款的环境下，民营企业确实受到了实惠与支持。但是当国家政策进行调整，紧缩银根的情

45、况下，民营企业首当其冲会受到影响，贷款难度增大。即使是上市企业，受经济下行压力也非常明显52.。(3)复合型管理能力不足万科进行多元化业务模式，。就是希望通过这种方式培养出复合人才，可以满足企业不同业务的人才需要，但是人对的积累是需要一个过程的，尤其是具有很强管理能力的复合型人才，更需要企业去培养，需要进行全面系统的培养与训练。但是万科本身并没有具备十分清晰的人才培养计划。本身经营的业务与产品众多，品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，由于是多业务经营，万科选择的是哪里需要，人才就往哪里流动。盲目的认为只要接触的业务多，就可以成为合格的复合型人才。这种单纯的想法与系统的人才培养差距明显。并不是真

46、正的复合型人才，也不能解决企业的生产经营问题，因此万科的人才危机更需要企业去认识与加强。(4)毛利偏低，利润增长缓慢企业虽然经营较多业务，但是很多业务对于企业的贡献较低。因此企业需要更好的业务来拉动企业利润的提升。(5)缺乏核心竞争力万科在早期的多元化确实帮助万科快速实现了企业的发展。但是万科也发现多业务的战略是万科缺乏核心竞争力的主要原因。每个企业都应该有自己的核心竞争力，这涉及到品牌、品质、创新、服务、万科的机会(1)适龄人口的增长我们在这里所说的适龄人口的概念是指虽然在经济上不一定可以支持购买住房，但是在年龄对住宅是需要的。万科在很早就幵始关注“70后”与“80后”的一代，这一代人与上一

47、代人相比具有很大的不同，他们向往自由的生活，对生活的品质要求更高，他们渴望需要有一个独立的空间去品味生活。同时房子也成为了具有中国特色的成家立业的一个标准53】。考虑到年龄与家庭构成的特点，可以说中国人对于住宅的需求是非常大的，选择房地产行业，可以说是万科抓住给予的最好机会，万科的房地产市场机会始终十分巨大。(2)中国经济的发展提升了人民的生活水平，收入增加中国自从改革幵放，随着中国经济的发展，更多地外资企业到中国发展，中国建立了许多经济开发区。中国的GDP中国经济一直维持8%以上的高增长速度，人民生活水平提升的同时，口袋子也大大增加，人们幵始考虑通过住宅的改善来提高生活水平，需求量的增加刺激了房地