(整理)人力资源管理分析工具培训课件

1、人力资源管理分析(fnx)工具马斯洛的人类需求五层次理论 ERG需要理论波特和劳勒的综合鼓励模型人力资源管理5P模型工作分析模型机械型工作设计法知觉运动型工作设计法管理评价(pngji)中心法孔子人生七阶段法绩效管理工作模型薪酬管理模型人力资源规划程序图潜能评价(pngji)系统赫茨伯格的双因素理论(lln)麦克利兰的成就动机理论(lln)人力资源管理资源与环境模块图人力资源规划模型鼓励型工作设计法生物型工作设计法培训三阶段模型职业锚理论(lln)职业生涯开展管理模型薪酬体系模型平衡计分卡人力资源需求的预测方法经营管理者绩效评价模型第一页，共33页。分析工具之一：马斯洛的人类(rnli)需求五

2、层次理论 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序开展(kizhn)的，满足了的需要不再是鼓励因素等生理(shngl)的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我实现需要第二页，共33页。分析(fnx)工具之二：赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为鼓励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有“鼓励因素具备了，才能对人们产生更大的鼓励保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、平安需要、感情需要等较低级的需要；鼓励因素那么相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要两种理论都没有把“个人需要的满足同“组织目标的到达这两点

3、联系(linx)起来 赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两种理论都没有把“个人需要的满足同“组织目标的到达这两点联系(linx)起来第三页，共33页。分析工具之三： ERG需要(xyo)理论奥尔德弗提出人类的需要应分为3种：l生存的需要Existence，包括心理与平安的需要；(2)相互关系和谐的需要Relatedness，包括有意义的社会人际关系；3成长的需要Growth，包括人类潜能(qin nn)的开展、自尊和自我实现ERG理论不仅表达了满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。挫折倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要

4、次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。第四页，共33页。分析工具(gngj)之四：麦克利兰的成就动机理论麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要Needforachievement：争取成功希望做得最好的需要权力需要NeedforPower：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要Needforaffiliation：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位(zhwi)有重要的意义；其次，由于具有不

5、同需要的人需要不同的鼓励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立鼓励机制；再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率第五页，共33页。分析工具之五：波特和劳勒的综合鼓励(gl)模型这是美国行为科学家爱德华劳勒和莱曼波特提出的一种鼓励理论。这模型的特点是：“鼓励导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力(nngl)的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组

6、织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；奖惩措施是否会产生满意，取决于被鼓励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原那么，当然会感到满意，否那么就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。第六页，共33页。分析(fnx)工具之六：人力资源管理资源与环境模块图工作(gngzu)分析鼓励(gl)与考核培训与开展招聘与选拔安置与使用企业文化人力资源战略与规划人法规与策政事系关动劳第七页，共33页。分析工具之七：人力(rnl)资源管理5P模型识人留人育人选人(xun rn)用人(yng rn)以识人为根底以选人为先导以

7、用人为核心以育人为动力以留人为目的第八页，共33页。分析工具(gngj)之八：人力资源规划模型人力资源规划(guhu)甄选(zhn xun)招聘解聘定向培训绩效考评职业开展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的杰出的员工，提高企业绩效第九页，共33页。分析工具(gngj)之九：工作分析模型工作分析的实质：研究某项工作所包括的内容以及该工作岗位的员工必需具备的知识(Knowledge) 、技能(Skill)、能力(nngl)水平(Ability)以及应承担的责任(Others )，并区别出本工作与其它工作的差异。即对某一职位工作的内容

8、及有关因素做全面、系统的描写或记载。又称KSAOs 分析工作描述(mio sh)书与工作标准书工作分析招聘与甄选培训与开发绩效评价工作评价薪酬体系人力资源规划工作再设计改进组织绩效第十页，共33页。分析工具之十：鼓励(gl)型工作设计法理论根底：赫茨伯格的“双因素(yn s)理论强调工作中能产生鼓励的那些因素(yn s)和特征注重工作的丰富化，强调技能多样性、任务复杂性、任务重要性工作的重要意义、任务完整性员工自主性，参与、反响，自我管理组织(zzh)目标核心工作特征关键心理状态鼓励水平工作质量和数量工作满意度组织绩效鼓励工作特征模型第十一页，共33页。分析工具(gngj)之十一：机械型工作设

9、计法属于管理学中科学管理的范畴强调任务专门化、技能简单化、重复性的工作按照员工的能力进行甄选、配置、培训降低人工本钱、减少培训费用，容易替代工作本身不再(b zi)有内在鼓励第十二页，共33页。分析工具之十二：生物型工作(gngzu)设计法理论根底：生理机械学、职业医学，又称为“人类工程学ERGONOMICS关注个体心理特征、身体特征与物理工作环境之间的协调以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构型安排，使工作环境变得友善，从而将员工的身体紧张程度降到最低。生物性工作设计法常被用于那些(nxi)对体力要求比较特殊的工作第十三页，共33页。分析工具之十三：知觉运动型工作(gngzu)设计法

10、理论根底：心理学注重人的心理能力和心理局限在设计工作时，确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外往往按照能力最低的员工的水平确定工作要求结果：降低(jingd)工作的认知要求第十四页，共33页。分析(fnx)工具之十四：培训三阶段模型组织(zzh)培训的三大阶段反响(fnxing)培训需求分析确立学习目标培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段第十五页，共33页。分析工具(gngj)之十五：管理评价中心法管理评价中心法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中

11、，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据评价中心技术包括以下几种形式：文件篓测试无主席小组讨论管理竞赛(又称商业游戏(yux)开报告会案例分析第十六页，共33页。分析工具之十六：职业(zhy)锚理论职业锚理论是美国麻省理工学院的埃德加.施恩教授提出来的，职业锚：指当一个人不得不做出选择的时候，他她无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西。职业锚是选择职业、开展自我的中心(zhngxn)。施恩教授认为有五种职业锚：技术或功能型职业锚；管理型职业锚；创造型职业锚；平安型职业锚；自主与独立性职业锚第十七页，共33页。分析工具之十七：孔

12、子人生(rnshng)七阶段法年龄阶段发展阶段主要特征0-15从学前期已开始学习15-30立志与学习时期与从学前期比，学习更与志向相结合30-40自立时期独立于社会，懂理，自立40-50不惑时期不被外界事物迷惑，办事不犹豫50-60知天命时期认识自然规律，知道人生使命60-70知天命时期能冷静倾听别人的意见，分辨真伪，明辨是非70+从心所欲不逾矩时期言行自由，自觉遵循客观规律和社会规范，不妄动第十八页，共33页。分析工具之十八：职业生涯开展管理(gunl)模型员工个人(grn)开展目标组织开展(kizhn)目标职业生涯开展目标目标：追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯开展方案 自我启

13、发成长 员工个人需求目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 方案性的人才培育 掌握经营策略重点 组织开展需求员工个人不断成长组织不断开展第十九页，共33页。分析(fnx)工具之十九：绩效管理工作模型界定工作将个人所从事的工作与组织(zzh)的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工(yungng)管理和开发员工(yungng)的职业目标监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反响解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题决策绩效加薪、保存等进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画第二十页，共33页。分析工具(gngj)之二十：薪酬体系模型员工(

14、yungng)报酬体系外在薪酬内在(nizi)薪酬直接薪酬广义的工资间接薪酬根本工资狭义的工资绩效工资奖金、浮开工资成就工资：年功工资津贴：职务津贴、工龄津贴、 岗位津贴等各种鼓励：利润分享、股票增值分享、净资产增值分享、职位消费货币化根本福利：保险、带薪假期、特殊福利：住房补 贴、交通补贴、通讯设备等效劳工作本身：职业平安感、成就感、挑战性工作、学习和培训的时机、晋升空间、认可和地位工作环境：合理的制度和政策、好的工作气氛、舒适的工作条件、便利的交通工具、志趣相投的同事企业形象：企业有品牌、文化与价值观被社会认可、效益好、产品受市场公认第二十一页，共33页。分析工具之二十一：薪酬管理(gun

15、l)模型组织(zzh)与人力资源战略组织(zzh)结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策外部公平内部公平员工奉献预算沟通第二十二页，共33页。分析工具(gngj)之二十二：平衡计分卡平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理(gunl)中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和开展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合综合评价：将每一个指标的实

16、际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数平衡(pnghng)计分卡的指标体系第二十三页，共33页。分析工具之二十三：人力资源规划(guhu)程序图经营战略目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经营环境经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望人力资源现状员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率人力资源需求预测

17、人力资源供给(gngj)预测数量(shling)质量层次内部供给外部供给人力资源规划的制定总体规划业务方案人力资源规划的执行实施审查与评价反响第二十四页，共33页。分析工具之二十四：人力资源需求的预测(yc)方法定性分析预测(yc)法管理人员判断法德尔菲法定量分析预测法趋势分析法 回归(hugu)分析法比率分析法任务分析法生产函数预测法第二十五页，共33页。分析工具(gngj)之二十五：潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统是基于人才价值本位的价值评价与工具。素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效(j xio)水平的个性特征的集合。战略(zhnl)组织能力顾客对产品效劳的定义外部标

18、杆素质模型需要的个性特征相关行为 团队特性素质模型的应用文化变革 绩效的评价与管理沟通 招聘 培训与开发产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实验过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势结果或目标(做什么)+素质与行为(如何做)=高绩效第二十六页，共33页。分析工具(gngj)之二十六：经营管理者绩效评价模型利润中心(zhngxn)业务战略体系利润中心业务战略(zhnl)体系利润中心业务战略体系利润中心业务战略体系利润中心绩效评价体系企业战略经理人素质标准经理人考核鼓励体系团队CEO评价团队评价战略人员保障评价根底评价监控战略过程控制第二十七页，共33页。企业文化管理分析(fnx)工具有效组织的7S模型(mxng)Z理论和卓越企业文化论企业文化现状剖析模型(mxng)企业文化结构(jigu)模型企业文化成因剖析模型第二十八页，共33页。分析(fnx)工具之一：有效组织的7S模型结构(jigu)制度(zhd)风格人员技巧战略共同的价值观7S模型指出了企业在开展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深