项目化运作(1013简化版)

1、项目化运作六大实施方案(简化宣贯版）业界没有完美只有合理的组织架构，以适应业务发展和需求目前的组织架构，对跨体系和跨部门的项目运作，存在一些沟通成本高、协调难度大、效率低下、目标不一致等问题目前项目运作的财务管理、项目经理职业化建设、基于项目的考核奖励等业务领域需要完善考虑使用项目化运作的模式, 弥补组织架构和业务领域的不足项目化运作的背景用项目管理的方法建立公司项目运作的工作模式以项目化运作模式实施（营销项目）订单获取和工程执行等业务 项目化运作的目的项目化运作项目化运作的目的是什么？项目化运作所涉及的领域 支撑层面在公司管理各层面, 如（项目）组织、人事、核算、考核等领域，建立支撑项目化运

2、作的规范，在公司逐步形成项目化运作的文化 操作层面以合同获取至完成交付为典型事例，建立项目化运作的具体规范和方法项目化运作涉及面包括哪些？项目化运作六大实施方案建立项目运作的文化和环境项目运作三级管理工作模式（项目组织的规范化）项目化运作财务管理实施方案（项目核算机制建立）项目化运作考核奖励方案（项目运作的考核奖励）项目化运作IT平台支持方案（流程和平台支撑）123456来自不同行政单位的人员，为项目的共同目标组成项目组，在项目的存续期间共同工作！因而我们所采取的手段是 核心思想是：设立各级PMO（项目管理和业务运作优化）项目经理职业化建设（人事配套制度）实施方案1 项目运作三级管理工作模式目

3、录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范项目指导委员会（指委会）市场商务负责人技术方案负责人 合同交付负责人项目管理核心团队 客户商务融资法律财务 综合方案技术规划设计 工程物流外包其它支持业务指导与监控 信息流与汇报商务（含工程商务）子团队 技术方案子团队 合同交付子团队 铁三角1. 三级模式的组织架构 目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三

4、级模式日常工作规范项目运作汇报机制（直接汇报机制、扁平化运作）子团队 核心团队指委会成员项目运作业务信息（统一接口、信息及时与准确）子团队 核心团队指委会成员项目业务指导与监控（自上而下、各司其职） 子团队核心团队指委会成员2. 三级模式的业务运作目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范3. 指导委员会人员组成 (1/4)项目级别与角色公司级项目事业部级项目区域级项目代表处级项目总裁/体系EVP（主任）公司SVP/(视需求)（主任）产品经营部负责人SVP /(

5、视需求)（主任）营销事业部总经理助理(视需求)(视需求)(视需求)产品总经理(视需求)（主任） (视需求)(视需求)(视需求) 销售、物流、人事、 市场、研发、PMO（或项目管理组织）等相关业务部门领导或成员(视需求)(视需求)(视需求)(视需求)区总(视需求)（主任） (视需求)（主任）(视需求)国代(视需求)(视需求)(视需求)（主任）各级PMO的设立是为了优化管理和更好的支持项目运作，不是进行业务替代。我们在方案5讲述。3. 指导委员会人员组成 (2/4)适用于公司级项目和重点战略任务 指委会主任人选项目个数项目类型总裁5个销售体系EVP10综合类售后SVP10综合类事业部SVP10综合

6、类手机体系EVP10终端类其他体系EVP5个侧重于战略、融资、研发、政府、物流类项目和综合类（不限于项目类型）SVP5个战略、物流、综合类3. 指导委员会人员组成 (3/4)指导委员会端到端交付持续存在层级分开便于决策根据项目灵活配置3. 指导委员会人员组成 (4/4)目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范4. 指导委员会职责/权利 对项目的交付和最终利润负责（对项目的KPI指标负责） 设定项目的目标，保证项目管理核心团队成员到位 保证项目管理核心团队的稳定

7、性并做必要的授权 切实解决项目运作中的各类问题，保障资源匹配 对项目的重大决策点进行决策 审核项目实施关键节点的进度和质量并提供业务指导 选择委派权：按规定对项目管理核心团队成员进行选择和任命最终支配权：具有对项目所属全部财产物资的最高支配权团队考核权：对项目管理核心团队进行项目绩效考核问题仲裁权：对项目管理核心团队内部争议进行仲裁目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范5. 核心管理团队的组成 (1/2)项目级别与角色公司级项目事业部级项目区域级项目代表处级

8、项目市场商务负责人/合同交付负责人/技术方案负责人：核心团队负责人：核心团队必选人员 核心团队端到端交付持续存在售前阶段由市场商务负责人兼任项目经理售后阶段由合同交付负责人兼任项目经理售前售后转换在团队内部进行一个项目经理（一体化）或者三个过渡职责、业务、人员5. 核心管理团队的组成 (2/2) 目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范分析项目背景信息，组织投标资源的投入负责组织进行项目的可行性分析，包括商务、技术、工程可行性等负责组织制定整体投标策略和项目的

9、总体方案，对标书的质量负责参与最终投标的评审，从整体上把握项目成本、为投标商务决策提供依据售前项目经理负责组织并实施工程项目的总体管理和业务工作负责组织工程项目基准计划的制定、实施与管理负责组织完成项目初验和终验对合同执行过程中的重大问题进行及时告警与升级售后项目经理项目的订单阶段项目的执行阶段6. 核心团队的主要职责 (1/4)客户公关与联络；获取客户需求、稳固客户关系、维护公司形象处理项目财务与法务等事宜在竞标成功的前提下争取高价格和优惠的商务条件市场商务负责人（兼任售前项目经理）负责项目执行中的客户关系管理负责项目执行中重大问题的客户关系协调负责售后项目执行过程中与客户相关的、影响项目进

10、度的重大问题和风险的协调处理，以满足项目里程碑要求可以非全时参与到整个项目中，或同时负责多个项目客户商务项目的订单阶段项目的执行阶段6. 核心团队的主要职责 (2/4) 负责客户的需求分析与引导，组织相关人员实施和完成技术策划案（BOM和BOQ制定）满足客户技术产品要求，与公司各技术标准相匹配技术方案负责人负责审核和优化项目技术方案，确保技术方案合理性和可实施性配合合同交付负责人解决在工程实施方面的具体技术问题合同执行过程中配置变更的牵头落实项目的订单阶段项目的执行阶段6. 核心团队的主要职责 (3/4)负责拟制标书及合同中的工程条款及其附件，提供专业的工程规划设计支持确定项目整体实施的工程成

11、本，指导并建议项目报价负责规划项目执行的资源需求负责项目执行的进度、成本、质量管理确保项目实施满足客户需求和合同规定，同时对项目的成本状况和合同的顺利交付负有最直接的责任合同交付负责人（兼任售后项目经理）项目的订单阶段项目的执行阶段6. 核心团队的主要职责 (4/4)目录1. 三级模式的组织架构2. 三级模式的业务运作3. 指导委员会人员组成4. 指导委员会职责与权利5. 核心管理团队的组成6. 核心管理团队的职责7. 三级模式日常工作规范PMM负责协调指委会与核心团队的工作，职责包括：汇集：收集项目信息，落实项目周报制，确保信息渠道唯一监控：及时发现问题，作为指委会进行问题解决和决策依据支持

12、：组织月例会和联席会议；跟踪问题解决和决议落实干预：发现异常情况，直接向核心团队成员询问和提醒；或向指委会成员进行告警、通报接管: 对出现重大失误和严重问题的项目，通过部门领导，建议指委会委派新核心团队接管项目核心团队与指委会之间工作协调机制7.三级模式日常工作规范（1/6）每周结束时：项目组向指委会所有成员发送项目周报（标准模板）每月：必须明确一个固定日，项目管理核心团队与指委会成员召开例会，汇报项目进展、提出存在问题、提出解决措施紧急告警时：核心团队任一成员可以直接请求相关指委会成员召开联席会议,形成 问题解决方案指委会对项目的指示：由核心团队成员在项目中落实核心团队与指委会之间汇报沟通机

13、制(订单项目)7.三级模式日常工作规范（2/6）每周结束时：项目组向指委会所有成员发送项目周报（标准模板）每周结束时：项目组向指委会相关成员汇报“项目问题追踪表”每周结束时：项目组向指委会所有成员发送“售后项目进度简报”每月：必须明确一个固定日，项目管理核心团队与指委会成员召开例会，汇报项目进展、提出存在问题、提出解决措施紧急告警时：核心团队任一成员可以直接请求相关指委会成员召开联席会议,形成问题解决方案指委会对项目的指示：由核心团队成员在项目中落实核心团队与指委会之间汇报沟通机制(工程项目)7.三级模式日常工作规范（3/6） 按照总部提供的售前“XXX项目周报模板”的要求进行填写 售前项目周

14、报模板所要求的内容需及时填写，包括“项目总体进展（里程碑目标、里程碑达成情况）、本周进展与下周计划、竞争对手动态、关键问题、解决方案 及责任人、资源需求、问题跟踪表等内容 项目组可以在模板基础上增加内容，但不允许删减。项目周报内容要求（订单项目阶段）7.三级模式日常工作规范（4/6） 按照总部提供的售后“XXX项目周报模板”的要求进行填写 根据项目的业务，分别选取售后XXX项目周报模板-（非） TK移动模板或售后XXX项目周报模板-（非）TK传输模板 售后项目周报模板所要求的内容需及时填写，包括“项目进展（计划工作量与实际工作量的描述与分析、进度与计划总揽）、问题跟踪表、本周进展与下周计划、

15、物流进展、风险分析与应对、人力资源、分包商资源、文档管理和合同基本信息等内容 项目组可以在模板基础上增加内容，但不允许删减。项目周报内容要求（工程项目阶段）7.三级模式日常工作规范（5/6） 建立项目组“内部工作信息交流制度”，明确邮件、 、会议和成员日志等的使用制度 建立并严格执行“周报周例会制度”，按时填写周报并发送相关干系人 建议每周五或六晚召开项目组周例会，总结一周进展和问题、形成发送局方项目周报 建立项目组“绩效考核制度、费用与资金申请制度和签字制度”，并严格执行项目组内部工作规定7.三级模式日常工作规范（6/6）实施方案2 项目化运作财务实施方案财务实施方案完善项目财务管理体系，进

16、行全程成本管理 项目化运作的财务管理，引入项目财务经理目录项目四算概览第一算 全程成本监控: 概算第二算 全程成本监控: 预算第三算 全程成本监控: 核算第四算 全程成本监控: 决算项目财务经理建设项目成本的定义项目成本指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。它包括基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费及其他各种费用等等。项目成本（中兴）目前针对营销项目，指从立项到终验所需全部费用的总和,包括设备成本、商务成本与工程成本。概算预算核算决算项目投标前成本估算报价决策支持项目中标后成本详算成本控制基线项目执行中成本记录差异控制与预警项目完成后成本总结绩效评估与分析总结什么是项目四

17、算?目录项目四算概览第一算 全程成本监控: 概算第二算 全程成本监控: 预算第三算 全程成本监控: 核算第四算 全程成本监控: 决算项目财务经理建设建立监控机制项目概算项目决算项目预算项目核算参与项目完整评审充分披露项目概算支持决策项目概算的含义 始于立项，终于签订指项目投标报价过程中，根据项目的技术方案、采购成本、商务条款和风险系数，估计完成项目各活动所需资源成本的近似值。项目指导委员会物流经理外包经理财务经理技术方案负责人产品经理融资经理合同交付负责人市场商务负责人概算是否通过报价概算审批项目概算总成本融资成本概算概算修改是 否 提供修改方案工程方案成本概算工程成本概算提供修改方案物流成本

18、概算外包成本概算提供设备成本1提供设备成本n是是提供修改方案 否 技术方案成本概算工程方案完成物流方案完成外包方案完成财务发现问题终止项目概算流程市场商务负责人在各责任方支持下，汇总概算结果商务方案完成商务成本概算税务方案完成融资方案完成税务成本概算项目管理核心三角项目指导委员会市场商务负责人 (同时兼售前项目经理)合同交付负责人技术方案负责人市场商务负责人对整体概算负主要责任，汇总融资经理提供的融资，技术方案负责人提供的技术方案设备和合同交付负责人提供的工程成本概算项目财务经理提供审核支持技术方案负责人编制项目工程的工作包 (WBS)，负责对项目进行工程方面和项目管理开支的概算 物流经理和外

19、包经理支持合同交付负责人编制项目整体技术方案，提供项目技术和设备的概算 由产品经理支持，提供设备成本数据概算审批拥有最终决定权核心三角成员各司其职，各负其责，共同完成成本概算，将概算过程透明化概、预算的差异纳入评价指标，提高概算的严肃性保证概算严肃性，明确责任人项目概算管理重点财务经理介入概算提交前的流程,在原有职责基础上，强调其履行对概算成本完整性的审核职责，协助项目经理决策。项目概算提交,输出三表:项目损益表、项目现金流表、项目风险表，充分披露信息，支持决策。商务技术部、公司PMO、财务协同办公，建立概算评审核查机制，保证概算严肃性，输出监管重点。目录项目四算概览第一算 全程成本监控: 概

20、算第二算 全程成本监控: 预算第三算 全程成本监控: 核算第四算 全程成本监控: 决算项目财务经理建设建立监控机制项目概算项目决算项目预算项目核算参与项目完整评审充分披露项目预算资源分配、执行控制概预差异管理预算滚动监控项目预算管理重点明确项目预算审批流程，审批完整性分析概预差异，评价市场商务、合同交付负责人项目滚动预算管理（预算年度预算月度预算）刷新项目成本管理计划书项目指导委员会交付负责人差异追查工程成本预算触发概预分析是否超过项目概算项目总预算工程成本总预算物流成本预算外包成本预算成本数据支持融资成本预算/更新提供设备成本1提供设备成本n物流经理外包经理财务经理融资经理技术方案成本预算预

21、算修改概算问题 预算问题 是提供修改方案提供修改方案提供修改方案分解项目方案分解预算方案技术方案负责人产品经理市场商务负责人合同交付负责人客户经理合同支出预算/更新触发项目考核机制营销行政领导否审批合格预算提交审批是 否 后续流程略预算提交 是 否项目预算流程预算编制触发点：合同签订项目经理提交项目预算，再由相关管理部门牵头，根据预算评审流程，组织责任成员评审，项目预算定稿,交财务部完成备案。项目预算的三个概念项目预算项目年度预算项目月度预算 项 目管理团队工程成本预算物流成本预算外包成本预算融资成本预算技术方案成本预算合同支出预算行政领导项目年度预算审批资源平衡通过终止未通过预算修正反馈财务

22、人员项目月度预算申报月度预算审批实际支出预算概算支出进度50%行政领导项目经理项目线得分60行政线得分40=50%行政领导/行政线得分项目经理/项目核心团队成员/行政领导项目指导委员会项目线得分60行政线得分40注：按照上述公式计算的考核分值，在部门进行考核排名，确定员工的考核等级。对于参与矩阵考核的员工的考核等级，需要项目线确认，由HR部负责员工考核等级的最终仲裁。实施原则： 关键人员 权重固定矩阵考核的流程考核结果的应用薪资奖金职业发展员工利益考 核 结 果项目化运作考核办法小结1234分级考核行政线考核和项目考核相结合项目考核结果与员工切身利益挂钩逐步推进目录第一部分 考核奖励体系的现状

23、第二部分 项目化运作考核方案（销售）第三部分 项目化运作奖励方案 （销售） 项目化运作奖励方案设计思路审批立项的 销售项目 研发项目奖励方案按照项目核算项目发放奖励额度占到组织总奖励额度的50 奖励范围项目奖励的来源（销售）战略销售项目：公司投资依据项目的难度、规模确定奖励额度，-2008市场战略项目奖励办法。当期销售项目：绩效奖与营销奖（见下页）当期销售项目预算额度绩效奖全程利润收款系数奖金系数考核系数 营销奖合同收款额奖金系数质量系数时间系数 营销事业部项目绩效奖项目全程利润预算0.7 项目营销奖项目金额20奖金系数质量系数时间系数当期销售项目奖励项目奖励的预算和核算管理总体项目奖励预算：

24、每年初由考核奖励办根据公司总体奖励预算，确定出公司用于项目奖励预算额度。战略项目奖励预算：每年初根据公司制定的市场战略任务,由考核奖励办组织相关单位按照项目的难度、规模等因素确定每个项目奖励预算，根据项目的达成情况实施奖励。当期项目奖励预算：当期销售项目应在项目签定后进行项目奖励的预算，若项目全程利润预算值0，绩效奖预算额度按0预算。1项目奖励的预算管理项目奖励的预算和核算管理战略项目:由方案营销部组织相关单位评审项目的目标达成情况，核算项目实际奖励额度。当期项目:由PMO根据项目执行情况与目标达成情况，核算项目实际项目奖；当期销售项目奖金核算值奖金预算额度里程碑进度系数项目绩效系数。项目绩效

25、系数与项目的KPI指标考核分数相对应2项目奖励的核算管理销售项目奖励发放规则系统设备销售项目:项目奖金发放的条件是合同签单并达到执行状态，达到里程碑点后按照实际核算的项目奖励发放。项目进度按照合同签单并执行、发货完成、初验完成三个主要里程碑，在各个里程碑点，项目奖励的累计发放比例分别不超过奖励预算额度的40，60，100。若发货完成后到初验的执行周期超过三个月的，可以增设奖励里程碑点，但原则上增设不超过3个，按照奖励里程碑发放奖金。 终端销售项目：终端销售项目按照合同发货进度发放奖金，奖金发放周期不短于3个月。PMO审批立项的项目，按照项目的实施进度控制奖金发放进度销售项目奖励发放规则123追

26、回机制调整机制项目执行过程中，若出现严重质量事故、大额高龄欠款等对公司造成严重影响的情况，将追回前期按照里程碑发放的全部或部分奖金。项目预算调整导致项目全程利润预算值的波动达到10的时候，项目奖应相应调整，并追溯前期已发放额度 。项目初验后，如果项目全程利润核算值与项目全程利润预算值相差10以上，则根据核算值调整前期已经发放额度。营销事业部当期可分配营销奖事业部营销奖当期已经发放用于本事业部人员的项目奖励额度中营销奖预提额度事业部可分配绩效奖事业部绩效奖当年已审批发放的用于本事业部人员的项目奖励中绩效奖预提额度与绩效奖、营销奖的关系举例某经PMO审批立项的国际系统设备销售项目：项目金额：200

27、0万美金，毛利率B：40，全程利润预算：300万美金。付款条件：10预付款，40%到货款，50%终验款。假设签单后1个月发货完成，发货3个月后初验完成，初验6个月后，完成终验。项目按合同约定进度全额收款，最终核算的全程利润为280万美金。 相关参数：该项目营销奖质量系数：，奖金系数：；时间系数预计为奖金预算额度多少？各阶段如何发放？项目绩效奖项目全程利润预算0.7 项目营销奖项目金额20奖金系数质量系数时间系数当期销售项目奖励本项目奖励预算+200020 万美元举例各阶段如何发放？签单可执行阶段奖励额度3.5401.4 万美元发货完成后奖励额度3.5200.7 万美元初验完成后奖励额度3.54

28、01.4 万美元全程利润核算值（280万）与预算值（300万）相差不到10，不调整前期已发放奖金。项目进度按照合同签单并执行、发货完成、初验完成三个主要里程碑，在各个里程碑点，项目奖励的累计发放比例分别不超过奖励预算额度的40，60，100。项目奖励分配1审核机制项目经理提交项目成员的奖励分配方案，项目指导委员会审核，PMO审核监督奖金发放过程。 2项目成员奖金分配原则原则上，订单获得阶段和工程执行阶段成员按照5：5分配，对于签单效益较差的项目，项目奖金应重点向工程执行阶段倾斜。根据项目具体情况可由项目指导委员会调整。常规情况下，订单获得阶段人员在合同签单并达到执行状态，发放奖金总额的40，在

29、发货完成后，对订单获得阶段人员补充发放10。工程执行阶段人员按照发货后的里程碑点发放剩余额度的奖金。 项目成员奖金分配方法其中：奖金基数项目奖励总额/Gi*Wi*Ki岗位系数：原则上核心团队成员，系数区间为34；各子团队负责人，系数区间为；团队成员，根据岗位重要性和团队成员专业技能水平，系数区间为。岗位系数可根据项目阶段不同，做适当调整。工作量系数：根据工作时间确定。 绩效系数：与项目组团队成员在项目组中的考核成绩相对应，区间为01。 项目指导委员会对分配结果可作适当调整。分配奖金奖金基数*岗位系数*工作时间系数*项目考核系数成员奖金基数岗位系数(G)工作量系数（W）绩效系数(K)分配奖金所属

30、子团队项目经理项目成员1项目成员2项目成员3项目成员N项目奖申请发放流程奖励发放流程中的各部门职责分工负责所辖销售项目的项目奖立项审批、项目考核奖励方案确定，并对项目进度和奖金发放进行审核监督 。负责提供国内系统设备项目项目奖和 类项目项目奖的预算和核算数据。负责国际系统设备项目项目奖的预算与核算数据。负责项目化运作奖励方案的制定，对项目奖励方案的实施进行总体监控。负责项目奖励方案的审核各级PMO财务管理部考核奖励办公室海外财务部实施方案5 设立各级PMO目录公司PMO的组织架构 公司PMO的主要职责 各级PMO业务界面（公司、销售体系、事业部）公司PMO与其他相关体系的业务关系 PMO与三级

31、模式业务关系组织架构业务关系业务界面部门职责PMO公司PMO组织架构4.营销事业部PMO组织架构（原有组织的基础上进行优化）3.销售体系售前售后PMO组织架构（原有组织的基础上进行优化） 2.公司PMO组织架构（新设立）1.整体组织架构1. 整体组织架构公司PMO为总部直属部门，行政上直接向总裁汇报，业务上指导各体系PMO或PMO推进工作组公司PMO战略办公室市场体系销售体系售前PMO售后PMO一营PMO手机事业部人事行政体系物流体系研发体系董事长董事长总裁审计部企业发展部质量部财务体系PMO推进工作组PMO推进工作组PMO推进工作组PMO推进工作组PMO推进工作组PMO推进工作组企业网项目管

32、理组四营PMO三营PMO五营PMO说明：为业务指导关系为实体部门为虚拟组织合同管理科2. 公司PMO组织架构项目支持科管理优化科项目信息科项目管理平台（新职责）公司PMO总裁业绩管理科运营管理平台（从商务技术部划入）3. 销售体系售前PMO、售后PMO组织架构项目支持科管理优化科项目信息科 销售体系售前PMO（在销售管理部、MTO部、国际 办公室等组织的基础上进行职责优化）销售体系EVP工程服务SVP项目支持科管理优化科项目信息科 销售体系售后PMO（即目前的工程项目部，增加项目考核的职能）公司PMO行政关系业务指导关系4. 营销事业部PMO组织架构行政关系项目支持科项目信息科事业部PMO（在

33、事业部办公室组织的基础上进行优化）事业部SVP销售体系售前PMO销售体系售后PMO业务指导关系组织架构业务关系业务界面PMO部门职责公司PMO的主要职责4.管理优化科职责3.项目信息科职责2.项目支持科职责1.总体职责5.业绩管理科职责6.合同管理科职责1. 总体主要职责负责公司项目化运作管理体制的建立；在公司层面推动制定和完善项目化运作的配套制度、 管理方法和IT平台建设；对不同层级的项目分别行使汇集、监控、支持、干预、 接管等五大核心职能；负责公司经营目标制定和公司经营会组织与筹划；对公司整体经营情况的跟踪监控、分析研究和改进举措的 推进落实；负责公司合同管理标准和规则制定及公司合同业绩管

34、理；负责公司合同问题的仲裁。2. 项目支持科职责针对公司极为重要的公司重点项目的运作，提供专业的决策建议；为项目和项目经理提供专业咨询和业务支持；协调解决升级到公司PMO的项目运作问题并进行跟踪落实；协调成立公司重点项目指导委员会，协助指委会主任任命项目经理、 组建核心项目管理团队，对指导委员会的工作进行协助和支持。3. 项目信息科职责项目相关信息的收集、监控和分析，提供项目运作分析报告；项目运作全过程的状态和业绩监控，分析报表的制作；项目运作资源（人、财、物）动态信息的收集和分析；负责规划和优化项目运作所需的IT系统；负责对所管理的项目过程和结果KPI进行考核。4. 管理优化科职责制定项目运

35、作的总体规范和流程（项目管理总则、项目优先 级排序规范、资源调配机制、项目经理职业化建设规范等）负责推进财务、人事、考核、项目经理职业化建设等具体举措的 落实；负责完善和推广项目运作的全业务流程、方法及工具；引入世界先进的项目管理方法，推动在公司范围内应用。 5. 业绩管理科职责负责公司年度、季度各项主要经营目标（销售、发货、收款、 全程利润及战略目标） 的组织制定与下达；对公司整体经营情况的跟踪监控、分析研究和改进举措的推进 落实；负责公司年度、季度经营会议的策划和组织；负责公司每月经 营业绩推进会的策划组织，为公司业绩推进工作搭建交流平台；负责公司运营分析,提出改进建议；负责公司整体经营业

36、绩统计与分析。6. 合同管理科职责负责公司销售业绩确认规则制定，并负责销售业绩确认；负责公司综合产品销售项目产品业绩划分规则制定，并负责 产品业绩确认；负责公司合同管理标准与规则制定以及业务的执行管理；负责 合同管理基础架构规划负责合同相关问题的仲裁与协调。组织架构业务界面PMO部门职责业务关系公司PMO与销售体系PMO、事业部PMO的业务界面4.各级PMO的业务界面3.事业部PMO主要职责2.售后PMO主要职责1.售前PMO主要职责组织特性均为实体部门行政管理售前PMO接受销售体系EVP直接管理；售后PMO接受销售体系售后SVP直接管理；事业部PMO接受事业部SVP直接管理。业务管理售前售后

37、PMO在业务上，接受公司PMO的指导，承担项目运作支持和管理优化等工作；事业部PMO在业务上接受公司PMO、销售体系PMO的指导，承担项目运作支持工作 。销售体系各级PMO的特性1. 售前PMO的主要职责售前PMO1234主要职责与公司PMO关系与售后PMO关系与事业部PMO关系直接参与体系重点项目的运作，行使五大核心职能；协调配置体系内的项目资源；协调解决升级的项目问题；收集和分析体系内售前项目运作状况。接受公司PMO业务指导；执行公司PMO发布的项目运作相关规范和流程，形成项目化运作的交互平台；对无法解决的项目问题，向公司PMO升级；根据公司PMO统一布署，牵头组织体系内售前项目经理专业培

38、训和认证工作。执行公司发布的合同管理规范。与售后PMO合作，推动、跟踪和指导事业部级以上项目从售前阶段（订单获取）向售后阶段（工程执行）的有效交接。业务上指导事业部PMO；推动、监督和评估事业部PMO执行状况分解公司PMO下达的经营任务；监控推进事业部经营业绩达成实现公司合同的规范管理2. 售后PMO的主要职责售后PMO1234主要职责与公司PMO关系与售前PMO关系与片区项目管理工作组关系支持和监控公司级工程项目和重点战略任务的运作，行使五大核心职能；协调配置体系内的项目资源；协调解决升级的项目问题；收集和分析体系内工程项目运作状况。接受公司PMO业务指导；执行公司PMO发布的项目运作与合同

39、管理相关规范和流程，形成项目化运作的交互平台；对无法解决的项目与合同问题，向公司PMO升级；根据公司PMO统一布署，牵头组织体系内售后项目经理专业培训和认证工作。执行公司PMO发布的合同管理规范与售前PMO合作，推动、跟踪和指导公司级以上项目从售前阶段（订单获取）向售后阶段（工程执行）的有效交接。业务上指导片区项目管理工作组推动、监督和评估片区工作组执行状况分解公司PMO下达的经营任务实现公司合同规范管理3. 营销事业部PMO的主要职责参与事业部级以上项目的运作（非公司体系PMO管理），行使五大核心职能协助完成事业部级以上项目从售前向售后的有效交接。调配事业部内的项目资源。协调解决升级到事业部

40、PMO的项目与合同问题。收集和分析事业部内项目运作状况，提供分析报告。收集与分析事业部经营业绩状况，并推进。落实公司关于项目运作的规范和流程。落实公司合同规范分解公司下达的经营任务事业部PMO公司PMO销售体系售前PMO销售体系售后PMO各营销事业部PMO公司重点项目（针对少量公司级项目、MTO项目、重点战略任务）项目级别(按金额划分)公司级项目事业部级项目区域级项目代表处级项目MTO项目跨事业部的MTO项目非跨事业部的MTO项目战略任务重点战略任务非重点战略任务4. 各级PMO的业务界面PMO项目业务支持 项目监控 项目跟踪组织架构PMO部门职责业务关系业务界面组织特性均为虚拟组织，由体系内

41、目前各项目运作相关部门领导和负责日常工作的员工组成。行政管理体系PMO推进工作组成员依旧保持现有的行政管理关系，履行体系内现有项目支持和管理职责。业务管理负责执行公司PMO下达的有关项目运作的指令，配合支持公司PMO的工作，与公司PMO形成项目化运作的交互。各体系PMO推进工作组的特性公司PMO的主要业务信息分析项目立项资源调配业务支持和状态监控 项目立项项目经理职业化建设项目立项规范和流程平台工具业绩推进主要业务各级项目三级模式PMO组织 基于项目周期的临时组织 建立项目运作的规范架构 强化项目业务的扁平管理 对项目业绩负有直接责任 基于项目管理的常设机构 建立项目管理的层次架构 通过三级模

42、式实施业务管理 对项目运作负有管理责任 PMO与三级模式业务关系（1/3）业务定位各级PMO的设立是为了优化管理和更好的支持项目运作，不是进行业务替代。各级项目三级模式PMO组织1。履行指委会的职责和权利2。承担核心团队的各项职责3。按三级模式日常规范运作4。通过PMO强化指委会与核 心团队之间的项目业务5。通过PMO进行业务升级和 管理诉求 1。负责组建项目指导委员会2。协助指委会组建核心团队3。制定三级模式的日常规范4。负责指委会与核心团队之 间的工作协调和业务监督5。负责解决三级模式的业务 升级和管理诉求（如问题 解决、考核方案制定等）业务关系PMO与三级模式业务关系（2/3） 各级项目三级模式各级PMO组织1. 为了更好的履行PMO的职责，在PMO机构中针对项目设立项目管理经理PMM2. PMM的编制属于PMO, 可作为指委会成员，是PMO在项目线的业务和管理代表,接受PMO和项目指委会的矩阵管理和考核；3. PMM作为指委会和