集团预算与资金一体化管控方案

1、集团信息化预算与资金一体化管控方案技术创新，变革未来目 录CONTENT2项目总体规划3系统详细规划方案4实施策略和推进方案 1公司简介行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更大的发展机遇和挑战波动的需求如何减低来自多渠道、不及时、不准确预测的影响？如何在维持客户服务水平的基础上降低库存？如何在外包研发、制造和分销的趋势下快速响应供应链变化不断提高的客户要求如何向大众市场提供个性化的产品？如何通过渠道有效的销售产品?如何提高客户满意度？生命周期缩短、响应要求提高如何加速产品市场化？如何确保产品满足不断提高的法规要求？如何减少产品在设计上的缺陷？利润下降如何将服务运作建立为一

2、个利润中心？如何有效地利用外包在减低成本的同事保持核心竞争力？并购和整合后，如何优化资产供应网络分销零售渠道OEM/ODM/EMS自上而下，管理驱动核心先行、外围跟上流程贯通、业务整合规则统一，数据统一项目推进思路与策略1324要解决目前集团面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路管理层执行层系统层高层关注什么？业务流程如何做到？系统方案怎样实现？绩效指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面年度利润资金费用营业收入销售成本总资产金额均价总金额执行情况已付款科学决策高效可控灵活先进1基于多年的实践，总结出一整套成熟的“五维一体

3、”的“流程驱动、业务整合”为导向的体系，将作为本次流程梳理的方法论（如何评？ ）评价体系5（干什么？ ）业务体系（怎么干？ ）制度体系业务发展战略物资采购管理办法财务管理办法ERP业务规范(试行)（有啥权？）授权体系（谁来干？ ）职责体系滚动规划年度计划资金计划生产管理物资采购财务付款库存物资采购寻源/合同设备运维产品销售计划管理岗采购管理岗财务会计物资管理岗生产管理设备管理授权授权授权授权授权授权授权授权授权授权流程化管理的“五维一体的管理体系”制度流程化管理体系授权职责4123业务业务规范运营制度战略评价管控性评价效率性评价执行力评价规范性评价总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公

4、司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合2总体思路三：“核心先行，外围跟上”，构建公司以ERP和PLM系统为核心的信息系统架构3销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算库存管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划工厂间供需平衡生产执行工

5、艺改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查供应商集团客户考勤管理产品全生命周期管理产品协同产品组合管理可视化其他外围系统MESIMSCOMESOA数据标准统一财务核算统一管理要求统一.业务规则统一总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。1235 4管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务与财务

6、一体化；天津安徽广西江苏福建宁夏河北黑龙江吉林内蒙古西藏陕西云南北京辽宁江西贵州上海海南台湾香港澳门新疆青海四川湖南湖北甘肃山西山东河南广东浙江重庆专业系统财务系统后端系统统一门户前端系统4滚动规划年度计划资金计划生产管理产品销售物资采购设备运维库存物资采购寻源/合同生产过程全流程核算规则业务规则风险控制123核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；（续）通过将核算规则、业务

7、规则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控资金计划控制预算控制合同条款控制核算控制预决算控制运行费用控制采购接收核算库存接收核算生产成本核算财务报账核算资产运维核算风险控制权限管控规则合同审计规则工程审计规则4借助企业价值蓝图来实现公司从战略、运营到信息化的全面提升从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产、厂房

8、与设备应收与应付款公司优势外部因素股东价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销的架构

9、及定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩展的生

10、产设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.打造“横向

11、协同，纵向穿透”的一级信息管控平台一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化目 录CONTENT3系统详细规划方案2项目总体规划4实施策略和推进方案 1公司简介落实管控之预算管控一体化的信息管控平台资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化预算管控3预算管理协助公司建立灵活的ERP预算控制体系，加强预算控制落实预算控制策略控制级别：绝对、建议、无控制期限：按年、按季、按月控制层次：

12、总额控制、单项控制事前可用预算查询总账管理采购申请采购订单应付管理/安财系统资金支付分析报告采购计划成本控制资金计划落实公司预算计划在线控制，实时控制业务发生实时预警，监控业务异常预警指标定义绩效指标？实际业务业务禁止预算可用？绝对/建议？业务继续报警绝对建议公司战略目标战略规划滚动预测预算控制分析报告预算编制目标分解预警通知事前控制事中控制事后分析预算管理提供多种预算分析方式，优化预算分析，为未来全面预算奠定基础除了科目维度预算分析外，我们还提供基于业务维度的预算分析，从业务数据层面分析预算数、实际数以及横向、纵向对比等。可用资金 = 预算 保留款 实际总帐应付应收资产资金采购库存销售DQP

13、/报表预算管理未来业务全面贯穿，搭建全面预算体系Hyperion战略规划战略规划经营计划战略模拟预算编制与滚动预测年度营运计划全面预算分解预算编制预算平衡预算调整预算审批执行控制Hyperion差异分析战略规划预算编制预算控制对比分析预算管理全流程建立业务、系统整合集成的预算管控体系，不仅包括预算的编制，更应包括预算在实际业务运行过程中的管控落地。根据系统的定位和分工，前端预算的编制由Hyperion系统完成，后续的预算控制在费控系统中，最后的分析滚动预测再返回至Hyperion系统中处理。预算差异分析滚动预测全面预算体系落地Oracle EBS/安财系统 录入/导入预算费用控制采购控制实际执

14、行结果落实管控之资金管控一体化的信息管控平台预算管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化资金管控4资金管理创新完善资金管理模式，实现资金、业务、财务协同管理采购计划资金流出预测与实际执行、现金占用统计采购合同开证/付款申请供应商发货信息到货验收信息结算/发票信息资金流入预测与实际执行、现金占用统计销售计划销售合同客户付款承诺发货信息到货验收信息结算/发票信息银行贷款集成授信额度、资金流入流出计划、现金占用、资金头寸授信额度分配资金报表分析票据信用证业务操作系统业务操作系统付款申请收款确认汇率管理银行账户

15、管理收款核销资金调拨管理资金协同基础信息管理资金管理完善资金计划、加强资金控制、深化资金分析ORACLE EBSAR模块AP模块GL模块付款指令接口收款凭证接口资金管理系统收款现金管理付款资金划拨总账凭证接口企业经营成果的统一展现企业生产过程的真实记录经营过程端到端实时监控面向市场的资金计划建立基于ERP的统一资金计划编制模式资金计划导入接口建立资金计划控制体系，实现系统自动预警控制统一资金分析体系实现资金计划执行分析报告记录资金流入、流出相关单据和账务处理EBS实现业务规范资金管理思路系统架构资金分析预测资金计划控制1资金管理建立资金预测体系，合理规划和平衡资金收支采购合同：P-2015-0

16、6-09-01销售合同：S-2015-06-11-01融资到期数据资金预测汇总A部门汇总1月资金计划X公司汇总1月资金计划X公司资金需求计划资金头寸补充资金计划付款性质计划付款日金额预付款15.06.1130万到货款15.06.1330万到货款15.06.1615万付款性质计划收款日金额预收款15.06.1235万发货款15.06.1435万发货款15.06.1720万付款性质计划收款日金额应付票据15.06.1540万货款到期15.06.1725万收支类型计划日金额收15.06.1824万支15.06.1630万订单号业务类型计划日期金额X-01付款15.06.1130万X-02收款15.0

17、6.1235万融资到期15.06.1540万部门订单号业务类型计划日期金额AX-01付款15.06.1130万AX-02收款15.06.1235万BY-01付款15.06.1420万B Y-02收款15.06.1625万融资计划 单位：万22.44.32015-0624.42.52015-0731.83.52015-0852.84.52015-09 银行存款 承兑汇票 其他样例1.1资金管理采用成熟银行对账平台，帮助公司实现“自动快捷”银行对账业务银行系统银行对账平台银行账户管理银行信息全方位，多维度管理多组织共享银行信息现金等作为虚拟银行管理 银行账户管理作为银行对账平台基础数据支撑，为银行

18、对账提供全面有效及时的银行信息资金管理与应收管理，应付管理，总账管理等集成运作实现ERP与银行交易对账全自动，有效节省人力物力3APARGLERP财务核心管理12从网银下载银行对账单按模板装载到银行对账平台2目 录CONTENT4实施策略和推进方案 2项目总体规划3系统详细规划方案1公司简介利用全球实施方法论和工具，融合全球实践，遵循公司IT系统规范，确保项目稳妥推进信息化系统实施方法论EVD for Oracle蓝图方案设计上线准备系统切换上线维护24系统配置和开发35项目启动16实施策略和方法项目组织变革管理项目计划项目质量管理流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训和知识转移体

19、系87实施方法我们在本次项目的实施过程中还将重点关注几个核心关注点公司ERP+PLM项目的成功支撑企业战略着陆本项目实施核心关注点用户基础薄，如何真正”授人以渔”？业务数据复杂、众多，如何整理？周期长，业务情形复杂，如何有效管控过程？方案设计如何兼顾企业现实和未来拓展？如何保证上线后的顺畅运行？如何做好变革管理，将决定项目建设成败？123456总部下属单位需求调研问卷准备与下发下属单位现状及需求调研形成需求报告初稿下发征求意见；部分相关单位现场确认差异分析与初步方案下属单位方案讨论与意见征集集中讨论与方案修订方案下发与意见确认方案修订与专家评审全面实施方案模板的制定，必须在集团范围内，充分考虑

20、各分子公司的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而才最终确定。在试点方案设计阶段，我们将应用有着成功经验的“四上四下”方法，保证充分考虑全集团范围内各分子公司的业务需求全盘考虑，逐步验证1:唐中强PLM管理组:郭海光财务管理组:葛艺 供应链管理组:黎方生产管理组公司高层：高层：程中项目领导委员会公司总监/经理：总监：丁伟经理：葛艺项目管理办公室:黄晟数据管理组:邹强 技术管理组IT规划专家： 张涛系统架构师： 孙洪祥商务智能专家：曾辉煌变革管理专家：程序行业专家下属单位业务部门关键用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户信息化部

21、门内部顾问以各专业业务组为原则建立总部和下属单位两级项目组织，配备资深的顾问资源团队下属单位最终用户全部团队成员具备Oracle R12实施经验平均8年以上的项目咨询经验平均5个以上大型项目经验2借鉴以往成功经验，建立4级计划执行与反馈机制，确保项目进度可控项目管理组工作任务表阶段整体工作计划各小组阶段工作任务表各小组双周明细工作计划总体实施策略与步骤未来管理平台概要方案设计报告统一方案阶段整体计划统一方案阶段统一方案阶段工程小组W1-W2双周滚动计划W2-W3双周滚动计划W3-W4双周滚动计划第一阶段整体计划第二阶段整体计划财务管理组工作任务表技术实现组工作任务表项目经理项目领导委员会项目经

22、理项目领导委员会各小组组长项目经理各小组组长项目经理2341计划文档提交人反馈人审批人执行监控人计划逐层细化展开执行反馈逐级参照控制2流程梳理与蓝图方案M1系统实现上线切换运行维护M2M3M4M5M6M7M8M9M10关键里程碑项目启动 方案讨论 方案确认 系统完成 数据完成切换上线 ERP实施组集中调研需求分析总体方案方案细化与确认研讨评审系统配置与测试环境准备客户化功能设计+开发+接口UAT测试数据清理方案业务数据清理数据导入数据补录切换上线标准功能培训方案培训系统配置培训系统操作培训最终用户培训运行维护PLM实施组流程咨询方案确认系统构建与测试上线准备切换上线关键用户培训最终用户培训上线

23、维护运行维护接口测试统筹兼顾的项目实施计划，重点关注项目里程碑点计划的同时，必须着眼于具体落实和全程管控稳健实施，万无一失2公司ERP项目问题跟踪仪表盘将利用特色的“项目问题管理仪表盘”，全面跟踪项目问题，保障项目高质量、低风险稳步推进公司ERP+PLM项目问题跟踪仪表盘行号组别流程优先级问题提交者责任人审批人提交时间关闭时间状态建议解决方案后续工作步骤最终处理意见1财务管理日记账凭证流程高已完成2分销管理销售流程高没开始3生产管理生产管理流程高解决中4PLM管理产品定义流程中解决中1234567981011122设置数据静态数据动态数据设置相关数据指与系统设置相关，需要在使用系统前进行预先导

24、入或配置的数据。静态数据通常指与业务相关，一旦录入系统，在以后的业务过程中较少发生改变的数据动态数据通常指日常业务数据，该类数据会随着业务的发生而产生，几乎每笔业务的数据均不相同提前收集，提前确认提前收集增量完善模拟收集正式收集程序自动导入手工录入程序自动导入程序自动导入手工录入针对不同的数据项，采用不同的转换策略；进行模拟收集提高用户对数据收集的熟悉程度，通过分时段收集减轻上线时压力将根据以往成功经验和成熟工具，对不同层级的数据量身打造切换策略，并定制数据处理工具，确保“系统血液”的清洁。数据分类收集方式导入手段3根据以往经验，对于多实施单位的上线，为了确保数据切换质量和稳定，建议在上线切换

25、阶段专门成立数据管控组整体把控数据质量负责数据切换工具开发和实现负责数据清理方案、切换策略、转换工具设计、工具测试等全程制订数据清理和切换策略，设计数据转换工具，管控数据转换进度和质量专职数据管控团队数据管控小组项目领导委员会项目管理办公室项目管理组业务管理组财务管理组技术开发和系统管理组顾问共进内部顾问数据清理方案数据切换策略方案数据切换工具功能设计数据切换工具测试数据切换跟踪和指导静态数据整理/确认动态数据整理和确认1423567导入8导入9上线1423蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动实体公司关键用户1人2人实体公司各1人数据小组、有序切换3项目实施过程中，建立多层级的项目

26、培训和知识转移体系和知识转移策略，尤其是对内部核心用户团队的培养策略给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过项目过程中关键用户同顾问的全面协作，帮助公司建立一支能支持最终用户的高级运维队伍。咨询顾问公司关键用户最终操作用户群系统培训定期项目会议共同讨论解决方案共同开发递交物软件培训课程培训支持操作支持公司中高层管理项目工作汇报方案和系统概念推广会4知识转移规划启动在实施过程中团队与公司关键用户团队中进行知识转移知识转移上线后，团队提供间接、次要支持与帮助公司关键用户逐渐承担主要责任 次要支持质保期，公司关键用户承担主要系统支持责任逐渐淡出 主要支持团队会确保

27、整个知识转移流程在整个项目过程中顺利进行1 周若干周若干周若干周培训：财务系统功能培训最终用户功能培训开发培训.交接：方案及实施讲解文档交接制定良好的项目知识转移流程，真正“授人以渔”4侧重于全过程的项目培训和知识转移计划安排，协助建立一支强有力后续支持团队，切实做到“授人以渔”ERP系统关键问题答疑业务蓝图项目启动系统实现上线准备上线支持系统切换Oracle技术交流Oracle R12新功能基础培训Oracle系统升级详细方案培训Oracle系统升级步骤和技术培训ERP平台业务需求分析宣讲ERP平台概要设计方案宣讲ERP平台CRP培训财务管理ERP平台CRP培训物流管理ERP平台CRP培训合

28、同管理ERP平台CRP培训项目管理Oracle Developer原厂交流ERP业务蓝图阶段评审汇报ERP未来业务处理流程培训财务管理ERP未来业务处理流程培训物流管理ERP未来业务处理流程培训合同管理ERP未来业务处理流程培训项目管理ERP系统详细解决方案培训财务管理ERP系统详细解决方案培训物流管理ERP系统详细解决方案培训合同管理ERP系统详细解决方案培训项目管理Oracle财务培训-原厂Oracle物流培训-原厂Oracle生产培训-原厂Oracle合同培训-原厂Oracle技术开发培训-原厂Oracle DBA培训-原厂技术开发培训-原厂全球项目管理方法论培训业务流程优化工作方法和案

29、例培训业务管控模式设计方法和案例培训行业最佳实践以及案例培训管控标准化交付成果宣讲业务标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲IT标准化交付成果宣讲管理标准化阶段评审工作流系统安装调试培训工作流平台配置和开发培训工作流系统操作培训系统管理安装和管理培训Oracle技术开发培训Oracle Developer技术开发培训ERP系统配置培训财务管理ERP系统配置培训物流管理ERP系统配置培训合同管理ERP系统配置培训项目管理ERP系统操作培训财务管理ERP系统操作培训物流管理ERP系统操作培训合同管理ERP系统操作培训项目管理数据转换策略和收集培训ERP系统平台上线切换阶段评

30、审汇报ERP系统管理员培训ERP系统备份和恢复维护培训ERP系统用户权限管理培训ERP系统最终用户培训财务管理ERP系统最终用户培训物流管理ERP系统最终用户培训合同管理ERP系统最终用户培训项目管理ERP系统管理规范培训财务管理ERP系统管理规范培训物流管理ERP系统管理规范培训合同管理ERP系统管理规范培训项目管理ERP系统维护支持体系培训ERP系统平台初步验收阶段评审汇报1234567ERP系统配置培训人力资源管理ERP系统操作培训人力资源管理现场培训和远程培训相结合提前计划，多批次分子公司片区培训与集中培训结合为远程项目部员工制订基于角色的培训套件。套件：视频演示自学课件(UPK)+操作指南如何解决外地公司以及员工培训问题?123课堂培训案例参观学习情景模拟4专家交流5培训形式多样化视频学习课件6自我学习课件(UPK)7量身定制，授人以渔4基于管理变革曲线，高效推进本次项目实施10企业的发展与新方向的确立！1麻木瘫痪状态2人们往往拒绝改变，否认改变将带来的正面影响；沿袭常规忙忙碌碌地做着眼前的工作3对变革不满情绪的宣泄；无法容忍变革；客户服务开始恶化4抗拒：质疑变革方案，要求拖延变革时间5陷入自责：重提过去变革所犯的错误，为带给相关人的负面影响而内疚6士气低落，员工丧失积极性，越来越多的旷工与病假7积极性不高, 不愿意