三部定位1水星新模型-总zxm

1、投资运营三部 新定位大环境产业的股权投资事业部外部环境提供的良机内部环境提供的契机三部的新定位三部如何实现目标三部未来的规划3外部环境提供的良机大环境产业蛋糕巨大而诱人，非常有幸首创股份是这个朝阳产业的一员，可以通过努力品尝到美味！4良机（一）政策要求：新环境保护法、环境污染第三方治理指导意见及“水十条”等法规政策的出台，更加严格的监管政策，官员考核体系由“唯GDP”变成“绿色GDP”，污染治理将从“点源、面源”治理走向“系统性治理”，环境治理将走向“环境管理” 。市场需求：全国工商联环境商会建议国家未来十年要确保环保投入占到GDP的2.3%及以上，才可保证中国的环境有所改善。这样，未来10年

2、全社会在环保上的总投入约为20万亿元（是过去十年的约4倍）。其中，“十三五”期间的环保投入将达8-10万亿元，是“十二五”期间的约1.6-2倍。行业蛋糕”快速变大。政府力推的PPP模式，是收购政府手里优质环境类存量资产的巨大机会（据报地方国企存量资 产高达50万亿元）。庞大的市场需求和持续加码的政策要求，必将加速催熟这一20万亿元的大产业，也必将诞生几个千亿市值的环境类上市公司，环保行业处于黄金发展期起点，大环境产业业已形成。5多层资本市场业已形成，支持更多企业走向直接融资。股权投资和市值管理迎来大发展，能给快速的提高投资回报率，为公司创造更好的市值。国际并购时代来已经来临，抄底境外资产、技术

3、和装备，领先的技术和装备能提升国内市场的占有率，大幅提高投资的综合回报率。环境产业 “蛋糕”正在急剧变大，吸引的资本必将远超过去的十年，资本正在全力拥抱环境产业。环境产业里数万家企业绝大多数是“小、散”，远未进入寡头垄断阶段， 产业整合的前景十分广阔。良机（二）综合投资手段的运用，能取长补短，有效提高投资回报率6良机（未来发展方向）1由市政公用领域向环境治理全领域转型2国内市场向国际市场转型3由项目拓展向并购整合转型7内部环境提供的契机大环境产业蛋糕巨大而诱人，首创集团和股份适时提升企业发展战略要求，首创股份定要品尝美味！8契机（一）首创股份未来发展的“长+宽”战略，紧密贴合大环境产业的发展要

4、求，能快速让公司进一步发展壮大，巩固行业龙头企业地位。首创股份重拾“资本”的轮子，提炼内功，利用“资本”的轮子驱动“长+宽”，依靠“实业+投行”的方式实现全面、跨越式发展。集团领导提出“国际合作，并购现行”的实施要求，进一步明确了利用“资本”的轮子驱动“长+宽”战略的发展模式。9远景预期综合以上各项外部良机和内部契机，都给首创股份的快速发展提供了优秀的条件，各种举措的尽快落实和实施，助力快速实现首创股份千亿资产的愿景。10三部的新定位过去非水资产管理地产投资和运营现在地产项目逐步转出新项目投资未来三部新定位： 大环境产业的股权投资事业部11三部新定位的出发点 大环境产业催生的机会、多层资本市场

5、的建立、和“长+宽”战略的实施，让三部看到了机会。 三部人多年的直接投资经验、较为完整的团队、退出地产后“被边缘化”的危机感、以及“二次创业”的激情，是凝聚力、执行力、学习能力都较强的投资团队。三部具备股权投资的潜能。 通过对“思清源”的投资经历，让三部人重新找回了感觉，走在了股权投资的路上 三部有独立的法人平台、有租赁、基金等多元化的投资主体、投资平台丰富。12 综合以上，三部将以股权投资或并购(M&A)的方式去实现产业链延伸战略（即“长”）和进入其它环保领域（即“宽”），很好的实现利用“资本”的轮子驱动“长+宽”的发展模式，会创造出比公司自己从零开始做起更好的业绩。13三部新定位的具体内容

6、股权投资方向:以产业投资为主，服务于首创股份的大的产业战略，即投资方向是大环境产业。股权投资方式：主要是以兼并和收购为主的以控制为目的的产业投资，进行产业整合，兼带VC/PE等财务投资，获得良好的投资回报。股权投资管理模式：探索股权投资事业部制，在量化授权的情况下快速发展。14水星做股权投资的优劣势优势：我们在环境领域拥有强大的品牌号召力及行业地位、足够大的内部市场、精于与政府打交道、国企背景在当下很管用；劣势：内部审批流程太长太慢、对市场不敏感、缺少激励机制、大企业病、不认同企业家价值。投后管理中的增值服务：品牌、体系内业务协同、行业内资深人才支持、解决发展所需资金、扩大放权（不按国企管理规

7、则）、提供并购标的促公司快速发展、支持公司IPO及境外投资、切断温水让青蛙保持活力与市场嗅觉。如何放权与授权？制定董事会议事规则与权限、总经理工作细则与权限（可以与首创适度脱钩，与公司法吻合）。北控集团对北控水务（0371）的权限是5亿元以下的行业内项目投资不用报集团审批。只提供品牌及国企背景资源自由发挥但不提供担保。15三部还需要补充什么 16三部如何实现新定位事业部制事业部制的需求：事业部制，才能为象过去的“地产黄金十年”期间给股份提供“短、平、快”化的利润增长点。三部探索节能环保领域股权投资事业部制，获得上级领导的量化授权解决内部审批流程过长的同时解决好投资风险控制的问题，将水星定位成三

8、部的纯股权投资机构，并建立投资委员会对拟投项目进行决策和风险控制。（其中，投委会过半数成员以外部独董为主，且独董需以国内外投资界成功人士为主。）17三部的未来规划 第一阶段，利用两年时间，三部利用自有资金和母公司的钱，以控股方式投资与母公司“长+宽”战略相适应的环境类中小企业，尤其突出技术和设备的领先性。以战略性投资为主。第二阶段，三部籍此业绩，设立私募投资基金（VC/PE），投资方向仍然是节能环保产业，以财务性投资为主。在投资的过程中，向被投企业提供以“增值服务”为主的投后管理。 届时，三部将是有品牌，有业绩，更有投后能力共同组成直投品牌的核心竞争力，这些将为私募，更是拿到优质项目，提供充足

9、的保障。18三部的未来规划（二）20152016年打基础，期间用母公司的资金，每年计划投资35个企业，目标：每个标的企业的ROI20%，合并的ROI20%，注重：DD、估值、投后管理。2017年快跑，用过去2年的业绩发起并私募股权基金，利用“首创”品牌及两年的投资业绩，联合其它投资基金共同发起环境产业投资基金。投资方向是环境产业的企业股权、新三板环境类企业。股权投资策略与标准20三部的股权投资标准投资或并购具有市场狼性文化的环境类民企，我们要求这类企业具有一定市场规模、极具市场进取精神、有一个优秀领军人物和磨合多年的团队。领军人物具有创业家的激情和企业家的潜质。在母公司“长加宽”和“一轴两翼”

10、战略下，第一，水星以产业整合者身份，并购污水处理和固废处理产业链上游与母公司业务关联度极高的技术及设备类企业；第二，水星以股权投资人身份，对全环境治理上的成长性企业进行财务性投资，帮助被投企业上市，并从资 本市场获得丰厚回报。水星将以首创在环境领域业已形成的品牌优势、以及以“增值服务”为导向的投后管理理念，帮助被投企业获得快速发展。投后管理要点：支持兄弟企业间的业务协同，但不支持被投企业专吃体系内的业务，绩效考核以外部业务为主。三部的投后管理将按照“老企业老办法、新企业新办法”的双轨制模式进行。21三部股权投资标准 从股份的情况看，比较适合投资有一定的市场规模和成熟度的成长型企业，不适合投资早

11、期阶段的企业，因为过大的投资风险会拖累上市公司的业绩。因此，我们将主要投资环境领域里的成长期企业，收入和利润规模分别在50002亿元、和10004000万元左右。太早期的企业不投，收入超过2亿元的企业可以投。投资的财务标准：ROI（ROE）20%、复合增长率（或IRR）20%、PE4倍尽量以品牌及内部市场作为无形资产占一部分股权，既减少现金出资，又提高ROI（ROE）。22三部如何做？先模仿先进者做法1、一创证券的专项基金模式：垃圾焚烧发电基金深圳一创中科垃圾焚烧发电基金由一创投资下属机构深圳一创创盈投资管理有限公司以项目为导向发起设立的投资于垃圾发电行业的并购基金，该基金规模为人民币4800

12、万元，投资于锦州中科绿色电力有限公司。2、净浩供排水基金基金一期规模为4.5亿元人民币，其中3.4亿元人民币来自四川水务环保股权投资中心（有限合伙）、1亿元人民币来自中法水务，余下的1千万元人民币则来自四川鼎浩发展股权投资基金管理有限公司。该基金主要投资四川省内外城市供水、排水等与水务相关的领域，包括城市供水、污水处理、中水回用、污泥处理等项目。23如何寻找理想投资标的企业从环境、水务类的行业协会、行业展会入手，收集标的企业信息；从公司技术部、工程部等部门获取标的企业信息；加强与其它环境类投资基金（比如青云、普凯、国投创新等）、或深水集团的联系与信息交流，以联合投资或跟投方式投资标的企业股权；

13、从新三板挂牌企业里寻找优秀的环境类企业，由于估值不高，财务相对规范，通过股权转让完成并购退市目的；制作水星网站，让潜在标的企业主动与我们联系。在三部内设立研究小组：1）研究环境各个细分市场的商机、技术、商业模式；并对标发达国家的做法；2）研究几大证券市场（A股主板、创业板、新三板、四板，以及港股）里的环境类上市公司 ，一是寻找优秀壳资源，二是寻找价值被低估的企业即并购对象，三是研究并学习领先企业的新商业模式和业务方向。24股权投资策略联合证券公司直投部门一起投资，可尽快进入上市辅导或抓住产业并购机会。如果培育得好，直接由母公司并入上市主体，可增加总市值。充分利用香港平台公司发起PE或境外发债。

14、利用欧洲经济萧条机会，廉价收购在中国展开业务的欧洲环保技术型企业，借助股份平台做大中国业务，将来装入上市公司套现；而上市公司以籍此加强产业链业务。25投后管理如何做？26有了首创品牌，如何厚积薄发？做生意的思维是：依靠首创品牌在业内的号召力和国企背景，第一，拿到一些民企无法拿到的项目（订单）；第二，吃到首创内部的一些订单。结果是，收入和利润提高了。做企业的思维是：借首创品牌创立自己的子品牌及细分市场影响力，借国企背景搭建自己的投融资渠道，借资本力量探索自己独特的商业模式。结果是，更大规模的收入和利润。你是只想“傍大款”，还是想要个能撬动地球的“支点”？投后管理到底“管什么”为什么要有投后管理？

15、好的项目需要“抢”、还需要合理的价格谈判、投下去能否实现预定收益目标？等等投后管理越来越成为VC/PE核心竞争力之一。投后管理管什么？投资人与创业人关系管理、增值服务、项目退出路径选择与设计、相关中介机构协调。预算管理形式多于实质，下属企业上报的预算是否合理，是否打埋伏，上级单位的预算管理部门无法也无能力审查。年度目标责任和KPI考核，主观多过客观指标。普遍观点，中国人勤劳但不敬业。值得我们思考。水星将进入“双轨制存量管理阶段”投后管理理念PK北控水务（0371） 新投资企业的投后管理，有别于现有存量资产的管理模式，需要为其提供营养丰富的增值服务，不仅仅是从行政上进行管理，重要的是本着不缺位、

16、不越位、补好位的原则，既不能束缚被投企业发展的手脚，又要尽可能提供相关资源，引导被投企业向良性、健康、快速发展。 本着“国企的实力+民企的活力企业竞争力”原则，我们在管控上将保持民企的市场狼性，让所有者真正到位，发挥创业家作用。 虽然我们也会发挥体系内业务协同的作用，支持思清源做大，但我们会重点考核其体系外创收的能力。小企业的发展，更需全面辅导，而非简单一投了之！北控水务（371）腾飞的秘诀混合所有制的优越性及强大生命力北控水务具备了国企、民企、外企的复合因素，集中体现出“国企的诚信守责、民企的灵活进取、外企的专业务实”的风格。股权结构中，北控占40%多，社会资本占50%多，其中水务的主要主管

17、都持有较大比例的股权。三个优先：员工持股优先于其他投资者、活力优先于控制力、利润优先于收入。围绕提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益。同时保证操作透明、规范，有效防范国资流失。让所有者真正到位，发挥企业家作用，经营者和所有者的利益和公司效益正相关。国企的实力+民企的活力企业竞争力。市场能力+创新能力+职业团队。2014.11.15.听张虹海讲，2008年收购北控水务的前身中科成时，对方说国际投行对它的估值是15亿元（当年净利润超过5000万元），但北控只愿按1亿元估值进行收购。巨大的差异如何解决呢？做大企业市值是解决估值和民企利益的关键。说服中科成的具体做法就是帮助它快速成长：1）交

18、权。将刚收购的香港上市平台即北控水务（HK371）管理权交给中科成原班人马，是一种信任；2）放权。 5亿元以下的主业投资不用报集团审批，保持民企的市场效率。3）集团提供强大品牌及国企背景资源，但不提供担保。4）自行利用好上市平台解决业务发展所需的资金。KKR的投后管理国际优秀的VC/PE往往设有专业的运营团队为企业提供增值服务。KKR专门设立增值服务子公司，能够为企业提供自己的运营咨询师、高级顾问和投资专业人员，给予运营和管理建议。同时，KKR拥有一支行业分析团队，这支团队与运营咨询团队以及高级顾问会对提高企业收入和改善业务等提出规划和建议。据清科研究中心调研，活跃于中国境内的VC/PE机构中

19、，仅有16.1%已设立专职投后管理团队。有54.8%的投资机构未设置专职投后管理团队，但将来有计划。财晟资本合伙人李志起认为，当前“投资人+咨询专家”的投后管理组合或许是一种较为有效的过渡方式。投资规模越大，投资风险就越大，投资机构就越需要精心构建增值服务体系，分配更多的资源。水星的投后管理怎么做我们还提供其它增值服务：体系内业务支持、系统内人才流动、并购标的、资本战略支持、切断温水（让青蛙继续保持活力、不内耗、保持民企的市场狼性与嗅觉）、知行合一（不要忽视水星人的支持力量）。管理咨询、业务支持、并购支持、等等投后管理不能掺“水分”。这个岗位对人才的要求比负责投资环节的都要高，那些在管理咨询方

20、面有经验的专业人士或退休企业家是比较理想的人选（比如郭士纳的价值）。一般而言，投资机构的投后管理部起着整体协调的作用。他们往往需要协调合伙人资源、行业资源、全国各地分公司等资源，把所有的资源整合在一起，给企业提供所需的帮助。有意思的是，管理咨询行业出身的专职人员最为擅长的部分就是这些。投资机构之所以比较难建立拥有管理咨询经验的投后管理团队其中一个原因在于文化上的差异。比如投资机构的工作节奏相对较快，对企业的判断首要是关注财务硬指标，但管理咨询行业的工作模式相对周期长，且更倾向于从企业的战略发展这一软指标来判断项目。“投后管理更多时候与前端的投资是一个整体互动的部分，一旦双方无法认同，就容易让这些有咨询管理经验的人发挥不了自身的价值，逐渐在机构里沦为一个打下手的角色，自然也就无法长期留住这类人才。投后管理1、归避国企病