【精品课件】项目管理过程

1、第3章 项目管理过程3.1 项目启动 一、需求分析(一)需求识别是指客户基于某些方面的变化而产生的一种特定需求。 市场需求-由市场变化所引起的需求 竞争需求-公司基于提高自身的竞争力所引起的需求 技术需求-基于技术创新引起的需求 法律需求-基于一个国家或地区法律变化所引起的需求3.1 项目启动 一、需求分析(二)需求建议书（RFP-Require For Proposal) 是客户向承约商发出的用来说明如何满足识别需求所要进行的全部工作的书面文件。 项目工作陈述 项目目标要求 客户供应条款 合同类型 客户的付款方式 项目的时间要求 对承约商项目申请书的要求 承约商项目申请书的评价标准3.1 项

2、目启动 二、项目选择(一)项目识别 是根据客户的需求识别，在若干个备选方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。承约商在识别项目时需求考虑的因素： 客户的预算能否满足其已识别的需求 客户识别的需求经济上是否合理 客户识别的需求在技术上是否可行3.1 项目启动 二、项目的选择(二)项目构思 又称项目创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下提出各种实施方案来满足客户的需求。(三)项目选择 项目选择是指在各备选方案中经过初步的分析和比较，选择出技术可行、经济合理的方案的过程。 生产因素 市场因素 财务因素 员工因素 其他因素3.1 项目启动 二、项目选择(四)项目的可行性

3、研究 是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析。项目可行性研究的过程： 机会研究-地区研究、行业研究及资源研究 初步可行性研究 详细可行性研究项目可行性研究报告：3.1 项目启动 三、项目的启动(一)项目启动的步骤 项目发起-是让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己相应的责任。 项目核准-是指项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程。 项目启动-项目经理开始组建项目团队，并开始执行项目的具体工作的过程。启动的标志是： 任命项目经理，开始组建项目团队 颁发项目章程3.1 项目启动 三、项目的启动(二)

4、项目目标的确定是指实施项目所要达到的预期结果或形成的最终产品。项目目标的共性： 项目目标由一个目标体系构成 不同阶段各方面目标的优先度不同 项目目标具有层次性3.1 项目启动 三、项目的启动(二)项目目标的确定确定项目目标的准则： 目标要清晰准确 目标要实际可行 目标描述简化明确 目标面向结果 目标应起激励作用3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(一)净现值法（NPV-Net Present Value) 是指特定方案未来现金流入的现值与现金流出的现值之间的差额。3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(一)内部收益率法（IRR-Internal Return Rate) 是指能够使未

5、来现金流入量的现值等于未来现金流出量现值的贴现率，也就是使方案的净现值为零的贴现率。3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(三)投资回收期法（PP-Payback of Period) 是指回收全部投资的时间，通常用年来表示。 静态投资回收期 动态投资回收期3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(四)要素加权分析法（选优矩阵法） 它首先针对项目设定一系列的评价指标或要素，并给予它们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目为选择项目。 按要素重要性排列 给出权重系数 要素打分 计算综合加权分数要素权重单项得分加权得分ABCABC项目按计划执行的可能性432412816内部收

6、益率34331299所含风险大小（5表示最低）335491512项目运营的必要条件2424848总加权得分413645表31运用要素加权分析法对项目A、B、C的比较3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(五)效益分析法 是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统地进行权衡的方法。 效益 (收益，成本） 经济效益收益成本 经济效率收益/成本3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法(六)层次分析法（AHP-Analytic Hierarchy Process) 是一种实用的多方案或多目标的决定方法。其基本思路是：首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和所要达到的总目标，将问题分解成不同的组成

7、方案；其次按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次分析模型；最终将其归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。3.1 项目启动 四、项目启动的工具和方法*(六)层次分析法（AHP-Analytic Hierarchy Process) 运用AHP法进行决策时，有如下4个步骤： 建立系统的递阶层次结构 构造两两比较判断矩阵（正互反矩阵） 针对某一个标准，计算各被支配元素的权重 计算当前一层元素关于总目标的排序权重3.2 项目计划一、项目计划的概述 质量计划、进度计划、资源计划、费用计划、作业计划、人力资源计划

8、控制进度计划的方法包括甘特图、网络计划技术，控制费用计划的方法是挣值分析方法。3.2 项目计划一、项目计划的概述(一)项目计划的定义 是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。项目计划工作过程要解决如下问题： 什么：项目团队必须完成哪些工作 谁：确定每项工作由谁完成 何时：确定完成各项目工作的开始时间 耗时：确定完成各项工作需要多长时间 花费：确定完成每项工作需要多少成本3.2 项目计划一、项目计划的概述(二)项目基准计划与项目基线 项目基准计划是项目在最初启动所制定的，并能经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。 项目基线是指项目的规范、应用标准、进度

9、指标、成本指标、人员和其他资源使用指标等。3.2 项目计划一、项目计划的概述(三)项目计划的形式 概念性计划也称为自上而下的计划，主要规定项目的战略导向和战略重点。 详细计划也称为自下而上的计划。主要任务是制定详细的工作分解结构图，提供了项目的详细范围 滚动计划对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划所制定的进度和预算。3.2 项目计划二、项目计划的编制(一)项目计划编制的依据 项目相关的计划：如工作分解结构 历史资料：如估算数据库、过去项目绩效的纪录 组织政策：与项目相关的正式和非正式的组织政策 制约因素：影响项目绩效的那些限制因素 假设条件：因项目存在着未知

10、因素而建立的假设3.2 项目计划二、项目计划的编制(二)项目计划编制的内容 范围计划：围绕目标和可交付成果 工作计划：WBS 、作业 人员管理计划 资源供应计划：质量、数量、时间、来源，设计、制造、验收时间 进度报告计划：时间顺序、开完工时间 成本计划3.2 项目计划二、项目计划的编制(二)项目计划编制的内容 质量计划：目标（功能）、标准（技术）、方针 变更控制计划：偏差时，处理步骤、程序 文件控制计划：资料管理 风险应付计划：分析不确定因素、预防、应对、控制 支持计划：软件、培训、行政3.2 项目计划二、项目计划的编制(三)项目计划编制的程序 定义项目的目标并进行目标分解 进行任务分解和排序

11、 估算完成各项任务所需的时间 以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系 确定完成各项目任务所需的人员、资金、设备等资源计划 编制项目的进度计划和成本基准计划 进行项目各项活动的成本估算 汇总以上成果并编制成计划文档项目定义基础资料调查工程项目结构分析总工期计划实施方案基础资料调查劳动力实施计划网络计划资源使用计划其它费用预算劳动力曲线资源曲线成本计划支付计划收款计划资金计划符合目标?报 告分解落实边界条件、财务、目标、任务说明是否图3-1 工程项目计划工作流程图3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure) 它是将需

12、要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内所有任务的项目管理工具。 3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)项目结构分析的内容： 项目结构分析-即按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元。按构成、时间顺序 项目单元的定义-对项目各工作具体内容进行详细的描述 项目单元之间逻辑关系的分析-将全部项目单元还原成一个有机的项目整体，工作之间先后关系3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown S

13、tructure)工作分解原则： 项目活动按实施过程、产品开发周期分解等。 工作分解到能以可靠的工作量估计为止 。如有具体的负责人、成本便于核算层次包括总项目、子项目或活动、工作包工作包要求：可确定、可交付独立单元；具体负责人；时间最短周期；能确定资源和预算需求3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(一)工作分解结构（WBSWork Breakdown Structure)工作分解的基本思路： 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行分解。工作分解结构的形式： 项目结构分析表 工作结构分解结构图工作分解结构的编码：层次、代号编码名称负责人成本XXXX100 新

14、款全自动滚筒洗衣机研制110 总体设计111 总体方案112 技术规格113 外形设计120 筒体研制121 筒体研究122 筒体试制123 筒体测试130 电动机研制131 电动机研究132 电动机试制133 电动机测试140 电脑控制系统研制141 电脑控制系统研究142 电脑控制系统试制143 电脑控制系统测试150 总装与测试151 总装152 总体测试160 项目管理表32 项目结构分析表新软件包安装确定要求设 计开 发测 试安装完成总体需求详细需求功能设计系统设计测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程安装完成新软件包培训人员0级

15、1级2级 新软件包安装的WBS图XX楼楼外工程XX项目设计/计划投产/保修招标准备施工验收道路停车场绿化结构技术设备其他基础主体装饰采暖空调通风生产设备计算中心通信设备其他供电运输日用器具1级0级2级3级 某工程的WBS图4级轮 船动力系统电气系统管道系统上层房间船 体轴 系木作系统轮机系统E段F段G段H段K段D段C段B段A段配套存放大组装船台焊接小组装下料加工钢材除锈0级1级2级3级 船舶制造的WBS图111总体方案112技术规格113外形设计121筒体研究122筒体试制123筒体测试120筒体研制130电动机研制140电脑控制系统研制150总装与测试160项目管理100新款全自动滚筒洗衣机

16、研制131电动机研究132电动机试制133电动机测试141电脑控制系统研究142电脑控制系统试制143电脑控制系统测试151总装152总体测试110总体设计0级1级2级滚筒洗衣机研制项目的工作分解结构图WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1006000王新建132400齐鲁省1101000设计部门133300金昌111300李言1401000研究部门112300王军141300钱世明113400赵良142400陈文奎1201000研究部门143300王有尅121300钱江林1501000生产部门122400宋晓波151500徐阳123300陈明东152500魏军1301000研

17、究部门1601000管理部门131300吉成表示预算和责任的WBS编码鲁布革项目 1000勘察设计 1100项目咨询 1200项目准备 1300项目管理 1400项目验收运营 1500勘察 1110设计 1120初步设计 1130详细设计 1140设计咨询 1210招投标咨询 1120技术咨询 1230工程管理咨询 1240首都大坝 1241引水隧洞 1242地下厂房 1243招投标 1310合同 1320三通一平 1330临时设施 1340项目计划 1350实施工作计划 1351进度计划 1352预算 1353资源分配计划 1354财务管理 1410设备材料 1420合同预算 1430后勤

18、1440技术质量 1450工程施工 1460首都大坝 1461引水隧洞 1462地下厂房 1463项目验收 1510项目运营 1520鲁布革水电站项目的WBS图及编码3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(二)责任分配矩阵（RAM-Responsibility Assignment Matrix) 是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任的方法和工具。P：主要负责人S：次要负责人任务编号任务名称李军马里王月刘已王克张书朱良杨坤吴云赵新魏杏何明1000机器人P1100整体设计PS1110系统工程SP1120专业测试PS1200电子技术PS121

19、0设备控制PS1220软件安装SP1300机器人制造P1310制造工艺PS1311工艺设计P1312构件加工SP1313构建组装SP1320生活控制P制造机器人项目的责任分配矩阵图3.2 项目计划三、项目计划的工具和方法(三)项目行动计划表 是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系持续时间，紧前任务和所需的资源等汇总并记录所形成的表格。任务编号任务名称责任人时间（周）紧前任务所需的资源1100整体设计马里41110系统工程王克3电脑1120专业测试王月11100软件1200电子技术张书21210设备控制张书11120仪器仪表1220软件安装朱良1121

20、0软件1300机器人制造吴云51310制造工艺吴云31311工艺设计赵新11300电脑1312构件加工魏杏11311软件1313构建组装何明11312机床1320生活控制杨坤21313控制系统软件制造机器人项目的行动计划表3.3 项目执行与控制一、项目执行(一)项目执行的定义 是指正式开始为完成项目进行的活动或努力的工作过程.在这个过程中,项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等到方面的问题.(二)项目执行的准备工作 项目计划核实：现实、可行、完整，资源保证 项目参与者的确认：参与时间、职责确认、责任和风险 项目团队组建 项目规章制度的实施 项目执行动员3.3 项目执行与控制一、项目执

21、行(三)项目执行工作的依据 项目计划 组织政策（正式和非正式组织） 预防措施 纠正措施(四)项目执行工作的内容 按计划执行 进一步确认任务范围 质量的保证 项目团队建设 信息沟通 招标 供应商选择 合同管理3.3 项目执行与控制一、项目执行(五)项目执行工作的步骤 对将要进行的活动进行安排：人员职责 对工作进行授权 安排活动日程 估算活动所消耗的成本费用 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作(六)项目执行工作的成果 工作成果：那些完成、没完成、成本节约、超出记录 项目变更申请3.3 项目执行与控制二、项目控制(一)项目跟踪的定义 是指项目各级管理人员根据项目的规划和目标等,在项目实

22、施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告的系列活动过程。项目跟踪的工作内容： 对项目计划的执行情况进行监督 对影响项目目标实现的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测3.3 项目执行与控制二、项目控制(二)项目控制工作的准则 项目的执行自始到终必须以项目计划为依据 定期和及时测量实际进展情况，并与计划进展相比较 随时监测和调整项目计划 充分的、及时的信息沟通 详细准确记录项目的进展和变化3.3 项目执行与控制二、项目控制(三)项目控制工作的步骤(面谈会议记录)建立项目的基准计划收集有关项目进展情况识别偏差偏差的原因和趋势分析采取管理行动纠正偏差

23、通知有关部门3.3 项目执行与控制二、项目控制(四)项目变更控制定义 项目变更是指当项目的某些基准发生变化时，项目质量、成本和计划从而发生变化，为了达到项目的目标，对项目发生的各种变化采取必要的应变措施。 项目变化是指项目的实际情况与项目基准发生偏差的状况 项目变更控制是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标3.3 项目执行与控制二、项目控制(四)项目变更控制的原则 把项目变更融入项目的计划中去 选择影响最小的方案 在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨 及时地发布项目的变更信息3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具与方法(一) 偏差分析技术

24、法 也称挣值法（EVA-Earned Value Analysis)，其基本思想是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况，并给出项目成本与工期相关变化的信息，以便对项目成本发展趋势做出科学预测与判断和正确的决策。3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具与方法(一）偏差分析技术法 计划工作量的预算成本（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled)，也称计划投资额。 BCWS=项目预算成本（计划价格）项目计划工作量 已完成工作量的实际成本（ACWP，Actual Cost for Work Performed)，也称实际消耗投资

25、额 ACWP=项目实际成本 项目实际完成工作量已完成工作量的预算成本（BCWP， Budgeted Cost for Work Performed)，即挣值（EV）也称已实现的投资额 BCWP=实际完成的作业量已完成作业的预算成本3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具与方法(二）偏差分析技术法 进度偏差：SV= BCWP - BCWS 成本偏差：CV= BCWP - ACWP 进度执行指数：SPI= BCWP/ BCWS 成本执行指数：CPI= BCWP/ ACWP SV0,进度提前CV0，成本节约SPI1，实际完成工作量超过计划工作量，是有利的CPI1，实际成本小于计划成本，是有利的

26、3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具与方法(二）关键比值技术法 是指通过计算一组指标比值的乘积（即关键比值）来进行项目状态控制的一种分析方法。运用此方法应注意两点：第一指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定;第二指标值就设置成正指标关键比值=比值1 比值2以成本比值和进度比值为例说明:关键比值=成本比值和进度比值 =(预算成本/实际成本) (实际进度/计划进度) 任务预算成本实际成本实际进度计划进度关键比值144881.0286451.07366431.33468440.75568340.56686431.78关键比值计算表3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具

27、与方法(三）因果分析技术法 是以结果作为特性, 原因作为因素,逐步深入研究和讨论项目目前存在的问题的方法。步骤如下：明确目前存在的问题定义原因的主要类型查找产生该问题的原因对原因进行筛选画出因果分析图3.3 项目执行与控制三、项目执行与控制的工具与方法(三）因果分析技术法 因果分析法的可交付成果就是因果分析图，也称鱼骨图第二层原因第一层原因原因原因原因原因原因结果因果分析图示例3.4 项目收尾一、项目收尾工作概述(一)项目收尾工作的定义 是项目管理过程的最后阶段，当项目的阶段目标或最终目标已经实现，或者项目的目标不可能、也不需要实现时，项目就进入了收尾工作过程。主要包括：项目验收、项目审计和项

28、目后评价。3.4 项目收尾一、项目收尾工作概述(二)项目终止的原因 项目目标已经成功实现项目目标已经不可能实现项目组织发生重大变化，迫使项目无法继续开展项目被迫无限期延长项目目标与组织目标已经不一致项目不再具有实际应用价值，不需要继续进行下去3.4 项目收尾一、项目收尾工作概述(三)项目终止的方式 绝对式终止（Termination by Extinction) 项目活动终止内含式终止（ Termination by Addition）:项目公司整合式终止（ Termination by Integration）:公司或客户组成部分自然式终止（ Termination by Starvation）:因特殊原因项目活动终止,项目实体存在,经济复苏重新开始.3.4 项目收尾一、项目收尾工作概述(四)项目总结报告 项目绩效:计划与实际管理绩效:问题解决