一级人力资源管理师精华教程第一章、人力资源规划

1、PAGE50第一章、人力资源规划TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc256000000 第一章、人力资源规划 PAGEREF _Toc256000000 h 1 HYPERLINK l _Toc256000002 1.第一节、企业人力资源战略规划 PAGEREF _Toc256000002 h 2 HYPERLINK l _Toc256000003 2.第二节、企业集团组织规划与设计 PAGEREF _Toc256000003 h 21 HYPERLINK l _Toc256000004 3.第三节、企业集团人力资本战略管理 PAGEREF _Toc25600000

2、4 h 38第一节、企业人力资源战略规划P1第一单元、战略性人力资源管理基本概念概念区分人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，从企业全局利益和目标出发，就企业人力资源开发和管理所作出的总体策划。人力资源战略管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调、控制的过程。特点1.代表了现代企业全新的管理概念。2.进行系统化管理过程。3.是现代人力资源管理发展的更高阶段。4.对企业专职人员和直线主管提出更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的高级阶段，提升到了企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导，具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。( HYPER

3、LINK l _ 特点)发展阶段人力资源管理经历的三个管理时期1.经验管理时期 19世纪末泰勒、现代人事管理之父欧文创建工作绩效评价系统2.科学管理时期 19世纪末到20世纪20年代，科学管理之父泰勒倡导动作与时间研究理论3.现代管理时期 梅奥创立前期行为科学，20世纪40年代后的后期行为科学，如马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的激励保健双因素理论，格雷格的X-Y理论等。现代人力资源管理经历的三个发展阶段1.传统人力管理由萌芽到成长的迅速发展阶段 20世纪20年代到50年代后期2.现代人力资源管理替代传统管理阶段 20世纪60年代到70年代3.现代人力资源管理由初级到高级发展的阶段 20世纪80

4、年代以后现代人力资源管理产生的影响因素：1.社会和企业管理的实践范畴2.管理思想和管理方法的理论范畴。现代人力资源管理概念的形成包含两方面形成：1.基于社会生产生活单位的实践活动2.与管理劳动者有关的管理思想、管理理论、管理方法、管理制度。( HYPERLINK l _ 现代人力资源管理经历的三个发展阶段)基本特征分析1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，使其成为企业总体发展战略的重要支持系统。制定多层次的人力资源战略规划。2.集多科学、多种理论研究于一身，极大丰富了人力资源管理的基本原理和方法。1.一般系统理论2.行为角色理论3.人力资本理论4.交易成本理论5.资源基础理论3

5、.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。1.组织性质的改变。由参谋部门转变为决策部门。2.管理角色的转变。3.管理职能的转变。具有经营性和战略性的双重职能。4.管理模式的转变。从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。1.管理的开放性和适应性。2.管理的系统性和动态性。3.管理的针对性和灵活性。人力资源战略规划层次区分：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期计划。( HYPERLINK l _1_ 1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，使其成为

6、企业总体发展战略的重要支持系统。制定多层次的人力资源战略规划。)管理衡量标准的确立1.基础工作的健全程度。2.组织系统的完善程度。3.领导观念的更新程度。4.综合管理的创新程度。5.管理活动的精确程度。应从以上5个方面提出具体的衡量标准。( HYPERLINK l _1_ 1.基础工作的健全程度。, HYPERLINK l _2_2 2.组织系统的完善程度。, HYPERLINK l _3_ 3.领导观念的更新程度。, HYPERLINK l _4_ 4.综合管理的创新程度。, HYPERLINK l _5_ 5.管理活动的精确程度。)第二单元、人力资源战略规划的设计与实施战略规划的概念和特点

7、企业战略概念和特点企业战略的含义：是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案和配置所需资源的决策企业战略的特点：1.目标性2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性人力资源战略概念和特点人力资源战略的概念：人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。人力资源战略规划的概念：依据发展方向和目标的定位，将其细化为科学性和可行性的工作计划和决策安排。人力资源战略规划的特点：1.具有精神性。2.可变性和可调性。人力资源战略规划的意义1.明确人力资源管理重点。2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3.有利于发挥人力资源管理职能和政策的合理定位4.有利于保持人力资源的长期竞争优势。5.有

8、利于增强领导者的战略意识。6.有利于员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气、增强信心、努力工作。战略的构成按照管理范畴区分1.总体战略2.业务战略3.职能战略按照不同标志区分1.按时限区分1.长期战略规划，5年以上2.中期战略规划，3-5年，或者叫人力资源策略2.按层级和内容区分1.人力资源总体发展战略2.组织变革与创新战略3.员工培训与开发战略4.人才培养选拔策略5.员工招聘策略6.绩效管理策略7.薪酬福利与保险策略8.员工激励与发展策略9.劳动关系管理策略3.按性质区分1.吸引策略2.参与策略3.投资策略4.按企业战略学观点区分1.外部导向战略2.内部导向战略3.创新性战略1.技术开发型的长期发

9、展战略2.人力资源开发型的中短期发展战略人力资源策略和经营策略的关系1.企业竞争策略概念：从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效措施和政策，使企业克敌制胜，保持竞争优势的策略。2.竞争策略分类1.廉价型竞争策略 力求低价2.独特性竞争策略1.创新竞争策略 创新型产品2.优质竞争策略 优质型产品3.与竞争策略相对应的人力资源管理策略1.吸引策略1.对应的竞争策略：廉价竞争策略2.特点：中央集权、高度分工、严格控制、靠工资奖金维持员工积极性。2.投资策略1.对应的竞争策略：创新竞争策略2.特点：重视人才储备和投入，建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。3.参与策略1.对应的

10、竞争策略：优质竞争策略2.特点：企业决策权下放，员工参与管理，员工有归属感，注重发挥员工的积极性、主动性和创造性。战略规划的影响因素1.企业外部环境和条件1.劳动力市场的完善程度。2.国家劳动法律法规的健全程度。3.工会组织的健全完善程度。4.本行业发展状况与趋势2.企业内部环境和条件1.企业文化建设情况。2.生产技术与装备水平。3.企业资本与财务实力。4.企业竞争策略的定位。战略规划设计要求1.概念:是人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价与控制三个主要环节的统一。充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。2.规划设计的具体要求1.信念是企业文化的

11、内涵，属于精神范畴。2.远景是企业发展的蓝图。3.任务是企业所肩负的责任和义务。4.目标是对企业发展的长期、中期、和短期目标的定位。5.策略是实现战略的具体措施和办法。充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。( HYPERLINK l _1_ 1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。, HYPERLINK l _2_2 2.远景是企业发展的蓝图。, HYPERLINK l _3_ 3.任务是企业所肩负的责任和义务。, HYPERLINK l _4_ 4.目标是对企业发展的长期、中期、和短期目标的定位。, HYPERLINK l _5_ 5.策略是实现战略的具体措施和办法

12、。)企业人力资源内外部环境的分析1.内部环境分析1.社会环境分析。2.劳动力市场环境分析。3.劳动力市场能力分析。4.劳动力市场变数对企业的影响。2.外部环境分析1.企业人力资源现状分析。2.企业组织结构分析。3.人力资源管理规章制度、劳动人事政策分析。4.企业文化分析。在对人力资源内外部分析的基础上，对企业未来机遇和挑战做出分析。( HYPERLINK l _1_3 1.内部环境分析, HYPERLINK l _2_4 2.外部环境分析)战略的决策1.内部条件S优势W劣势2.外部条件O机会T威胁S+O采取进攻型战略；S+T采取多样性战略；W+O采取扭转型战略；W+T采取防御型战略( HYPE

13、RLINK l _1_4 1.内部条件, HYPERLINK l _2_4 2.外部条件)战略规划的实施与评价1.战略规划的实施1.认真做到组织落实，组建专业人力资源管理团队。2.实现企业内部资源的合理配置。3.建立完善内部战略管理的支持系统。4.有效调动全员积极因素。5.充分发挥领导者的核心和导向作用。2.战略规划的评价1.确定评价内容。2.建立评价标准。3.评估实际绩效。4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改。制定战略实施战略实现战略目标制定新战略( HYPERLINK l _2 战略规划的概念和特点, HYPERLINK l _ 战略的构成, HYPERLINK l _3 人

14、力资源策略和经营策略的关系, HYPERLINK l _3 战略规划的影响因素, HYPERLINK l _3 战略规划设计要求, HYPERLINK l _4 企业人力资源内外部环境的分析, HYPERLINK l _2 战略的决策, HYPERLINK l _3 战略规划的实施与评价)第二节、企业集团组织规划与设计P351.企业集团的概念 是现代企业高速发展的基础上形成的，以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2.集团的基本特征1.由多个法人企业组成的企业联合体。2.以产权为主要联结纽带。3.以母子公司为主体。4.具有多层次结构。核心企业是

15、集团公司或集团母公司。金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。P37 2014.4.24核心层企业集团公司紧密层企业控股子公司半紧密层企业参股关联企业松散层企业协作企业3.集团的作用和优势 P38 2014.4.241.集团的作用P381.推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2.是国家技术创新体系的支撑主体。3.是市场秩序的自主管理着，避免过度竞争、无序竞争。4.形成国际市场的竞争力，具有维护维护国家经济主权的战略作用。2.集团的优势P391.规模经济的优势。2.分工协作的优势。3.集团的舰队优势。4.垄断优势。5.无形资产共享优势。6.战略优势。7.迅速扩大组织规模优势。8.技术创新优

16、势。4.集团的产业结构 P391.分为两个层次P391.法人股东和个人股东之间的结构。2.法人股东内部结构。2.达到两个目的P391.对公司进行控制。2.选择公司的治理结构。5.集团的治理结构 P401.股东大会、董事会和经理班子的建立及权利分配的制度安排。2.股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法。4.企业出现危机时，法人股东的行为方式。6.集团的管理体制1.特点P421.管理活动的协商性。2.管理体制的创新性。3.管理内容的复杂性。4.管理形式的多样性。5.管理协调的综合性。6.利益主体多元性与多层次性。2.管理体制内部

17、的民主决策与监督制衡机制P441.民主与监督机制的意义1.促进企业健康发展，规范运作。2.相互间法律平等。3.内部利益关系，建立在互惠互利的基础上。2.正确处理集团利益关系的4大基本原则1.等价交换原则。2.共同协商，适当让步原则。3.集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。4.平等互利的原则。3.国外企业集团管理体制的类型P45 2 14.4.251.欧美型1.母公司子公司工厂2.集团本部事业部工厂2.日本型经理会公司工厂4.国外企业集团管理体制P471.组织严密性。2.因地制宜性。3.重视人的作用。5.国外企业集团内部集权与分权P471.母子公司型企业集团内部集权与分权1.母公司对子公司的

18、投资决策权高度集中。2.母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。3.母公司承担经营责任。2.集团本部事业部型企业集团内部集权与分权P481.资金控制。2.计划控制。3.分配控制。4.人事控制。7.集团的组织结构 P491.含义1.组织：为了达到某种特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集合。2.组织结构：一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。3.企业集团的组织结构：企业集团内部各成员企业相互作用的联系方式和关系形式。2.三个层次1.核心企业。1.资本参与。2.人事结合。3.提供贷款。2.控股子公司3.协作企业。3.三种联结方式P521.层层控股型。

19、1.多个层级下属公司。2.纵向的控制和从属关系。3.金字塔型的企业集团整体。2.环状持股型。成员企业之间相互占有股份的横向结合状态。3.资金借贷型。以融资为纽带的联结方式。8新教材内容集团总部组织结构设计1.集团总部组织结构类型：运作型，战略型、资本经营型。2.设计程序：设计依据-设计原理-组织框架-部门设计。3.集团总部正确定位1.五个中心：战略，HR，制度，资本，文化。2.四个能力：实现持续增长的能力，掌握关键资产的能力，维系关键关系的能力，利用集团自有资源的能力。4.集团总部设计原理:幅度与层级,一个核心,能级,系统,协作制衡,权责对等.5.集团总部基本要素：职能分工，业务流程，协作关系

20、，权力分层，控制幅度，责任链。6.集团总部的系统设计:职能设计，流程设计，系统设计。7.集团总部职能部门的设计：总部部门的价值排序和定位（比较参照法、要素评价法、责任权限定位法）；协同规则8.存在问题及结构组织再造9.组织结构的影响因素和变化趋势。 P541.变化的外在因素1.市场竞争。2.产业组织政策。3.反垄断法。2.变化的内在因素1.共同投资。2.经营范围。3.股权拥有。3.变化的趋势 集团内部组织结构更为复杂，组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度逐步增强10.组织结构模式的选择 P561.按照结合形态的不同1.横向结合型 成

21、员企业相互持股2.纵向结合型 核心企业对其他层次企业垂直控股或控股1.企业系列企业集团 成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。2.控股系列企业集团 控股公司直接或间接持有下属公司股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。子主题 211.集团职能机构的三种设计形式 P591.依托型的职能机构。 两块牌子，一套管理人员。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。2.独立型的职能机构。 在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构。3.智囊机构及专业公司和专业中心。 无论是依托型企业集团还是独立型企业集团都可根据需要设立智囊机构和必要的专业公司和专业中

22、心。第三节、企业集团人力资本战略管理P691.人力资本的含义和特征 P691.含义：能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。即，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源数量和质量表示的一种非物质资本。2.七大特征1.是一种无形的资本。2.具有时效性。3.具有收益递增性。4.具有累积性。5.具有无限创造性。6.具有能动性。7.具有个体差异性。2.企业人力资本的含义 P711.企业总资本1.有形资本2.无形资本1.人力资本2.组织资本3.顾客资本2.企业人力资本 企业全体员工投入到企业中的能为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。3.界定

23、要点1.能为企业创造现状或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。2.是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。3.是企业内部员工人力资本集体协调与合作的整合。3.人力资本管理与人力资源管理的关系 P72 2014.4.261.人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。人力资本管理即包括经理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。2.人力资本管理更强调人的价值大小的差异。3.人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。4.人力资本的范

24、畴 P741.广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层次的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。2.狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。5.人力资本管理的主体与客体 P74 2014.4.271.总论 在企业人力资本管理中存在着多个管理主体和多层管理与被管理的关系。2.企业中管理的主体和客体1.每个员工都是自身人力资本的管理主体。2.股东对董事会人力资本的管理。3.董事会对经理层人力资本的管理。4.经理层对企业内部人力资本的管理。3.人力资本管理的研究对象P751.各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系。2.企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系。3.对人力资本进行有效配置和合理利用。6.企业集团的人力资本管理 P751.概念 企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效