2022年健康管理的营利模式及体系构建

1、健康治理的营利模式及体系构建引 言在 80 岁月,跟随西方工业进展的脚步,中国喊出了“ 治理出效益” 的口号；从今,中国企业治理开头进入了精耕细作的时代；90 岁月,一些高科技公司提出了“ 治理出技术” 的理念,一些优秀的职业经理人由此身价百倍,技术创新走出了神奇的“ 黑匣子” 首度和治理联姻；21 世纪伊始,一个新的声音从美国破空而来,“ 治理出健康！” 于是,健康治理的理念逐步在中国生根发芽,开头了 漫漫的探究之路；美国的讨论认为,健康是可以治理的,只要对诱发疾病的风险因素进行科学有效的治理, 那么得病的概率将大大降低；依据我对健康治理的懂得, 它的内涵可以表达为 10 个字,那就是健康、

2、个性、过程、科学、治理；健康是对服务领域界定；个性化是指依据客户个人特殊的健康状况供应针对性的治理方案, 它一般有量身定制的内涵； 过程是指治理的重点在健康演化的过程,揭示生活中的健康风险因素,进行有效治理； 健康治理的重点是在疾病产生前进行有效的掌握, 期望的结果是健康而不是疾病；一旦患病, 其结果就属于 医疗的范畴了, 但是在详细的治理过程中, 为了保证服务的连贯性, 有些健康管 理机构也供应医疗等延长服务； 科学是指健康治理利用疾病预防学、 分子生物学、临床医学、 IT 网络技术等先进的科学手段,对人体的健康风险因素进行有效的干预；所谓治理, 它供应的就不是某个单一的服务项目,而是一个完

3、整的治理体系,由不同的治理服务环节组成, 每个环节都可分解可量化, 具有较强的系统性；健康治理的理念传入中国后, 众多有识之士纷纷看好这个新兴的市场,一时风起云涌,在短短数年间快速使健康治理成为进展一个产业；仅以杭州为例,三年间就冒出十五家健康治理机构,这仍不包括那些三甲医院、 疗养院正在筹建的国际保健中心和衍生服务机构；但古怪的是经过五年的进展以后,很多健康管理机构开头进入调整期, 目前杭州的健康治理公司已经先后有三家倒闭,四家调整了业务方向, 仍有三家业务基本属于停顿状态；据明白, 这一地方性现象具有肯定的普遍意义； 那么为什么一个朝阳产业在短短五年间,会显现这么惊心动魄的潮起潮落呢？这里

4、面,应当有很多值得我们反思和总结的体会教训；本文试图对健康治理业的营利模式和存在的问题进行反思,并就健康治理体系构建过程中的体会教训和大家共享；健康治理公司的主要营利模式要明白健康治理业的现状, 就有必要对健康治理公司的营利模式和业务构架进行分类；目前国内的健康治理公司大体可以分为以下六类；一、体检主导型体检是目前健康服务领域最成熟的营利模式,也是客户接受度最高的健康服务品种；由于其客户基数大,利润率高、现金流稳固,各地体检中心雨后春笋般地冒出来； 为了充分挖掘客户资源的消费潜力,部分体检中心开头介入健康管理服务；但是由于体检中心的初始团队架构设置和工作重心的调整没有准时跟上,目前仍没有发觉特

5、殊胜利的案例；但是由于体检中心拥有大量客户资源,具有最合适的服务切入点, 只要操作得当, 在体检中心基础上进展起来的健康治理公司将将垄断健康治理行业的半壁江山；目前很多健康治理公司受到自身条件的限制,没有才能自己投资建设体检中心；从目前的浙江的情形来看, 健康治理公司已经成为体检中心的重要合作伙伴,是体检中心客户源的重要输送者；杭州是国内闻名的体检疗养胜地,体检疗养机构规模大,市场基础好,设施先进,年体检额在千万元左右的就有近十家；由于缺乏强势的品牌和自有体检基地,健康治理公司仅能获得体检产业链中10%到 30%的毛利,除去返回客户的业务费用和业务员的提成,利润特别微薄；尽管如此,很多健康治理

6、公司仍然把这块鸡肋作为最重要的业务之一；二、中药调理型健康治理的重要特点在于对疾病的前瞻和预防,但是亚健康相对西医来说是一个很难精确定位的模糊概念；而中医理论却能很好得诠释亚健康的形成发展,并快速供应解决方案；中医作为国粹,第一在群众中有大批的拥护者,具有 深厚的市场基础；其次中药方具有针对性强,成效好,副作用小的特点,第三中医拥有针灸、 推拿、膏药等传统的内病外治方法,效工具；这些都可以成为健康治理的有但是由于中医是一门体会型的学科,不能定标定量, 因此对于人力资源的 要求很高； 其次,中医是着重现床的学科, 用于健康治理的营利模式有待进一步 探究；杭州闻名的百年老字号红顶商人胡雪岩一手创办

7、的胡庆余堂曾经成立过一家会员制的中药调理型健康治理中心,但是由于中医费用传统定价较低,没有核心的服务产品,客户定位不准,市场拓展不力,很快基本停顿了,胡庆余堂的总 经理目前反而成了休普的 VIP 客户；三、资源整和型当前各地的健康治理公司的实力都不是特殊强,为了生存和进展, 有些健康治理公司充分利用和整合当地的资源,以最小的代价, 推出符合市场需求的服务；例如杭州有一家健康治理公司就充分整合医大和医大附属三甲医院的稀缺的人力资源及高端仪器设备, 以连锁加盟的方式, 为各大私人诊所和中小医院供应检验、检查、会诊等服务,在实现多方共赢的同时,提高了当地医疗资源的优化配置；四、自我服务型浙江有些健康

8、治理公司是依靠大集团的需求而进展起来的,它的前身类似医务室；这个诉求和功能与国外的健康治理方式已经特别接近了；一些大的民营集团公司出于降低医药费, 提高员工身体素养, 提高劳动生产率的考虑, 把最初的医务室改造成为独立核算的健康治理公司；这类健康治理公司依靠集团的需求就能解决生存问题,然后借助集团的无形资产如雄厚的实力、良好的市场形象、丰富的客户资源进行市场拓展；五、技术服务型这类公司从宏观需求着眼, 从技术研发着手, 为健康治理公司和体检机构 供应一些标准化的服务工具或服务；目前北京、深圳等多家软件、电子商务、医疗器械企业开头介入这种服务模式；供应诸如标准化的体检报告、 体检过程掌握及数据电

9、子化、 导医挂号、 慢性病评估、 心理素养评估、 亚健康评估、 运动处方、疾病在线或无线治理等服务； 由于这种服务具有标准化和网络化的特性,使它们 可以不受地域的限制, 为众多客户供应同一种服务； 这种服务假如能够真正符合 消费者及健康服务商的市场需求,胜利的概率仍是很大的；如北京的 KYN,休普 的基因图谱检测；六、私人医生型这是一类诉求特别明确的公司, 他们将客户目标锁定在中高端, 广泛整合 医疗资源特殊是稀缺的医生资源,通过精细入微的服务来赢得市场,运用各种增 值服务来获得商业利润； 这也是目前大多数健康治理公司在走的一条路；但是由 于私人医生是人力资源密集型产业, 人力资源的稀缺限制了

10、它的运营规模和服务 人数；同时增值服务产品的开发滞后也严峻阻碍了对客户消费才能的深度挖掘；要解决这个问题的重要方式是进行连锁或加盟特许经营；益的探究；健康治理公司的困惑休普在这方面有不少有与创业者高涨的热忱相比,健康治理公司的现状却不容乐观；主要表现在 健康理念先进但响应者寥寥, 投入较大但产出的现金流很小, 目标客户群巨大但客户贫乏, 专心深化服务但服务工具和产品单一等；治理者很多深层的困惑；一、营利模式的困惑这些表象的下面其实包蕴者全部从事健康治理的公司都看好健康服务巨大的市场,都知道在将来十年,这个市场会以惊人的速度增长；在美国,健康服务业甚至占到 GDP的 10%以上,这是一个不行思议

11、的数字； 然而在美国, 社会福利保证体系、 保险公司和大型企 业是健康治理业的最大买单者； 但是由于国情的不同, 国内很多健康公司主要依靠私人或部分企业来买单, 消费群体过小制约了健康服务和健康研发机构的积极 性,也使这个产业进展很慢； 为了摆脱单一服务产品和客户贫乏的困境,获得更 多的现金流, 有些公司卖起了保健品, 有些公司甚至伦为医托； 如何尽快获得较 大的、稳固的现金流,创建适合中国国情的营利模式是健康治理公司的困惑之一；二、创业团队的困惑从浙江市场来看,大多数健康治理的创业团队都具有深厚的医学背景；他 们有的是医大的硕士博士, 有的是离职的医生教授, 至少也是医大的本科生； 正是在这

12、些深刻懂得健康治理的专业人士的领导下,其缘由,创业团队人力资源结构失衡是重要因素；很多公司都在困境中挣扎； 究 创业不是坐堂看病, 专业人士决不能是创业团队的全部,服务产业有其自身的市场规律,作为一个商业机构,从产品设计到市场营销, 从客户服务到销售培训, 都需要相对专业的人材； 而事 实上很多陷入困境的公司,正是创业团队结构失衡的公司；三、核心竞争力的困惑在网络时代,物理空间再也不是资讯传播的障碍；行业内的每一次产品和 服务的创新, 都会被飞速地仿照剽窃； 特殊对服务产品和服务模式创新的抄袭更是举手之劳； 因此加快高新技术的产业化、商业化, 尽快拥有自己的核心竞争力成为当务之急； 没有核心竞

13、争力, 就没有可连续进展的动力, 假如大家都在较低服务层面争夺有限的高端客户资源,最终谁都吃不饱； 这里,技术服务型公司的显现为我们开了一个好头, 但是什么是核心竞争力, 怎样打造自己的核心竞争力 照旧是大家心中的困惑；打造优秀的健康治理体系作为新兴的服务行业,健康治理体系的打造照旧是一个不断探究和完善的 过程；在三年的服务过程中,我们不断摸索,有了一些自己的体会,在这里与大 家共享；一、完善人力资源结构,整合最优秀的专家团队和营销治理团队；作为专业的健康服务机构,供应服务的主体必需是业内专家,具有可信度 和权威性； 在这一点上, 很多机构做得是不错的； 例如我公司是以中华医学会各专业分会在浙

14、江的骨干专家为核心,以浙江临床医学 杂志社的评审专家为班底,以各大医院副主任以上的医师和医大保健及运动讨论的学者为主要成员,在浙江组建了一个超豪华阵容的专家团队伍；的客户；它的权威性本身就能吸引众多有需求在组织形式上,我们以签约专家的形式来确认专家们的归属感,定期开会 沟通；在酬劳方式上,以次数和时间为计酬依据；当然,要这些专家抽出珍贵时 间特地为一个客户上门服务, 代价也是比较大的, 但通过计次计酬的模式, 公司 基本不会有任何负担；治理营销团队的架构直接打算公司的存亡；目前很多健康治理公司举步唯艰,人力资源的架构失衡是重要缘由；专业的医学背景并不意味着他可以成为优秀的治理人员和营销专家；

15、在健康服务业, 医学专家可以外聘或者加盟,但是营销专家和治理人员就必需是自己的,稳固的； 事实上作为一个新兴的服务,客户的定位、产品的设计、市场的开拓、媒体的运作、服务的精致度、企业的知名度和美誉度才是打算企业生死存亡的关键；休普经过失败和反思后准时意识到这个问题；于是花较高的代价聘请了一位曾经制造过优秀业绩的商务职业经理人,尽 管他不是学医的, 但是在他的带领下, 公司的业绩和形象在三个月内就上了一个 台阶；二、工夫在诗外,重视服务产品的设计；在锁定客户目标之后,就必需要明白目标客户的现实需求,这个需求的获 得是建立在大量调研基础上的, 然后才能设计针对性的、 符合客户需求的服务产品,这里会

16、有很多定制的内涵在里面,闭门造车很可能南辕北辙； 休普公司通过三年的经营,从基因检测服务起步,进展到现在八大服务项目（基因检测项目、健康体检项目、健康治理服务项目、健康促进服务项目、健康增值服务项目、企业健康治理项目、 儿童健康治理项目、 免费赠送服务）,二十八种服务套餐,五十多项服务内容； 细心设计服务项目, 为 VIP 客户量身定降服务套餐是赢得客 户得关键；正如古人所说,磨刀不误砍柴功；三、决胜在魔鬼的细节中；对于一个新兴产业来说,健康治理的技术工具开发滞后,仿照没有任何门 槛,金字塔顶的客户资源有限,竞争对手蜂拥而起,在这种情形下,让人想起一 位治理大师的话, 决胜在魔鬼的细节中； 在

17、服务细节的设计上, 我们堪称殚精竭 虑；上门服务一般都供应一辆专车,由医生、护士、司机组成一个服务小组；每 一次服务的商定时间、到达时间、离开时间、服务内容、客户评判在护士写完后 都需要客户签字,事后由特地的内勤人员做回访；上门服务要有规范的程序,如进门必需换鞋套,雨伞套,标准服务用语,不能收受客户赠送, 询问内容及解答内容事后有文字记录等；全部客户的网络化电子健康档案、 医生的电话回访记录及提示系统、电话询问虚拟网转接、 客户短信及 Email 沟通系统等的都需要建设和完善；总之,细节打算成败, 特殊在健康服务行业；这也是企业的核心竞争力之一；四、打造企业的核心竞争力；企业的核心竞争力是企业

18、可连续进展的保证,也是快速摆脱同化服务内容,在竞争中脱颖而出的法宝；但是如何打造企业的核心竞争力却仁者见仁；依据哈佛商业评论,有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力；首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场供应便利；其次,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大奉献；最终一点, 核心竞争力应当是竞争对手难以仿照的； 对于健康治理公司来说, 除了先进的服务体系和优秀的治理营销团队外, 应当是拥有自己的核心技术, 保证企业在较长的时间内稳固地连续成长；北京有个慢性病的评估系统被很多健康治理公司广泛采纳,成为该企业的核心竞争力； 如我公司的基因猜测健康的技术,由于它对基因遗传引发的疾病

19、如高血压、老年痴呆等具有前瞻性的猜测功能,对早期基因突变引发的肿瘤能提前近半年预警,成为健康治理服务的有效工具,被多家健康治理公司被广泛采纳；打造核心竞争力不是一早一夕能完成的,但是假如我们的健康治理公司都能亲密跟踪生命科学领域的科技进展,有意识地增加在研发方面的投入,促进各项科技成果在健康治理领域的转化,不仅能保证企业的可连续进展, 而且也将大大促进中国的健康治理业的进展和成熟；五、巧用“ 借” 字诀,加强营销策划；在诸葛亮火烧赤壁中,到处能观察“ 借” 字诀的威力,舌战群儒,联吴抗 曹借的是曹兵压境的势； 草船借剑借的是天时； 而蒋干盗书是借刀杀人, 庞统献 连环计就是借用外脑, 属于空降外援了； 最终借东风火烧曹营更是借尽天时地利 人和了；作为一个新兴产业, 我们的目标客户对健康治理并不特别明白,对没有 品牌和知名度的企业缺乏信任感,这就要求我们必需巧用“ 借” 字诀,利用一切 可以利用的条件推广我们的品牌、理念和服务；休普公司成立初期巧“ 借” 非典疫情之势大