向丰田学管理生产运营篇

1、2014年10月生产运营篇向丰田学管理(一)生产运营管理的变迁；丰田管理模式的起源丰田管理模式的策略:全局观点，7大浪费JIT：流水线集结；以库存拉动；快速切换自动化持续改善：激活人的潜能现场改善的基石 目视化和5S征服复杂度 迈向精益2管理者的困惑：如何强化管理？3某企业有个开放式的大办公室：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉生产运营篇向丰田学管理(一)的一系列活动和过程。把人力设备物料章法(资源)信息一个有效的运营系统整合为以实现运营目标策划生产运营管理是从生产运营管理的定义谈起第一讲：生产管理思想的变迁生产运营篇向丰田学管理(一)生产/Productivity质量/Quality成

2、本/Cost速度/Delivery弹性/Flexibility安全/Safety士气/Morale产量质量速度成本产量质量产量从管理思想的演变过程说起为了兼顾多重目标的同步实现，运营章法自然必须快速调整和变化手段战略/方针管理产品设计与管理资源配置管理厂房/设备布局制程设计与管理工作设计与管理供应链管理生产计划管理质量管理成本控制环安卫管理目的高效实现：产量/品质/成本/需求响应速度/安全/环保等等的顾客期望要求执行与控制结果产量(P)质量(Q)成本(C)交期(D)弹性(F)安全(S)士气(M)分析与改进不管从哪个角度切入运作管理都是核心资源管理人员管理技能/分工士气/纪律设备管理设备/配件工

3、装/工具保养/维修物料管理领/发/收/转环境管理5S/目视化运作管理制程/流程管理流程/章法工艺/途程布局/物流计划/派活管理产能/负荷排程/顺活监督与控制改善/变革管理纠偏/治标对策/治本目标管理生产力管理质量管理控制/验证防措/纠错成本管理人员/工时库存/料率交期管理进度控制弹性/应变环安卫管理第二讲：丰田管理模式的起源向丰田学管理(一)生产运营管理篇丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂(年净赚百亿美金)丰田有一套自己的：丰田管理模式！最赚钱的生产运营管理章法要向丰田公司学习这套模式欧美尊称为：精益生产系统(Lean Production System )！从大野耐一在丰田打的第一枪说起194

4、5年三大车间月计划蛇吞蛋改成日计划效率大增降低生产/移动批量概念的起源.丰田管理模式是如何形成的？生产批量愈大批量等待时间愈长冲压100加工0100装配0100100等待成批冲压100加工0100等待成批等待成套(移动批量愈大等待时间愈久)(品种愈多等待时间愈久)(移动批量愈大/工段愈多生产周期时间愈长)降低生产/移动批量带来的好处降低生产/移动批量压缩批量等待时间畅流生产(加快物流流动速度)缩短生产周期时间加快市场需求反应速度提升接单能力/竞争力增加收入降低生产/移动批量降低各生产环节中转库存的占压量释放流动资金/降低库存拥有成本降低成本假如移动批量降到只有一个转换成(中转库存400个，成品

5、库存100个)12341分钟1分钟1分钟1分钟+100分钟=104分钟100(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个)1100201003010040100100分钟100分钟100分钟100分钟+=400分钟100我们称之为单件流降低移动批量的方法为什么要大批量地生产/移动？生产批量愈大愈经济？切换时间太长？搬运成本？降低生产/移动批量的方法：缩短距离摆脱搬运效率的制约距离够短时，甚至可以降到单件流(One Piece Flow)以省力化/自动化物流系统取代搬运吊挂移动、输送带、重力滑道精益-基于时间的竞争第三讲：全局观点与及时生产向丰田学管理(一)生产运营管理篇一个让大野

6、耐一刻骨铭心的历史教训丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件的发生原由竟然是来自效率大增大争议事件让大野耐一体认到局部优化的可怕，同时坚定了全局观点与及时生产( JIT)的信念和决心！全局观点触动七大浪费概念的萌芽本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良多余动作加工作业本身多余、及作业内产生的搬运、行走、等待、在手量、库存量、产生不良多余动作加工作业等待搬运库存不良等待搬运库存不良等待搬运库存不良采购/制造：过多/过早及时生产( JIT = Just in time )丰田的远大目标JIT(Just in time)及时生产只有在顾客需要的时候，才生产顾客(含内部顾客

7、)所需品种和数量的产品！在真正需求尚未发生之前就买好/准备好/做好等待需求的发生过多过早的浪费产生并遮盖掉许多诸如多余动作、搬运、库存等等的浪费大野耐一背负着誓言踏上向JIT转变的艰苦历程为了实现JIT，大野耐一必须做到：各环节都要实现超短的周期时间排除各种不确定性的干扰因素清除各种不必要的中间环节丰田用了将近二十年时间，才大体完成前事不忘，后事之师！丰田是从错误中茁壮成长起来的！第四讲：JIT的实现策略(一)：流水线集结向丰田学管理(一)生产运营管理篇JIT的实现策略(一)：离岛式车间/工段/工序集结成流水线1234561011131819打破现制，重新串联成集结式流水线1247368591

8、310111215141620171918生产交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)制程集结的好处排除中转等待时间实现同步生产缩短生产周期时间减少制程间半成品库存降低成本缩短制程间距离免除批量搬运的制约、使单件移动成为可能进一步缩短周期集结之后结构性强自动暴露问题有利于挖掘改善机会/提高改善张力集结之后质量责任对号入座巩固质量纪律避免不良流窜引发一人错误百人忙的连锁反应制程集结的前期设计(IE工具的应用)分解产品的工艺流程工程分析；测量每道工序的作业时间时间分析；把工艺流程中每道工序(按时间和顺序)平均分配给每个工位制程设计；按照分工后的作业内容来定义每个工位的作业要求作业标准化；心得分

9、享：能集结的尽可能集结.每减少一个隔断点，中转库存、等待和搬运等浪费就能减少一些，生产周期也能缩短一些计划对象减少了，计划的复杂度自然降低，管理强度也就同时降低一些所以说：集结一个算一个工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3单件流动生产方式 第五讲：JIT的实现策略(二)：以库存拉动向丰田学管理(一)生产运营管理篇如果碰到无法集结的情况无法集结的原因可能是：大型/重型的设备/装置无法搬运共享设备/装置数量有限不够分配共享设备/装置速度太快无法进流水共享设备/装置切换时间太长必须批量加工工时太长，必须离线作业策略需要，必须委外加工工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回

10、路3？无法集结的中断处需要后拉机制需求信息由后向前传递创造虚拟式流水线强迫连结的效果仍然可以实现各个回路的生产同步化同步畅流=排除浪费！无法集结的：以缓冲库存由后向前拉动串联与同步工序4回路1工序1工序3工序2工序6工序5回路2回路3看板(Kanban)看板(Kanban)制度是丰田的支持后拉式生产系统，在离散式回路之间传递搬运/生产指令的一种工具；它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车等第六讲：JIT的实现策略(三)：快速切换向丰田学管理(一)生产运营管理篇当共享设

11、备形成批量生产和排队的制约时只好学习快速切换(共享)(共享)快速换模法(SMED)推动进程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部 外部内部 外部内部外部内部外部外部内部内部检查表功能检查改进部件和工具的运输预先准备操 作条件功能标准化部件集成化 改进部件及工具的储存和管理1. 平行操作2. 功能性夹具3. 调试的消除4. 机械化快速切换是为了：降低生产/移动批量提高流动速度快速切换不是为了提高生产效率-瓶颈除外快速切换是为了：增加切换次数缩小生产批量加快流动速度实现畅流与缩短周期，同时也能降低半成品库存增加切换次数提高品种变换弹性缩短排队等

12、待时间实现畅流，缩短周期，同时也能降低半成品库存JIT- SMEDF1进站换胎练习36第七讲：现场改善的基石：目视化向丰田学管理(一)生产运营管理篇目视化管理系统(The Visual Management System)(1)结果性指标目视化工作场所的组织与标准化(2)标准作业目视化(4)自动侦错与发出警报(5)自动防错与自动纠错(6)消除缺陷(3)控制性指标目视化信息的目视化5Ss控制的目视化哪些事情可以/应该目视化？丰田现场管理的基石：目视化39Y = f (x1，x2 ，x3，)先定义必须交付的成果(Y1，Y2，Y3 ，)及其评价指标然后就每个Y，分别找出其关键驱动因子(x1，x2，x

13、3，)及其评价指标终末指标驱动指标控制指标工作的结果/成绩也能暴露问题SafetyKey Performance IndicatorsPathway ToExcellence5 Star Audit RotationDept Overtime 1st ShiftDept Overtime 2nd ShiftCompetency Matrix 1st Competency Matrix 2ndArea Inventory CountMajor Quality DisruptionsScrap & ReworkDepartment Lead timeLabor UtilizationOn-Time

14、 DeliveryShift Meeting NotesChange Matrix #1Change Matrix #2Operator PM Plan & LogDepartmental Information Communication BoardInjured WorkerEmergency MapHazardous IssuesSafety Committee 终末指标(Y)的目视化 PTE Control BoardDaily Production RecordDaily 5 Star AuditProductivity Index HistoryWeekly Balanced Sc

15、orecardHOW DID WE DO YESTERDAYProductivityIndex Baselineas of 1/17/06New ProductivityIndex Goalas of 1/17/05GoalsActionsCelebrations30 Day PlanInformation Card71%78%OptionalCustomizable5th MetricOIL Board Action ItemsProductivity IndexBDPDSA5 StarAuditRTY 驱动指标(X)的目视化有制度无法执行，不能全怪执行人员！管理者必须为执行上的困难点进行持

16、续改进，并就防错手段的事前策划尽最大责任；防呆手法除了防错之外，更高的境界：能够让事情更容易做！每一个控制点都应该想尽办法设计和安置防错手法！防呆手法的例子：关空调、螺帽划线、冲压机双开关、洗发精、档案夹。识别容易出错的地方建立防错机制防止错误发生丰田现场管理的基石：5S整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。整顿：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。清洁：就乱源进行发生源和困难部位的解决对策，以清除乱象产生的原因。纪律：启动执行力通道的贯穿工程，以保证员工养成主动遵章守纪的良好习惯。第八讲：持续改善向

17、丰田学管理(一)生产运营管理篇为了更有效的关闭波动/变异源建立了各种改善的机制大野耐一在生产同步化之后之后，现地现物的概念开始形成，自働化：创造自动暴露问题的机制一发现问题立即停止生产并自动发出求救信号干部奔赴现场连问五个为什么就地分析/解决问题根本对策/防止再发恢复生产1953年从美国福特学回提案改善1958年召回事件，1960年导入TQC(全面质量控制)，开始展开QCC活动、全员学习QC-Story问题分析解决法精益改善模式传统的设备升级模式时进进程 持续改善Kaizen跳跃式改进丰田改善模式的特点丰田成功密码：蚂蚁搬家滚动式持续改善法持续改善1：车间组织持续改善2: 鉴别并去除非增值活动

18、持续改善3: 流程变革第三周审核第二周第一周持续改善1执行计划第三周审核第二周第一周持续改善2执行计划第三周审核第二周第一周持续改善3执行计划1动作改善、工作设计、作业标准化2工作流，信息流，物流、人员流、价值流分析5人员精简(小自动化省力化、省人化)6ECRS瓶颈突破平衡化7快速切换(SMED) 缩短周期时间创造畅流8整合化流程， 时间安排和降低移动批量9全面生产力管理(TPM)，仓库收发料， 价值分析/价值工程(VA/VE)3车间目视化(5 S、X-Y指标、防呆手法)4进度监管和操作系统效果维护计划；持续改善的一般目标工具和概念举例资源共置/共享，资源规划/控制10第九讲：激活人的潜能向丰

19、田学管理(一)生产运营管理篇七大浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从，往往忽略了员工的智慧；所以有人说：管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费；这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！成功的关键：全力激活员工的改善动机和潜能！不断改善！是迈向精益的必由之路！改善活动需要现场员工的热情参与！因此丰田公司提供一切必要资源、想尽一切办法，并要求干部全力发挥领导作用，以激活员工以个人或团队方式参与各种持续改善活动的动机，这是丰田成功的核心动力和来源！学

20、习唤醒心中巨龙的学问海兹堡的伟大发现双因素理论弗雷德瑞克海兹堡(Frederick Herzberg)激励因素：能够对人们的行为起激励作用，多多提供给员工在这些因素上的满足机会，他们将会更乐意去努力工作！保健因素：对行为的激励作用不大，你给得再多，他们不一定就会更乐意去努力工作！但是如果给的不够，他们却肯定会不乐意去努力工作！海兹堡的调查结果认可/认同 成就工作内容责任进步成长公司政策和行政管理 监管/控制 安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作环境与主管的关系促成工作满意的程度 导致工作不满意的程度 女为悦己者容，士为知己者用！展现领导作为激活员工潜能！用目标诠释工作的价值用成就

21、感让人上瘾用认同感彰显個人价值这种激活员工改善动机和潜能的能力，是丰田的核心竞争力！第十讲：征服复杂度向丰田学管理(一)生产运营管理篇丰田成功密码：事前管理凡事花时间提前做策划花时间提前做策划是为了：以事前管理取代事后管理！实现万事管源头的源流管理！事前管理=过程控制=在过程中(事发前)控制结果！不是靠事后检验和救火来保证结果！丰田在新产品开发、工装/设备/制程设计、量产试作、初期流动管理、技术转移、制程控制，甚至于对供应链的管理，处处都展现出事前管理的理念和坚持！乱源潜伏爆发紧急应变收拾善后防止蔓延事后管理救火为主成本暴增关水龙头源流管理=事前管理源流管理：关闭乱源清除浪费！丰田观点：勇于挑

22、战现状创造前提条件剥离无效环节任何权宜性的中间环节之所以存在，都是因为欠缺某种前提条件，只要有能力创造、设置或控制好这个前提条件，就能剥离这些权宜性的中间环节！勇于挑战现状将别人认为不可控的因素转变成可控因素高人一等IQC-设计零件设定前提条件剥离不必要的中间环节是征服管理复杂度的根本策略例如：凡事提前策划、提前提炼规则剥离重复劳动型的多余作业事前管理(关水龙头)剥离救火/善后/应变环节及其所衍生出来的垃圾流程源流管理(控制点和控制任务一直不断向前推移例(1)：为采购/QA/制造/物流/售后服务而设计)剥离多余作业；例(2)：免检上线、同步供货第十一讲：迈向精益向丰田学管理(一)生产运营管理篇自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错全力防错安灯(Andon)就地品管解决问题的根本原因即时生产(JIT)在正确时间里生产正确数量的正确产品花时间提前作规划连续畅流式流水线后拉式Kanban系统快速切换物流整合丰田模式的长期理念5S及目视化管理稳定且标准化的流程平准化/平衡化生产员工与团队挑选人才目标共有廪议决策交叉训练持续改善减少浪费关注浪费现地现物解决问题五个Why透过杜绝一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、