制造业生产成本控制资料

1、 制造业生产成本控制实战(二)制造业生产成本控制实战经验集萃材料成本控制的一些实战经验在制造业，材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制，涉及到多个部门的工作。公司买什么料，买多少料，首先取决于客户的订单是什么样子的，这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么；公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的；找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的；而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低在材料成本控制的问题上，公司各个部门的工作会交错掺杂在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路总的来说有

2、2个方面：如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统，我准备在本节中解决如何降低材料采购单价的问题，本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”，Bill of Material，英文缩写为BOM。一般是由研发部门编制的，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。物料清单的组成内容有： 产品类别 产品编号 产品名称 材料编号 材料名称 材料规格 度量单位 标准用量 材料单价（由财务人员填写） 材料成本（由财务人员填

3、写）制定人复核人审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到：（1） 生产管理部门：根据物料清单负责统筹安排生产计划；（2） 采购部门：根据物料清单负责采购什么规格的材料，采购多少；（3） 生产部门：根据物料清单决定领用什么规格的材料，领用多少；（4） 仓库：根据物料清单决定发出什么规格的材料，发出多少（5） 质量管理部：根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料，消耗数量对不对；（6） 财务部门：根据物料清单来核算材料成本和产品成本。 物料清单一旦制定出来就不能随便改了，如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况，可以修改，但是一定要书面修改，并及时的书面传达到上面的

4、6个部门。这种变更的书面通知有2种情况：（1） 直接下发新的物料清单，注意要标明生效日期；（2） 使用材料规格变更通知单，注明： 变更原因是什么； 变更内容及详细的说明； 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。 特别要注意的是，物料清单发生修改时，一是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任，随意性太大；二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷，物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单，这时财务算出来的成本的准确性

5、可想而知是多么差了。5. 购料管理：材料的采购区分为专用材料和常用材料，采用不同的管理方法：【1】专用材料：只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法： 有订单才去买材料，需用多少才买多少。 销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后的订单会有多大，以便我公司备料。 经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料的情况。【2】常用材料：很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法：设定安全存量、经济订货批量和请购点。6. 如何控制材料消耗：【1】 建立定额领料制度：在物料清单上会写

6、明做某个产品需要哪几种材料，每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。最好是生产部门分批领料，而不是一次领完，因为一次领完的话，材料容易丢失，而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还是分批领用妥善一些。【2】 如果领用的材料已经全部消耗完了，但是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后，再去仓库领料，以便分清责任：（1） 物料清单的标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；（2）

7、工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料的成本，车间主任自然会去培训员工，改正他们的错误操作；（3） 机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字，要求他负责；（4） 原料本身的质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上； 每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，让他去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己的工作，下次不要再出现超额领料的问题了。7. 材料消耗定额的制定：【1】材料的消耗定额分为2种：（1） 工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括

8、了下脚料、边角料的消耗。；（2） 非工艺性消耗：在下料或加工制造的过程中，不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。【2】原材料消耗定额的制定：（1） 公式：原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗（2） 定额数据确定的3种方法： 技术测算：研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别，计算出它的净重，然后根据工艺指导书、工艺文件的规定，确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品； 统计分析：研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品的材料消耗测算； 经验估计：研发人

9、员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验，估计出一个消耗定额；【3】 辅料消耗定额的制定： 与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例确定； 与产品直接相关的辅料，可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒，一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。 与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次； 与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等，2个月换一副劳保

10、手套； 对于难以核算的辅料，可以按照产值的比例计算消耗定额，比如一些小零配件，每万元产值允许消耗多少元辅料。【4】 燃料动力消耗定额的制定：直接与产品产量挂钩。每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。【5】 工具消耗定额的制定：根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废。8.关于代用材料、边角料的问题：在生产上，有时会出现以下情况：（1） 研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上；（2） 研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料时，

11、可以用别的材料代替使用。这时，无论是代用材料需要去仓库领用，还是生产部门自己利用生产剩余的边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字：（1） 研发部门：研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量；（2） 质量管理部：质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况，在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求；（3） 仓库：仓库不需签字，但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料；（4） 财务部门：财务部是否需要签字，要区分2种情况：使用的是代用材料：此时需要财务部的签字同意，因为不同的材料其生产用途是不一样的，而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。

12、有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不允许使用，不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。使用的是边角余料：此时不需要财务部的签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了，不需要重复计算了。但是无论是使用代用材料还是边角余料，原有产品的成本必然改变了，必须及时通知财务部，按照新的生产情况核算成本，否则成本就失真了。9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理： 呆滞材料有2种，一是指材料质量是好的，但是生产用不上的闲置材料，不知道什么时候会再次用上；二是指生产上用得上，但是因为买的太多了，暂时

13、用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞材料和呆滞存货的产生原因很复杂，因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货，各个部门都要做好自己手头的工作，以下分部门来说：【1】 销售部：（1） 做好市场预测和销售计划；（2） 搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求，目的是减少退货、争议的几率；（3） 销售部要紧密联系客户，一旦客户要求变更产品规格，则要以书面通知我公司；一旦客户未来订单缩小，则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。【2】 研发部：（1） 材料设计尽量标准化，不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一

14、是贵，采购量小，难以把采购单价降下来；第二是交货期通常都比较长；（2） 产品设计时就正确无误，材料利用率尽量高一些；（3） 简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；（4） 研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；（5） 制定好标准产品的校正标准，在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。【3】 采购部：材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见制造业采购成本控制实战经验集萃。【4】 生产部：（1） 做好生产计划，保持产销协调。这里面有2个问题：一是避免销售人员太乐观，结果生产出来了卖不出去；二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产

15、，结果市场变化了，产品过时了卖不出去；（2） 不要一次领太多的料，容易造成丢失、变质和超量生产。10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理：有呆滞材料和呆滞存货的公司，应该成立呆料呆货处理小组，首先给每一种材料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了，然后计算存货的库龄，去找出呆料和呆货，填在库存盘点表上，然后分别加以处理：（1） 呆滞材料的处理： 呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别的产品上去； 低价卖回给供应商； 供应商不要的话，低价卖给同行其他公司； 实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；（2）呆滞存货的处理：促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；促销活动时搭配出

16、售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；促销活动时搞赠品销售，买一送一；如果呆货是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；实在没办法只好报废，卖给废品回收公司。制造业生产成本控制实战(三)(2009-11-13 19:40:03) HYPERLINK javascript:; 转载标签： HYPERLINK /c.php?t=blog&k=%BD%CC%D3%FD&ts=bpost&stype=tag t _blank 教育制造业生产成本控制实战经验集萃（三）如何规范生产过程以降低成本的一些实战经验11. 与材料成本控制一样，生产效率的提高是一件非常复杂的事情，它是多个部门联

17、合工作的结果。产品生产出来以后，成本太高、效率不高、质量不高、交货期晚等等这些问题并不是生产部门自己就能够控制住的。例如：（1）原材料质量不好，生产出来的产品不达标，这是采购部的责任；（2）原材料交货期推迟，生产部不得不停工待料，导致产品的交货期推迟，这是采购部的责任；（3）技术规格变来变去，今天这样定，明天又那样定，搞得生产部门无所适从，生产效率低下，这是研发部的责任；(4)产品总是用特殊规格的材料做，用进口的昂贵材料做，最后产品成本非常高，竞争不过同行，销售部卖不出去，这是研发部的责任；（5）机床总是故障停机，或是精确度不够，这是机器保障部门的责任； 如果生产环节出了问题，要由生产主管来负

18、责任的话，那么，生产管理的工作换了谁当领导都没法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生产管理要搞好，生产成本要控制住，总的思路有2条：（1） 各个部门把本部门跟生产成本有关系的工作都做好、做彻底、做到位。要让每个部门都认识到，生产成本的控制是多个部门联合工作的结果。（2） 生产环节一旦出现了不好解决的问题，往往是跨部门的问题。只要不是生产部门自己的问题，生产主管立即填写一式两份生产问题通知单，一份交给相关责任单位，另一份交给主管生产的副总，由生产副总出面找相关单位协调，一般的参会人员都会有生产主管、质量管理部主管和技术主管，再加上相关业务部门主管，大家坐在一起开会讨论出现的问题，想出对策。采取

19、负责人制度，每一个问题都指定一个负责人、完成日期和相应的解决方案，立即把它解决掉，以避免源源不断发生的生产成本变成收不回来的、没有回报的损失。12.生产工艺方面的规范管理：【1】生产主管、生产部技术人员、生产班长甚至是一线操作人员，都要掌握生产工艺，彻底搞懂研发部下发的蓝图的意思。如果技术蓝图是客户给的，那么我公司的生产人员就要彻底搞懂这个技术蓝图的意思，客户真正想表达的要求是什么，否则生产的再多也是无效生产；【2】蓝图本身要写清楚、标示清楚、印刷清楚、字迹清楚。技术人员写得蓝图有时候和医生开的药方一样难以辨认，要避免误解；【3】尽量减少工艺技术上的变更，否则生产组织和成本控制都会变得很困难，

20、生产效率很难提高。可以统计研发部门一个月、一个季度发出的工艺技术变更通知单有多少份，责令他们改善这个问题，将变更单的份数降下来；【4】研发人员在设计产品时就要考虑大量生产的可能性，技术上可行，经济上不可行的研发是没有意义的。简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；【5】不断的培训员工掌握生产工艺，变成熟练工以后，不良品率和报废率自然会大大降低。具体步骤分为2步：（1）第一步：每一项生产工作、每一种机器设备都把最佳的、安全的操作步骤、操作方法写下来，形成一个操作规范； 本道工序的特别注意事项是什么、关键点是什么，写到操作规范里去； 本道工序是否达标的快速检查方法写到操作规

21、范里去，包括检查部位、检查周期、检查工具、检查方法和检查标准。（2）第二步，将第一步最终形成的操作规范变成书面文件，并用它不断地去培训员工，提高作业水平、熟练水平。操作工人都变成熟练工了，他生产出来的零件和产品中的报废品自然就少了、不良品自然就少了。【6】成立生产工艺改善小组，研究4项工作：（1） 改良机器、工具、刀具、模具、夹具等生产用设备，以提高生产效率；（2） 研究生产动作和生产时间，砍掉多余动作、浪费动作，不断提高工作标准；（3） 改善生产流程和人员机器的配置，更为简单和高效的运转。比如上下道工序的生产线距离挪的更近一些，减少搬运时间和等待时间。（4） 研究是否能把部分工作外包。【7】

22、接客户订单生产时，要预先与客户约定好标准产品和检验标准，甚至要细化到检验仪器、量具先约定好校正标准，什么标准算是合格品先协商好，避免验收时出现争议。13.生产管理方面的一些实务经验：【1】推行新产品小批量试制制度，及早发现生产中的问题，比如：（1） 虽然每一种材料质量都是合格的，但是在生产加工时发现材料与材料之间无法配合；（2） 生产线安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人闲的没事做；（3） 新产品生产困难，设计师设计时所要求的规格、指标和参数生产出来以后发现达不到；（4） 虽然能生产出来设计师设计时所要求的规格、指标和参数，但是经济上不可行，成本高昂，市场不接受，无法大量生产；（5）

23、 在试制过程中可能会发现瓶颈工序的存在，生产部门会在瓶颈工序上花费巨大的人力、物力、时间成本。这时需要设计一些工具、模具、夹具，进行技术更新和技术改造等方法来提高生产效率，便于大规模生产； 诸如此类的问题，不在生产线上走一遍是发现不了的，所以通过试制制度，可以及早发现这些问题，避免更大的损失。对于从来没有做过的产品，或者是虽然曾经做过，但是对于技术和要求上特别严格的产品，一定要有试制制度，在试制时把出现的问题记录下来，原有设备需要做的调整动作都记录下来，更换刀具、模具、夹具、数控机床的电脑程序等变化情况记录下来，然后在大量生产时就可以直接使用了；【2】与人力资源部门配合，不断的对公司员工进行培

24、训和激励。对工艺技术、操作方法进行培训，对生产部门与别的部门之间的相互配合进行培训，对生产人员上下级之间怎么领导、指挥、沟通和协调进行培训，打造有战斗力的团队。对于提出建议，对提高生产效率、降低成本有帮助的人要进行奖励，激励他们把工作做的更好，公司成本的降低额与奖励给员工的奖金之间的差距是极为巨大的，公司占得便宜更多。 同时研发部门、生产部门、质量管理部门的人要经常的坐在一起开会，共同研究生产过程中有哪些地方应该改进，提出各种提案，互相做讨论，然后去解决问题。大家都来关心生产成本的控制问题，在交流中认识到做好生产控制需要每一个部门、每一个员工把自己手头上的工作做好才行；【3】设计一套管理报表，

25、填制每天的生产数量、每台机器、每条生产线、每个生产班组、甚至是每个生产工人的生产效率，一周总结一次。具体的公式指标以后再详述；【4】找出生产瓶颈，并立即排除之。生产效率高，必然要求生产的整个流程一定要非常顺畅才行。如果在某一个生产环节发生了问题，堵塞住了，就会造成整个生产线的停顿，和生产速度的下降。这里面分为2种情况来说：（1） 如果生产线本来是运行顺畅的，但是突然在某个时间、某个环节上发生了问题，生产速度骤然下降或是停顿下来，势必会影响整个生产线的效率。上道工序的零件都堆在了这道工序处理不了，下道工序的人没事干。此时应该立即排除生产问题，保证生产的整个流程顺畅运行；（2） 很多工业企业都存在

26、一种情况，就是有某一个环节的生产加工难度大、加工速度缓慢、很容易出问题，这就是瓶颈工序，它拖累了整个生产流程的顺畅运行。企业应该集中技术力量攻关，改变这种局面，提升这个环节的生产效率，从而提高了整个生产线的生产效率。【5】在有限的机器设备、有限的员工人数、有限的工作时间内，采取以下3种方法提高生产的数量：（1） 改1班制为2班制甚至3班制，人歇机器不歇，以提高产量；（2） 通过研究，实行技术改造，使机器设备提速，以提高产量；（3） 有些产品在生产时，前后工序会有较长的等待时间，于是实行弹性上班制，第1道工序的人提前2小时上班，提前2小时下班，第2道工序的人提前1.5小时上班，提前1.5小时下班

27、，第3道工序的人提前1小时上班，提前1小时下班，第4道工序的人正常上班，一上班就开始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作时间立即增加了2个小时。14.机器设备管理方面的一些实务经验：【1】在机器设备管理上推行三级保养制度：三级保养制度简单的说是机器设备的修理、维护、保养制度，目的有2个：（1） 使机器设备始终处于最佳的状态，减少故障停机几率和精确度不高的问题；（2） 由于机器保养的很好，很精确，从而造出来的产品质量很高，大大降低了废品和不合格品的比例，从而控制住了生产成本。以下是三级保养制度的详细解释：（1） 一级保养制度：在机器设备的清洁和润滑方法做好工作，因为机器的故障停机有70%

28、的原因是清洁度和润滑度不够造成的。清洁工作和润滑工作由一线操作人员来做，具体工作包括： 保养部位； 保养周期； 保养工具； 保养方法； 保养达标标准；（2） 二级保养制度：由机器维护修理人员定期对机器做保养，保养完以后他的主管再来检查一遍，具体工作同上，也是5项。（3） 三级保养制度：即机器设备大修理计划。【2】做好开机检验和修机检验：（1） 机器每天开机后要做开机检验，即刚刚一开机做出来的产品应该检验一下到底有没有问题。没问题了再开始进行一天的生产；（2） 机器维护好、保养好之后，初次做出来的产品也要做修机检验，看看生产出来的产品到底有没有问题。没问题了再开始进行大批量生产。【3】做好定时抽

29、检：很多生产线现在是全自动化生产，随着生产的不断进行，有的机器会丧失精确性，有的机器会不断的磨损、失效，这就需要定时抽检产品，根据不同的机器情况，隔一段时间抽检一次半成品和产成品，免得机器自动做出来一大堆不合格产品。【4】改良现有机器生产情况：（1） 能够用机器生产的尽量用机器生产，抛弃手工生产。机器生产工序与手工生产工序之间衔接的部分是一个挖潜力的好地方，可以想办法将其转变为全自动化生产或半自动化生产，以提高生产效率；（2） 进一步提高机器的精确性，加工精度高了，产品质量就上去了，废品和不合格品的比例就下降了；（3） 通过技术改造，使机器提速运转，或功能增加，或耐磨度提高。15.砍掉7大浪费

30、以提高生产效率、节约生产成本：生产过程中不增值的、不必要的工作就是浪费。7大浪费是指：（1）过量生产；（2）过量库存；（3）搬运与运输工作；（4）加工浪费与返修工作；（5）内部管理不当工作；（6）多余动作；（7）等待动作；每个公司都存在这7大浪费，只要砍掉就能够降低成本了，下面分别加以说明：【1】 过量生产：过量生产是一种时间匹配上的不合理，当生产多余或快于下道工序所需或下游客户所需时，就是过量生产。简单的说就是生产的太多了，生产的太快了。这种过量生产的浪费往往是制造工厂中最常见也是最严重的浪费。特征如下：（1） 物料堆积如山，一时用不上；（2） 设备闲置用不上；（3） 人员雇佣过多；（4）

31、生产空间闲置用不上；过量生产的产生原因很多：（1） 前后道工序的加工能力不平衡，只考虑了本道工序、本车间、本生产分厂尽其所能的生产，忽略了工序间的平衡和配套；（2） 生产人员和生产计划人员之间沟通不够；（3） 机器换型、调整时间不够；（4） 工时利用率低；（5） 缺乏稳定的生产计划；（6） 为了防止做坏做错，而多生产几个配套零件，结果多生产出来的部分在装配环节用不上；（7） 淡季时为了避免工人放假而盲目生产，结果到了旺季时市场改变了，产品过时了，原先生产的东西都卖不出去了；（8） 员工、车间、分厂为了多劳多得而不停的增加产量；（9） 因为担心完不成生产任务而提前开工生产；（10） 因为害怕设备

32、空闲而满负荷生产。 实际上，生产计划人员做出生产计划和生产日程安排以后，应该请生产部门主管签字认可，然后再安排生产。这2组人员之间没有沟通的话就会造成生产计划与实际生产的脱节。【2】 过量库存：任何超过加工所必须的物料供应都叫做过量库存。过量库存的特征、产生原因、危害性及应对措施见制造业库存成本控制实战经验集萃，这里不多说了；【3】 搬运与运输工作：不符合精益生产的一切物料搬运活动都是多余的、浪费的。特征是：（1） 多余的叉车、货车；（2） 多余的搬运工；（3） 零件、产品的磕碰、划伤、损坏；（4） 重复的放置；（5） 重复的堆放；（6） 重复的移动；（7） 重复的排列；在制造业，把材料、产品

33、搬来搬去是不会增值的（在交通运输业才会增值）。多余的搬运与运输工作的产生原因如下：（1） 生产计划不当；（2） 生产线布局不合理,中转环节过多；（3） 缺乏现场管理；（4） 中转缓冲区过大；（5） 搬运工具不合理；（6） 搬运容器不合理；（7） 不合格品、返修品、废品太多，从而造成搬运浪费。我们应该想办法减少把物资由仓库搬到缓冲区、周转区，再由缓冲区、周转区搬到生产点、机床上的时间和次数，尽量减少不增值的工作和时间耗费。精益生产的搬运要求有：（1） 地点准，直接送到需求点上；（2） 品种准，只搬运现在需要的品种；（3） 质量准，拿来就能用，拒绝次品、返工与返修；（4） 数量准，既不搬多，也不搬

34、少；（5） 时间准，既不提前，也不延误；（6） 方法准，生产线挨在一起最好，工序连续，使用传送带、滑台搬运，其次使用叉车、货车、带轮子的垫板搬运。再次是把物资放在容器里，集成包装，快速运输。【4】 加工浪费与返修工作：（1）返修工作的产生原因是：工人操作不当；员工工作能力不足；公司对员工的培训不够。我们需要把生产过程中的各个环节都控制住，各个环节的工作都做的很好，尽提高一次性合格率，这样返工与返修工作才能减少。（2）加工浪费：如果加工所消耗的资源超出了零件本身设计的功能，那也是一种浪费，特征是：低档产品所用的原材料质量过好了，说白了就是低档产品不配用好材料；流水线负荷不足，机器经常空转。【5】

35、 内部管理不当工作：主要讲2点：（1） 系统性损耗太多：比如说有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全彻底的执行。管理制度变成了摆设，不是不执行，就是执行不力。（2） 由于公司内部很多环节的工作做的不够好，拖累了公司必须再去设置很多的检验环节、检验设备、检验手续和检验人员。比如原材料进料检验和在制品检验等等。如果供应商精挑细选的话，供应商管理能够管理得好的话，可以把原材料进料检验取缔，转而信赖供应商自己的出厂检验就行了，这样就能省下一些检验设备和检验人员的费用了。【6】 多余动作：任何不增加产品或服务价值的人员动作和设备动作叫多余动作。特征有（1） 两手空闲；（2）单手空闲；（3） 动作太大

36、；（4） 转身角度太大；（5） 重复动作；（6）不明等待。有专家会改良员工的多余动作，缩小手的活动范围，保持手的高度，在身体周围30公分移动。（听上去很恐怖）【7】 等待动作：当两个关联要素之间未能完全同步时所产生的空闲时间叫等待。特征有：（1）人员在生产过程中的等待: 操作人员、班组长等待生产计划调度员安排下一个工作； 设备坏了，等待机修工来维修； 产品做完了，等待检验员的检验； 产品做完一道工序了，等待换模具、刀具、数控机床换程序。 有人没事做，有事没人做；（2）设备的等待： 闲置不用的设备； 时开时停的设备； 没有满负荷运转的设备；（3） 材料物资的等待：仓库里、生产线上，买来的材料、备

37、用材料、备用零件过多，就是用不上。（4）生产场地的等待：生产场地闲置下来，用不上；（5） 其他时间的等待： 缺料的，在等料； 缺工具的，在等工具； 缺图纸的，在等图纸； 缺模具、刀具的，在等模具、刀具； 上道工序为瓶颈工序的，下道工序在等上道工序；以上的各种等待都是浪费，处理方法还是那句老话，打破部门壁垒，每个人、每个部门都把自己手头的工作做好，做到位，做彻底，效率就提高了，成本就控制住了。值得注意的是，以上7大浪费，其中的移动搬运环节、检验检查环节和等待停顿环节，有的能完全消灭，有的则不能完全取消（比如说某些工业品需要喷完头遍油漆，过一会等油漆干了再喷第二遍、第三遍），要视具体情况而定。如果

38、不能完全取消，我们的目标就转变为把它们不断的减少，少到不能再少即可。（酿酒业中的窖藏等待时间和一些化工企业在生产化学产品的过程中耗费的等待时间是一种特殊情况，由于在等待过程中，化学产品和酒发生了化学变化，发生了增值，所以可以认定为是加工时间，而不是这里所特指的不增值的等待时间。） 制造业生产成本控制实战经验集萃（四）生产绩效衡量与提高方面的实战经验16. 关于标准工时表：生产绩效衡量的基本工具就是标准工时表，简单的说，就是每种产品在工厂的生产，都要设定好一个小时的产量有多少，在这一个小时里面，需要投入多少人力来工作，依此计算出标准工时。有些产品是用流水线全自动生产出来的，那么计算出的就叫标准机

39、器工时。【1】标准工时的要求：标准工时是由研发部门和技术部门制定的，一般不用财务部门操心。标准工时是指在正常的操作条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度，完成符合质量要求的工作所必须的时间。其中，日本企业规定，所谓合理的劳动强度是指由45岁左右的中年妇女能接受的劳动强度就叫合理的劳动强度。标准工时的制定，不同的企业各不相同，但是它应该具备以下5项要求：（1） 正常的操作条件：这个操作不容易引起疲劳；（2） 熟练程度：要求大多数普通的、中等偏上的作业者能掌握，70-80%的人能够做到；（3） 作业方法：运用作业标准所规定的方法去工作；（4） 合理的劳动强度与劳动速度：适合大多数操作者；（5）

40、质量标准：以满足质量标准要求为准。【2】标准工时表的格式：每一个产品都应该有一个标准工时表，包括以下内容：（1） 产品类别；（2） 产品型号；（3） 工时测定人员；（4） 原计工时；（5） 目前工时；（6） 操作工序编号；（7） 操作名称及说明；（8） 小时/件(1件零件或产品要花几个小时来做)（9） 件/小时（1小时能做多少件零件或产品）（10） 标准工时计算依据：标准工时数据是根据科学的动作分析、分解统计出来的，有4种测定方法，让技术人员操心去吧: 方法时间测定法； 工作因素分析法； 码表测定法； 实际工作所耗用的时间统计法。 以上内容中需要特别注意的是第4项和第5项数据，即原计工时和目前

41、工时。它们表明了，随着生产方法的不断改进，生产效率的不断提高，目前制造这一个零件或产品的操作工时减少到了多少小时。根据原计工时和目前工时的不断变化，标准工时表会经常进行更改的。【3】如何不断的减少、压缩标准工时：（1） 不断的改善工作方法；（2） 大量运用工具、夹具、模具、刀具来提高工作效率；（3） 机器设备在半自动化、全自动化方向上的不断改善；（4） 减少材料、在产品在移动、搬运方面的运输时间。17.生产效率的衡量指标：【1】生产效率有2个计算公式：（1）生产效率=产品标准工时实际工时假设当月产品产量每件产品的标准工时=800小时，但是统计员统计的实际工作时间为1000小时，则生产效率=80

42、01000=80%（2）生产效率=实际产量标准产量假设一个月的产品产量应该做出来1000件，实际只做出来800件，则生产效率=8001000=80%【2】生产差异率：（1） 生产差异率=（实际工时标准工时）-1（2） 假设前例生产效率=80%，并不是说生产差异率=（1-80%）=20%。生产效率为80%的意思是说，用100个工时制作出来了相当于80个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000800）-1=1.25-1=25%（3） 假设生产效率=50%，并不是说我们的工作做了一半，离百分百的完美结果只差一半，生产差异率=（1-50%）=50%。不是这样的，生产效率为50%的意思是说，

43、用100个工时制作出来了相当于50个标准工时制作出来的产品，真正的生产差异率=（1000500）-1=2-1=100%。【3】生产不良率，也叫不合格品率：生产不良率=不良品数量生产数量=不合格品数量生产数量【4】生产返修率：生产返修率=返修品数量生产数量【5】生产报废率：有2个公式：（1） 生产报废率=报废品数量（完工入库的产成品数量+报废品数量）（2） 生产报废率=报废品成本（完工入库的产成品成本+报废品成本）【6】质检退货率：质检退货率=退货产品数量送检产品数量【7】客户退货率：有2个公式：（1） 客户退货率=退货产品数量产品销售数量；（2） 客户退货率=退货产品金额产品销售收入【8】材料

44、超额领用率：有2个公式：（1） 材料超额领用率=材料超额领用数量材料定额领用数量；（2） 材料超额领用率=材料超额领用成本材料定额领用成本；【9】生产排程达成率：生产排程达成率=实际生产数量计划安排生产的数量【10】生产目标达成率：有2个公式：（1） 如果这个目标是一种越高越好的目标，则 生产目标达成率=实际数量目标数量 生产目标达成率=实际金额目标金额（2）如果这个目标是一种越低越好的目标，则生产目标达成率=1-(实际数量-目标数量)目标数量生产目标达成率=1-(实际金额-目标金额)目标金额【11】劳动力指标：（1）每直接人工生产力=生产一线人均产量=产品折算标准工时生产一线员工合计数；（2

45、）每员工生产力=全公司人均产量=产品折算标准工时全公司所有的员工；（3）人均销售额=销售额全公司所有的员工（4）人均利润=利润额全公司所有的员工18.极为先进的效率分析指标CPH指标：CPH指标的意思是每标准工时成本，公式如下：（1）CPH每标准工时成本=（直接人工成本+制造费用+销售费用+管理费用）产成品标准工时（2）产成品标准工时=A产成品完工数量标准工时+B产成品完工数量标准工时+C产成品完工数量标准工时CPH指标的3种应用如下：【1】判断生产效率：单独的比较本月与上月、本季度与上季度、本年与上年的各项人工成本、制造费用、销售费用和管理费用的金额增减变化，是分析不出来什么有用信息的，很可

46、能会得出错误的结论。比如去年人工费100万，今年人工费180万了，你能说今年的人工费太高了，应该砍掉一些吗？不好说，因为今年的产量还增加了呢；上个季度的电费、动力费100万，这个季度70万，你能说这个季度成本控制工作车间做的很好吗？不好说，因为这个季度的产量只有上个季度的一半，工人还浪费了一些电费呢，实际上应该处罚，而不是奖励。 CPH指标的先进性在于，将费用的发生与产出的产品之间做了连接，分子表示投入的费用，分母表示产出的标准工时，这样就创造出了一个非常好的效率衡量指标。无论生产上出现了什么复杂的变化情况，无论是15个成本因素变动了，还是28个成本因素变动了，我们只需计算CPH指标的升高与降

47、低，就可以立即判断出来现在的生产效率是比原来高了，还是低了。例如： 人员增加了，各项开支也加大了，同时产量也增加了，产量增加的幅度大于费用增加的幅度； 总费用减少了不少，其中有的费用项目花的钱比原来多，有的费用项目花的钱比原来少，而产量略有下降，但是产量下降的幅度小于费用下降的幅度； 公司裁减了一些员工，而产量保持不变； 以上3种情况，单独分析各个费用项目在金额上的前后期增减变化是看不出什么有用信息的。无论其中到底有多少项成本因素发生了变化，只要将各项数据代入CPH指标一算就可以立即知道公司的生产效率实际上是在提高的。【2】快速计算新产品成本和对外报价：（1）快速计算新产品成本：公司开发的新产

48、品层出不穷，如何快速计算新产品的成本呢？只需采用以下公式：新产品成本=新产品材料成本+标准工时CPH 其中，新产品材料成本可以由物料清单得出，标准工时是研发部技术人员给的，CPH是财务部算的，根据以上工时可以立即算出新产品成本。（2） 快速计算对外报价：假设上面计算出的新产品成本为10000元，公司要求的利润是20%，则新产品对外报价=10000（1-20%）=12500元。 注意，不能用10000（1+20%）的公式计算，这样算出来的对外报价是10000（1+20%）=12000元，而净利润2000元除以销售收入12000元，得到的利润率=16.67%，达不到公司要求的20%的利润率。【3】

49、分析不同产品线的利润率：有些产品的产量虽然很大，但是实际上是亏损的，生产越多亏得越多；有些产品的产量不大，但是利润很高，需要我们把它找出来，扩大它的产量。（1） 公式：不同产品线的单独利润=该产品单价-材料成本-标准工时CPH；（2） 每种产品都算出利润率，有了这个利润率以后，公司在制定产品策略、市场策略、定价策略、渠道策略、推广策略时心里就有谱了。公司应该主打哪些产品、重点销售哪些产品、现有产品应该如何改良、应该减产哪些产品、应该淘汰哪些产品，就都清楚了，明确了下一步的管理方向。19.主要经济指标变动对成本影响程度的分析：【1】材料利用率变动对产品成本的影响：材料被生产部门领用了以后，一部分

50、形成了产品，正常消耗掉了，一部分变成了废品，浪费掉了。因此需要计算材料利用率和单位产品材料消耗定额。（1）材料利用率：每单位材料能够生产多少产品叫材料利用率。材料利用率=产成品数量（重量）材料消耗数量（重量）（2）单位产品材料消耗定额：生产每一单位产品需要消耗多少材料，叫单位产品材料消耗定额。单位产品材料消耗定额=材料消耗总量产成品数量（3）材料利用率变动对产品成本的影响：单位产品成本降低率=（材料实际利用率-材料计划利用率）材料实际利用率材料成本占单位产品成本的比重；【2】劳动生产率变化对产品成本的影响：（1）小时薪酬率：小时薪酬率=薪酬总额生产工时总数；（2）小时薪酬率提高百分比=（实际小

51、时薪酬率-计划小时薪酬率）计划小时薪酬率（3）劳动生产率提高百分比=（单位产品计划消耗工时-单位产品实际消耗工时）单位产品实际消耗工时（4）劳动生产率变化对产品成本的影响：劳动生产率变化影响单位产品成本降低率=（劳动生产率提高百分比-小时薪酬率提高百分比）（1+劳动生产率提高百分比）【3】设备利用率变化对产品成本的影响：（1）设备时间负荷率设备时间负荷率=实际工作时间最大可能的工作时间；（2）设备强度负荷率设备强度负荷率=单位时间实际完成产量单位时间最大可能的完成产量（3）设备综合负荷率设备综合负荷率=设备时间负荷率设备强度负荷率（4）产品产量产品产量=某生产期间最大可能的完成产量设备综合负荷

52、率【4】产品质量变化对产品成本的影响：（1）成品率变化对单位成本的影响=（实际成品率-计划成品率）实际成品率（2）合格品率变化对单位成本的影响=（实际合格品率-计划合格品率）实际合格品率（3）废品率变化对单位成本的影响=（计划废品率-实际废品率）（1-实际废品率）20.生产效率的讨论与改善： 根据以上列举的诸多常用生产绩效指标，可以编写出一篇生产绩效WORD报告书，或是编制出一张生产绩效指标EXCEL报表:【1】 生产日报表：主要填制每日的生产数量和生产效率。如果一个工人一天生产多种零件或产品的话：（1） 首先计算产品折算标准工时：产品折算标准工时=A零件生产数量标准工时+B零件生产数量标准工

53、时+C零件生产数量标准工时+（2） 假设该员工当日生产出来的各种零件折算为标准工时为10小时，而该员工当日的工作时间为8小时。则生产效率=标准工时实际工时=108=125%也可以按照流水线算、班组算。【2】 生产周报表和月报表：一般是按流水线、班组、车间、分厂分别计算。一个礼拜统计一次废品率、不合格品率、质检退货率和生产排程达成率。对以上的报表，把逐周数据、逐月数据排在一起，看看走势如何，立即就掌握了生产的现状了，知道哪里出了问题，应该怎么改善了。也可以给这些指标定下权重，然后就能打分了。比如：生产效率权重35%，不合格品率权重35%，生产排程达成率权重15%，质检退货率权重15%。通过对每个

54、员工、每个班组、每条生产线、每个车间、每个分厂进行打分和排名以后，就可以相应的进行奖励和处罚了。【3】 产销协调会议制度：由于生产的目的是为了营销服务的，所以一个公司一个月至少需要开一次产销协调会议。（1） 会议主席是公司总经理，或主管营销的副总，参会人员有营销主管、生产主管、采购主管、技术主管、设备主管、质量控制主管和财务主管。（2） 讨论事项： 销售部预计未来3个月的销售计划 根据销售需求，生产部预计未来3个月相应的生产计划。尤其是下个月的生产计划，要细化到周甚至是日。大家需要认真讨论，进行一些调整和修改。如果生产上实在是实现不了，还需要销售部去跟客户做协调。 分析比较每个月（或每一周）生

55、产计划安排和实际生产完成之间的差异情况，找出差异原因，尽量使2者之间越来越吻合。（3） 协调事项：讨论生产部与销售部之间的矛盾和问题，分析原因，讨论出对策。然后给每一个对策都指定一个负责人和完成日期，限期完成。（4） 把各人的发言写成会议记录，把各种对策、负责人和完成日期也记录下来，根据这个记录去追踪看这个负责人做了工作了没有，问题解决了没有。21.先进公司的管理说到底是一种以人为核心的管理。人在管理上，具有2种性质：【1】人是公司中最宝贵的资源，管理人的时间、增加人的能力、培养复合型人才，是公司源源不断创造利润的保证和前提。【2】人是各项成本的最基本的驱动元素，人一增加，各项成本都会增加。据

56、统计，公司每增加一个人，大约会有45项费用随之增加，它们是：（1） 工资；（2） 奖金；（3） 养老保险等各种保险；（4） 住房公积金；（5） 招聘费用；（6） 档案费；（7） 人才代理服务费；（8） 培训讲师的费用；（9） 培训场地占用费；（10） 培训工作人员的费用（11） 福利费；（12） 餐费补贴；（13） 电话费补贴；（14） 交通费补贴；（15） 饮用水费；（16） 办公用品费；（17） 公司年会费用；（18） 旅游补贴；（19） 夏季防暑降温补贴；（20） 冬季取暖补贴；（21） 房租补贴；（22） 五一十一春节过节费；（23） 带薪探亲假（24） 股票期权；（25） 各种提成；

57、（26） 带薪年假；（27） 水电气费；（28） 上网费；（29） 邮递费；（30） 清洁用品费；（31） 名片印刷费；（32） 报纸杂志订阅费；（33） 钥匙磁卡费；（34） 办公场地租金；（35） 使用公司的办公设备；（36） 使用公司的其他固定资产（37） 病假期间的基本工资；（38） 工伤费用；（39） 对员工进行业绩评估的费用；（40） 维持员工满意度的费用；（41） 解雇费用；（42） 与人有关的诉讼费用；（43） 新员工给予指导的费用；（44） 新员工工作做错的失败成本；（45） 与员工进行交流、沟通的费用。 由以上列举出来的，惊人的45项成本费用项目可以得到一个思路：如果能够在

58、保证工作数量、工作质量的前提下尽量缩减雇佣的人员，则公司的成本开支可以大大的降低。这也就是为什么跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候，第一个成本控制措施就是裁员的根本原因。【3】精简组织和员工的精髓就是：人员想办法减到最少，用最少的人创造最大的效益，同时把在职员工的待遇不停的提高，最后公司、员工都赚到了钱。而不是大家都在吃大锅饭，虽然饿不死但是也发不了财。22.削减人工成本总的思路有4个：（1）精简组织，减少组织层数；（2）通过工作抽样等方法削减雇佣人数；（3）在无法继续削减雇佣人数的情况下，通过一些方法提高劳动生产率；（4）消除系统性损耗。 下面分别加以说明。23. 精简组织，减少组织层数【

59、1】首先衡量该组织的存在价值，是否真的需要这个部门、这个岗位；【2】其次考察某个管理者的管理幅度：一个管理者的直接下属以7-10人为宜，直接下属过多或者过少都是不合适的；【3】管理层次：（1）首先要有一个合理的汇报关系，重新安排汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，尽可能提高关键部门的汇报层次。（2）其次简化管理层次，推行扁平化管理，缩短上下级沟通的时间，提高沟通速度。从实践经验来看，层数越少越好，三层最好： 第一层：基层员工；第二层：中层经理、主管；第三层：高层经理、副总、总经理； 有些集团公司规模庞大，总经理下面可以设多个副总，但是最好不要多过10个副总。每个副总分管多个部门，但

60、是最好不要多过10个部门。对于中层经理，尽量少设副经理、副主管。实在是需要设副主管，那就让这个副主管兼任多个部门的副主管。（3）精简机构，减少人浮于事的情况。裁减管理水平低下的管理人员，如果可行的话，可以考虑合并一些部门。不称职的人在公司内的职位越高，对公司的破坏力就越大，处理这种不称职的人员必须及时果断，心要硬、手要狠、动作要快，不能拖泥带水、瞻前顾后、犹犹豫豫。（4）果断解散亏损部门、亏损分厂和亏损业务单元，只要扭亏无望，或是在公司业务单元的成本效率倍数排名中总是最后一名，就果断砍掉，把资源投入到回报更高的业务单元中去。【4】组织结构分析：在平时的日常工作过程中，需要不断的问自己以下问题：