行销管理学第十二章

1、第十二章配銷通路與後勤管理配銷通路的本質通路成員的行為與組織通路設計決策通路管理決策公共政策與配銷決策實體配送與後勤管理參考書籍行銷學原理（第九版）。方世榮譯，東華書局主講人：沈宗南 世新大學多媒體中心E-mail: 第一页，共五十五页。學習目標說明公司為何使用配銷通路，並描述這些通路所執行的功能。討論通路成員間如何互動，及如何組織以執行這些通路的任務。確認公司所面對主要通路的可行方案。討論實體配送的本質與重要性。分析整合性後勤，包括如何建構與其對公司的利益。第二页，共五十五页。配銷通路的本質配銷通路指的是：在特定產品或服務從生產者移轉至消費者的過程中，所有取得產品所有權或協助所有權移轉的機構

2、和個人。大多數生產者與行銷中間機構合作，使其產品能在市場上流通。第三页，共五十五页。配銷通路的本質為何使用行銷中間機構在將商品送達目標市場時，公司使用中間商可以獲得更大的效率。行銷中間機構由於接觸面廣、經驗多、專業化及有規模的作業，使其所能提供給生產者的好處通常比生產者自己做要好很多。行銷通路的基本角色在將本質上原是異質的各種東西轉變成顧客所需要的有意義搭配。而中間商購入大宗的各色產品，再拆散成顧客所需的少量多樣的產品搭配，中間商扮演一個撮合供給與需求的重要角色。第四页，共五十五页。配銷通路的本質 配銷通路的功能配銷通路所執行的工作是將產品與服務由生產者移轉至消費者，可消彌生產者與消費者在時間

3、、地點、所有權等各種差距。配銷通路執行人員的功能包括：功能說明資訊蒐集與行銷環境行為和因素有關的資訊以供規畫與交易促銷發展與傳播產品的說服性溝通訊息接觸尋找潛在購買者並與其接觸溝通配合使提供的產品能配合顧客的需求，包括製造、分級等活動協商在價格等條件上作成最後的協定，以推動產品所有權轉移第五页，共五十五页。配銷通路的本質通路階層數行銷通路可依其階層數加以區分。每一個中間商都負責執行某些通路工作，凡使產品及所有權更接近最終消費者的中間商構成一個通路階層。第六页，共五十五页。消費者行銷通路製造商製造商製造商製造商批發商批發商中盤商零售商零售商零售商消費者通路1通路2通路3通路4消費者消費者消費者第

4、七页，共五十五页。工業品行銷通路製造商製造商製造商製造商製造商代表製造商銷售分公司工業品經銷商工業品經銷商工業品消費者通路1通路2通路3通路4工業品消費者工業品消費者工業品消費者第八页，共五十五页。配銷通路的本質通路階層數通路1：直效行銷通路(direct marketing channel)，它沒有任何的中間機構階層，由製造商直接銷售給消費者所組成。通路2：間接行銷通路(indirect marketing channel) 之一，但只有一個中間機構，在消費品市場通常是零售商。如Carefour第九页，共五十五页。配銷通路的本質通路階層數通路3：另一形式的間接行銷通路。包含批發商和零售商二個

5、中間機構，這個通路經常為食品、藥品、硬體設備等小型製造商。通路4：包含三個中間機構。通常批發商與零售商之間還有一個中為商，其中批發商購買產品再轉賣給小零售商而不服務大批發商第十页，共五十五页。配銷通路的本質通路階層數構成行銷通路的中間機構可形成幾種不同類型的通路流程，其中包括：實體流程、所有權流程、付款流程、訊息流程、促銷流程等等，極其複雜。第十一页，共五十五页。通路成員的行為與組織通路的組成不只是以不同的流程將公司簡單地串連起來，它係透過人們及通路間各成員行為交互影響以求能達成個人、公司和全部通的目標，使通路成員間具有複雜的行為系統。第十二页，共五十五页。通路成員的行為與組織通路成員的行為配

6、銷通路是一群公司基於相互的利益而結合，每個成員是彼此相互依賴的。每個通路成員在通路及專業領域中都扮演一特定角色，各執行一項或數項功能。所有通路成員須和諧地密切合作、瞭解他所扮演的角色，並與其他通路成員相互協調行動、共同合作以達成整個通路的目標。第十三页，共五十五页。通路成員的行為與組織通路成員的行為一般通路成員缺乏整合與協調的觀念，他們通常只追求個人、短期的利益，常各自行動及行事，以致常發生通路衝突。通路衝突包括水平衝突、垂直衝突兩種。通路的衝突有時候有助於形成良性競爭下的主動革新；有時則嚴重傷害整個通路運作。第十四页，共五十五页。指發生在同一通路階層公司間的衝突。如代理同一產品的不同經銷商。

7、水平衝突（horizontal conflict）第十五页，共五十五页。指不同通路階層公司間的衝突，它甚至比水平通路衝突更常見。如麥當勞常在已設有分店的地區再開設分店，與其某些經銷商發生衝突。垂直衝突（vertical conflict）第十六页，共五十五页。通路成員的行為與組織垂直行銷系統過去行銷通路的成員很少去關心整個通路的績效，以致常缺乏統一指揮。近年來在行銷通路方面最重要的發展是垂直行銷系統的出現。傳統配銷通路（conventional distribution channel）是由一個或一群獨立的製造商、批發商與零售商所組成，每個成員皆獨立運作、追求各自的利益。垂直行銷系統（vert

8、ical marketing system, VMS）的製造商、批發商和零售商結為一體，通路的成員屬同一家公司，有的具有特許權關係，有的有足夠的力量使其他成員合作。第十七页，共五十五页。傳統行銷通路與垂直行銷系統製造商零售商批發商消費者垂直行銷通路製造商批發商零售商消費者傳統行銷通路第十八页，共五十五页。通路成員的行為與組織垂直行銷系統垂直行銷系統有三種型態：所有權垂直行銷系統：是指生產及配銷的各個階段在單一所有權下組合。契約式垂直行銷系統：係由一些獨立經營的公司在生產和配銷過程中的不同階層，以契約為基礎，整合其計畫以達到較其個別經營時所不能及的經濟性或銷售效果。其類型包括：批發商支持的自願連

9、鎖、零售商合作社、特許加盟組織管理式垂直行銷系統：並不是透過共同所有權或契約的約束，而是透過某通路成員的規模和力量所產生的影響力來協調產銷的各個階段。第十九页，共五十五页。指批發商為協助獨立的零售商對抗大型連鎖店所發起的連鎖組織。其由批發商擬就一發展方案讓自願加入的零售商將其業務標準化，同時在進貨上的經濟規模能與連鎖商店作有效的競爭。批發商支持的自原連鎖系統（wholesaler-sponsored voluntary chain）第二十页，共五十五页。指零售商為組織一個共有的新企業體，從事批發及生產的業務。成員經由零售商合作社集中採購、共同計畫廣告活動，其所得的利潤再按照採購額的比例分攤給社

10、員。零售商合作社（retailer cooperative）第二十一页，共五十五页。這種組織的通路成員可能經由專賣特許人以連接生產配銷各個階段。其形式包括：製造商支持的零售特許加盟系統、製造商支持的批發特許加盟系統、服務公司支持的零售商特許加盟系統特許加盟組織（franchise organization）第二十二页，共五十五页。通路成員的行為與組織水平行銷系統水平行銷系統指的是在同一層次上二家或二家以上的公司聯合共同開拓新的市場機會。他們可因結合資本、生產力或行銷資源而密切合作。這些公司也可能會加入競爭者或非競爭者行列；也可能暫時或永久性的協議下彼此相互合作，或另組一個公司。這種通路設計也適

11、宜用在全球行銷上。第二十三页，共五十五页。通路成員的行為與組織混合行銷系統今天由於顧客區隔和可行通路增多，有愈來愈多的公司採用多重通路配銷系統即混合行銷通路（hybrid marketing channel）。這種通路常發生在單一公司建立二個或二個以上的行銷通路，以接觸一個或更多的顧客區隔。第二十四页，共五十五页。混合行銷通路生產者配銷商經銷商零售商消費者市場區隔1消費者市場區隔2企業市場區隔2企業市場區隔1郵購型錄、電話行銷、網際網路銷售團隊第二十五页，共五十五页。通路成員的行為與組織變動中的通路組織通路組織一個重大的發展趨勢是去中間化（disintermediation）指愈來愈多的產品與

12、服務提供者越過中間商而直接與最終購買者接觸，或認為是一種全新的通路中間商類型的興起，且逐漸取代傳統的通路。行銷專題12-1,p464465：去中間化第二十六页，共五十五页。通路設計決策公司在開始經營一項新方案時，通常從當地或地區性的有限市場銷售做起。決定最佳的行銷通路已不是問題，問題是如何說服這現有的一家或幾家中間商願意銷售其產品線。設計通路系統須分析消費者服務需求、設定通路的目標與限制、確認主要可行的通路方案，並評估各通路方案。第二十七页，共五十五页。通路設計決策分析消費者服務需求行銷通路可視為顧客價值傳送系統，在此系統中每位通路成員皆可提高顧客的附加價值。因此，配銷通路的設計應始於發掘各類

13、目標市場區隔期望藉此通路獲得那些價值。公司須在消費者的服務需求和符和需求的可行性、成本及消費者所偏好的價格三者間取得平衡。若低服務水準意指低價位者，則減價或折扣商店的成功，即顯示消費者是樂意接受較低的服務水準。第二十八页，共五十五页。通路設計決策建立通路的目標與限制通路目標是在目標顧客所要求的服務水準條件下加以決定。公司須決定服務那個區隔市場，及在各種情況下使用那種通路最好。公司應在每個區隔市場裡符合顧客服務水準需求的總通路成本最小化。公司的通路目標受到產品品質、公司政策、中間商、競爭者和環境的影響。第二十九页，共五十五页。通路設計決策確認主要可行的行銷通路一個可行的行銷通路可從中間商的型態、

14、中間商的數目及每位通路成員的責任看出。中間商的型態：公司考慮中間商的因素包括公司的銷售人力、製造代理商、工業產品配銷商等等。中間商的數目：公司決定中間商數目的策略有三種，即密集性配銷、獨家性配銷、選擇性配銷。通路成員的責任：生產者與中間商必須決定每位通路成間相互的條件及責任，他們應達成價格政策、銷售條件、地區配銷權及每個成員應履行特定服務上的協議。第三十页，共五十五页。這項策略即盡可能將產品置於通路據點，使這類物品具有地點與時間的效用。密集性配銷（intensive distribution）第三十一页，共五十五页。這項策略即少數經銷商在各自的銷售區內被保證擁有獨家銷售該公司產品的權力。獨家性

15、配銷（exclusive distribution）第三十二页，共五十五页。這項策略即利用一個以上，但不是全部願意經手公司產品的中間商。選擇性配銷（selective distribution）第三十三页，共五十五页。通路設計決策評估主要可行的行銷通路每種可行的行銷通路須依照經濟性、控制性與適應性加以評估。使用經濟性準則，公司可評估每個通路可能的銷售額、數量所需成本等方案比較可能的獲利力。在控制的層面，公司偏向於握有更多經銷商的控制權。適應性準則部份，公司傾向於使其通路愈具彈性愈好。第三十四页，共五十五页。通路設計決策國際配銷通路的設計國際行銷者在設計通路時面對更多額外的複雜層面。各國的通路系

16、統有很大的差異。因此，全球行銷者必須調整其通路策略，以配合該國現有的通路結構。第三十五页，共五十五页。通路管理決策選擇通路成員製造商吸收合格的中間商作為其通路成員的能力不一，在某些情況下，獨家性或選擇性配銷的承諾能吸引相當數目的中間商。公司須確定有那些特質可以分辨中間商的優劣，其可以中間商的歷史長短、銷售產品、成長及獲利記錄、償債能力、合作性及聲譽作為評估準繩。第三十六页，共五十五页。通路管理決策激勵通路成員公司不只透過中間商銷售產品給顧客，也將產品銷售給中間商。大多數生產者將其中間商視為最前線的顧客，他們採取賞罰分明的方法。有時用正面激勵的方式，如較高利潤、額外贈品；有時則用負面的激勵，如威

17、脅減低利潤、延緩運送等。老練的公司會透過配銷計畫嘗試與其配銷商建立長期合夥的關係。行銷專題12-2, p473：奇異公司與經銷商堅強的夥伴關係第三十七页，共五十五页。通路管理決策評估通路成員生產者必須定期評估中間商的績效，其標準如銷售配額達成度、平均存貨水準、客戶交貨時間、破損及遺失物處理、對公司促銷與訓練活動的合作程度等等。第三十八页，共五十五页。公共政策與配銷決策公司在法律上一般都有充份的自由選擇合適的配銷方式。大部份影響通路政策的法律力量僅在保障公司不因其他廠商的獨家銷售策略而無法使用某些通路。大部份法律關心的是當製造與通路成員建立關係後，他們彼此間的權利和義務。許多製造商和批發商喜歡採

18、行獨家式的通路，如獨家配銷、獨家經銷等等。只要在本質上不會降低競爭力，也不企圖造成獨佔局面，是同時出於雙方自願而訂立合約者，皆屬合法。第三十九页，共五十五页。實體配送與後勤管理實體配送與行銷後勤的本質和重要性實體配送（physical distribution）或行銷後勤（marketing logistics）指涉及規畫、執行與控制物料、最終貨品及相關資訊的實體流程，及將其從原始產地運送至使用地點的流程，期能在某利潤水準下滿足顧客的需求。簡言之，實體配送的主要任務是將合適的產品於合適時間，送達合適的地點與顧客。第四十页，共五十五页。實體配送與後勤管理實體配送與行銷後勤的本質和重要性今日的行銷

19、人員較偏好市場後勤作業的想法，即以市場做為點，然後反向思考到工廠。其理念不只是廠外的配送，亦相當重視有關廠內配送的問題。在後勤作業上，它管理整個從供應商到最終使用者之間的供應鏈與後附加價值的流程。因此，後勤經理的任務是在協調整個通路人實體配送系統，即供應商、採購機構、行銷人員、通路成員與顧客等彼此間的活動。第四十一页，共五十五页。實體配送與後勤管理實體配送與行銷後勤的本質和重要性公司重視後勤作業的原因有四：顧客服務與滿意度已成為企業的行銷策略的重要里程碑，而配送是一項重要的顧客服務要件。後勤對大多數公司而言是一項主要的成本項目。產品的多樣化使改進後勤管理的迫切性愈來愈高。資訊科技的進步大幅提昇

20、後勤效率。第四十二页，共五十五页。實體配送與後勤管理後勤系統的目標有些公司將其後勤目標設定為以最低的成本提供最大化的顧客服務。但往往不可行。顧客服務最大化意謂迅速送貨、大量存貨、彈性的產品搭配、無條件的退貨政策及其他，這些服務都會增加成本。配銷成本最小化意謂慢速的送貨、較小的存貨水準及較大的運送批量，這些會使整體顧客服務水準降低。因此，行銷後勤的目標應以最低的成本提供某特定水準的顧客服務。第四十三页，共五十五页。實體配送與後勤管理主要的後勤功能主要的後勤功能包括訂單處理、倉儲、存貨管理及運輸。訂單處理：公司一接到郵購、電話訂貨、電子資料交貨等方式的訂單時，必須迅速且正確地處理。大部份公司使用電

21、腦化的訂單處理系統來加速訂貨裝運收帳循環。倉儲：產品在出售前須先儲存起來。其功能在於克服產與銷在時間與數量上的差異。公司筫決定倉儲型態、倉庫地點。一般公司利用儲存倉庫或配送中心。第四十四页，共五十五页。實體配送與後勤管理主要的後勤功能存貨：存貨水準會影響顧客滿意度。因維持太多的存貨將造成持有成本過高且存貨的過時；持有過少的存貨將造成缺貨、緊急運送與生產費用增加等問題。因此，在制定存貨決策時，管理者須在二者間取得平衡。運輸：運輸方式會影響產品的價格、到達時效及到達後的堪用狀況。一般的運輸方式有五種：鐵路運輸、水運、卡車運輸、管路運輸及空運。今天運貨業者逐漸使用複合式運輸，即結合二種或以上的運輸模

22、式。第四十五页，共五十五页。實體配送與後勤管理整合性後勤管理今天有愈來愈多的公司採納整合性後勤管理的觀念，指欲提供較佳的顧客服務與降低配送成本必須採取團隊工作的方式，即公司內部和所有行銷通路組織各成員間的密切合作。第四十六页，共五十五页。實體配送與後勤管理整合性後勤管理公司內部的跨功能團隊工作：每一個功能部門皆追求其後勤活動的績效最大化，而未顧及其他功能的活動，但這些活動是彼此關聯的，因此，各功能部門間的密切合作關係可依數種不同的方式達成，如設立後勤委員會、後勤副總裁等機制的設立。第四十七页，共五十五页。實體配送與後勤管理整合性後勤管理建立通路的合夥關係：配送通路內的各個成員應緊密地聯結在一起

23、，以傳送顧客滿意度與價值。每個通路成員的成功關鍵決定於整個供應鏈的績效。公司不僅要改進其後勤作業，亦須與其他通路成員密切合作，以改善整體的通路配送系統。許多公司採取多種合夥關係策略，如跨功能、跨公司的團隊、分享計畫建立關係、資訊分享與連續存貨補充系統、或將預期式導向的配送系統改變為反應式導向的配送系統等。第四十八页，共五十五页。實體配送與後勤管理第三者的後勤機構今天有愈來愈多的公司將其後勤業務外包給第三者後勤提供者（third-party logistics provider）。它可以執行大部份或全部的後勤功能（包括供應鏈管理、顧客化的資訊科技、存貨控制、倉儲、運輸管理等等），將客戶的產品送至市場。採用第三者後勤提供者的原因是：由於屬焦點業務，他們更有效率、專業化及降低成本；外包後使公司將焦點專注於更核心的事業上。行銷專題12-2, p484：投向Ryder第四十九页，共五十五页。閱 讀 完 畢剪報分享：統一集團進軍電視購物請同學踴躍討論第五十页，共五十五页。生產廠商批發商零售商顧客生產廠商批發商零售商顧客貨運公司生產廠商批發商零售商