杰克-韦尔奇自传

1、杰克韦尔奇自传书籍简介本书是杰克韦尔奇将自己的人生感悟、职业经历、管理经验巧妙结合在一起，所著的一部管理宝典。该书一问世，就以 700万美元创下了当时美国传记 出版收入之最，至今仍畅销不衰，仅中文版销量就已突破 200万册，是企业界 必读的管理学经典著作之一。关于作者第一作者杰克 韦尔奇，曾在美国通用电气公司担任董事长兼CEO长达20年,在他的领导下，通用电气的市值由130亿美元增长到了 4800亿美元，盈利能力 也从全美上市公司排名第十，跃升至全球排名第一，杰克韦尔奇也一度被誉为“2眦纪最杰出的企业领导者第二作者约翰 拜恩自传，美国当代最著名的传记作家之一，著有蓝血十杰。核心内容.韦尔奇为什

2、么刚上任，就疯狂裁员？.韦尔奇为什么将 区别对待”政策视为自己最基本的管理原则？.韦尔奇是如何培养接班人的？杰克韦尔奇自传精髓杰克韦尔奇如何利用自己的智慧，推动通用电气从优秀走铁血大裁员市场受日本家电的冲击大裁员的原因I利润空间大不如前尽力为被裁员工提供补偿团队管理区别对待奖励最好的20%i：给予中间的70%适度奖励!淘汰最差的10%培养接班人退休前7年启动继任者程序I;培训候选人；让候选人培养其继任者 Ii选出最终候选人、/ 、.刖百你好，本期音频为你解读的是杰克 韦尔奇自传，我会用大约 10分钟的时 问，为你讲述书中精髓：杰克韦尔奇如何利用自己的智慧，推动通用电气从优 秀走向卓越的？在很多

3、人看来，守业比创业更难，而杰克 韦尔奇无疑是个杰出的守业者，他让 通用电气这个 百年老店”重放光彩，连续3年在美国财富杂志 全美最受推 崇公司”评选中名列前茅。韦尔奇的贡献远不止于成就了通用电气这家公司，更重要的是，他倡导和实行 的管理的革命，使企业员工获得了真正的动力；他创造的有益于人才成长的文 化，惠及了不仅一代企业家，他的管理经验也被越来越多的人采纳，几乎成为 现代企业的一种典范模式。那么，韦尔奇是怎样让通用电气重放光彩的？我们从他的身上又能学到点什么 呢？我们今天要讲的这本杰克 韦尔奇自传，可以给我们答案。本书由杰克 韦尔奇和约翰 拜恩共同编著，韦尔奇曾在通用电气公司担任董事 长兼CE

4、O长达20年，而拜恩是美国当代最著名的传记作家之一。两人的强强 联手，最终成就了这部经典之作。好，接下来我们来说这本书的核心内容吧。我将从三部分进行解读 ，第一部分 是韦尔奇为什么一上任就疯狂裁员？第二部分是韦尔奇为什么将 区别对待”政 策视为最基本的管理原则？第三部分是韦尔奇是如何培养接班人的？第一部分：韦尔奇为什么刚上任，就疯狂裁员？我们先来说第一部分，为什么韦尔奇刚上任就疯狂裁员？韦尔奇在上任后干的第一件大事，就是大裁员，他在5年里裁掉了约11万员工。为什么要裁这么多人呢？尽管韦尔奇接手通用电气时，它是财富500强中的第十大公司，但是，在韦尔奇看来，美国大公司面临的危机已经相当明显 了。

5、80年代初，来自亚洲特别是日本的家用电器，迅速涌进美国。通用电气的相关 业务部门虽仍在盈利，但利润空间已大不如前，而且即将面临困境。与其将来 砸在自己手里，不如趁仍在盈利时脱手。根据这一现状，韦尔奇提出了他著名 的数一数二战略数一数二战略”是指，凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力 支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。 正是这个 数一数二战 略”，导致了大裁员。面对被裁，员工们反应激烈，而韦尔奇也承受了巨大的压力，但韦尔奇认为， 这一切都是发起激烈变革时所避免不了的阵痛。他一方面尽力为被裁员工提供补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不 可能再向员工提供终身就业”的承诺

6、，而只能是尽力让员工拥有终身就业能 力”。他同时指出，对那些 被卖掉”的员工来说，裁员未必是一件坏事。比如，通用电气后来把空调业务卖给了一家专注于空调的公司，这一卖让这家 公司一举成为美国空调市场上的第一品牌，而空调业务部门的那些被裁员员工 也在这家公司得到重用，职业生涯重现生机。而韦尔奇顶着压力推进的数一数二战略”，也让通用电气这家百年老店从臃肿迟缓变得高效敏捷，由此进入了高 速发展的快车道。第二部分：韦尔奇为什么将 区别对待”政策视为自己最基本的管理原则？说完韦尔奇为什么刚上任就大裁员，我们来看第二部分，韦尔奇为什么将区别对待”政策视为自己最基本的管理原则。韦尔奇在通用电气工作一年后加薪了

7、，可他发现，他们部门的同事都加薪了， 而且增加的薪水和他一样多，但是他们没他努力，业绩也没他好。韦尔奇感到 很沮丧，他和领导据理力争，无果，于是提出了辞职。但另一位领导认定韦尔奇是个难得的人才，拼命挽留他，他才勉强留在了公 司。这件事之后，韦尔奇就坚定地认为，采取区别对待原则，才能够最大程度 地调动起员工的积极性。韦尔奇在上任后，就开始奉行区别对待原则，具体怎么执行呢？他找出一个团 队中，哪些是最好的 20%,哪些是中间的70%,哪些是最差的10%。对最好 的员工，给予丰厚的奖励；对中间的员工，视情况给予一定的奖励；而剩下最 差的员工，则必须走人。不难想象，这种残酷的末位淘汰机制，在公司内部遭

8、遇了巨大阻力。但韦尔奇 认为，让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长的地方，是一 种假仁假义。等拖到最后不得不让他离开时，他已经没有时间来调整自己的人 生，这才是真正的残酷。韦尔奇同时指出，在正式裁员之前，经理人一定要和被裁的员工面谈上几次， 表达对他工作的不满，并给他改正的机会。这样，在正式通知裁员时，员工不 会过于震惊，而且很有可能已给自己找好了下家。同时，要给被裁员工提供足 够公道的离职补偿金。第三部分：韦尔奇是如何培养接班人的？知道了韦尔奇为什么将 区别对待”政策视为自己最基本的管理原则，接下来我 们一起来看看第三部分，韦尔奇是怎样培养接班人的。通用电气的在任领导人，对谁来

9、做自己的接班人有决定性权力，而且，一个领导人继任程序，一般在现任领导人退休的前 7年启动。1994年，在韦尔奇离退休还有7年时，他拟出了一份 23人名单。名单上的人，都将被当做候选人而进行特别的培养，并且会随时淘汰表现不佳者。 1998 年6月，名单上只剩下了 8个人，到1998年年末，名单上只剩下了最后3个 人。不过，留在最后名单上的三个候选人都非常优秀，并且其中有两人明确表示， 一旦落选，就会离开通用电气，但这三人都位高权重，不管谁离开都会让公司 蒙受巨额的损失。只能三选一的局面让韦尔奇备受煎熬，为了解决这个难题，他制定了一个这样的方案：在下一任通用电气领导人选正式公布前 5个月，三个候选

10、人必须确定 他们现任职位的继任者，并对他进行培养，这项工作的完成情况将作为竞争通 用电气领导人的重要指标。5个月后，三个候选人中的一个走上最高职位，另 外两个则必须走人。由这三人亲自培养的继任者接替这三人原来的工作。韦尔奇后来回忆说，选择继任者让他经历了无数个不眠之夜，是他职业生涯中 做出的最艰难的抉择。但这一切艰难都值得，这次圆满的人事交接，最大程度 上避免了重要业务部门出现人事动荡，落选的两名候选人也很快被另外两家美 国大公司聘为了 CEO。总结好了，说到这，这本书的主要内容就为你介绍得差不多了，我们来回顾一下。首先，我们讲了韦尔奇洞察到了来自亚洲的竞争危机，为了应对危机，他进行 了大裁员。其次，我们讲了韦