sgcmsp-it gl szx2.0首钢客户营销服务平台系统项目章程

1、首钢客户项目章程版本说明 ReviTable分发Distribution Table接收方 Receiver备注 Remark版本 Revi时间 Date作者 Author说明 Description1.02011-07-18目录1.项目目标42.项目范围53.项目里程碑64.项目组织与职责74.1.项目组织机构74.2.机构职责84.2.1.项目小组84.2.2.项目经理部84.2.3.业务工作组（由销售公司牵头）94.2.4.系统开发组（由首自信牵头）94.2.5.综合管理组（由信息部牵头）105.实施地点116.项目规则116.1.项目实施方案管理11计划管理116.2.6.3.会议制度

2、126.4.文档管理14问题管理186.5.6.6.制度19阶段性总结管理206.7.6.8.其他管理规定206.8.1.卫生管理206.8.2.治安防火管理21项目经理部脱产考勤管理226.8.3.2010 年，首钢总公司在开展“客户服务年”活动中，客户提出：希望首钢尽快建立起网络，并通过该作为服务的主要，同客户及时、高效地进行交流互动，为用户提供方便、快捷的服务。为此，首钢总公司已将建立客户网络服务和系统纳入了 2011 年“客户服务年”的计划。建立客户关系管理信息系统可以在当前越来越激烈的市场竞争中，更好地满足客户对钢材的多品种、小规格等越来越多样化需求，提高响应客户需求的能力和工作的管

3、理水平。在首钢十二五信息化规划中，也将建设客户关系管理信息系统作为一项重要的建设内容。1.项目目标为了上述要求，围绕着建立首钢客户关系管理()系统，首钢总公司组织对首钢目前销售业务流程及现状进行了分析和调研，认为：的体系建设对首钢客户服务水平和销售业务管理水平、提高客户满意度、增强市场竞争力起着的作用，的建设通常包括市场的流程化管理、销售流程的流程化管理、客户服务流程化管理决策分析等内容。大型企业的实施是一项系统工程，要满足钢铁行业和首钢自身的发展需求，建立一套完善的体系流程将是一个长期、复杂、循序渐进的过程，取决于的认识水平、业务再造能力、工作的管理水平，期望在短期内一次建成是不现实的。但是

4、，也不能坐而，需要积极的探索。因此，提出首钢系统建设的基本思路分为三个阶段，第一步于近期快速构建一个以为客户服务为中心的，以满足当前业务紧迫需求；第二步学习先进企业的管理，结合首钢的实际，开展销售业务流程的和重组，确定今后工作的总体思路和建设客户关系管理的业务需求，并设计客户关系管理系统的主要架构和系统功能，建设较为完善的客户关系管理信息系统；第三步在生产业务和销售管理互相协同的基础上建立大客户通道，最终实现钢铁贸易电子商务。为此提出第一步的建设项目，本次项目将为满足“首钢客户服务年”对客户的承诺，实现首钢客户系统的建设。主要业务内容包括：的管理、订单与物流的、质保书、客户需求提报、资源发布、

5、异议或处理、客户、客户结算查询、信息发布与反馈等。优先开展首钢客户服务系统建设，为建立业务驱动的系统提供的客户交互接口，并为未来实现完善的系统奠定基础。2.项目范围为了上述要求，围绕着建立首钢客户关系管理()系统，首钢总公司组织对首钢目前销售业务流程及现状进行了分析和调研，认为：的体系建设对首钢客户服务水平和销售业务管理水平、提高客户满意度、增强市场竞争力起着的作用，的建设通常包括市场的流程化管理、销售流程的流程化管理、客户服务流程化管理决策分析等内容。大型企业的实施是一项系统工程，要满足钢铁行业和首钢自身的发展需求，建立一套完善的体系流程将是一个长期、复杂、循序渐进的过程，取决于的认识水平、

6、业务再造能力、工作的管理水平，期望在短期内一次建成是不现实的。但是，也不能坐而，需要积极的探索。因此，提出首钢系统建设的基本思路分为三个阶段，第一步于近期快速构建一个以为客户服务为中心的，以满足当前业务紧迫需求；第二步学习先进企业的管理，结合首钢的实际，开展销售业务流程的和重组，确定今后工作的总体思路和建设客户关系管理的业务需求，并设计客户关系管理系统的主要架构和系统功能，建设较为完善的客户关系管理信息系统；第三步在生产业务和销售管理互相协同的基础上建立大客户通道，最终实现钢铁贸易电子商务。为此提出第一步的建设项目，本次项目将为满足“首钢客户服务年”对客户的承诺，实现首钢客户系统的建设。主要业

7、务内容包括：的管理、订单与物流的、质保书、客户需求提报、资源发布、异议或处理、客户、客户结算查询、信息发布与反馈等。优先开展首钢客户服务系统建设，为建立业务驱动的系统提供的客户交互接口，并为未来实现完善的系统奠定基础。3.项目里程碑项目总体实施共需 26 周，分为项目准备、需求调研、系统实现、上线准备、上线护航五个阶段，各项工作时间节点安排如下图：客户详细实施计划序号阶段主要工作内容时间估算（周）说明1项目准备成立项目组准备并确认项目计划编写项目章程项目议1 周2需求调研用户需求调研用户权限收集数据源分析及模型方案设计数据抽取方案设计项目相关文档编制系统界面美工设计2 周4. 项目组织与职责4

8、.1. 项目组织机构为使项目顺利实施，甲乙双方商定在项目实施期间共同建立项目组织机构，该项目组织机构图如下：项目经理部业务工作组系统开发组综合管理3系统实现概要设计(HLD)详细设计(LLD)编码系统测试编写培训手册11 周4硬件网络硬件招标采购硬件安装调试系统部署9 周5上线准备系统用户建立、权限划分系统初始化（视需求而定）系统接口开通及检查用户培训4 周6上线护航在系统上线运行阶段提供系统的和支持8 周4.2. 机构职责4.2.1.项目经理部职责：为首钢客户系统项目的日常决策机构，对项目的实施负全责；对首钢客户系统项目开展过程中的各方面业务问题进行指挥协调；负责组织推进项目，对项目过程进行

9、控制，推动项目顺利实施。制定项目计划，形成周计划，确保项目计划实现。实行例会制度，每周开会一次，遇有紧急问题随时开会解决。审定并签核各阶段的实施成果文件。向项目劳动小组提交进程，对于问题提交决策建议。对于可能出现的风险提出建议解决方案。负责项目整体质量；组织项目验收。综合协调办理对各专业开展工作情况进行和考评。4.2.2.业务工作组（由销售公司牵头）按照系统功能和专业划分确定各专业，由专业协调本专业资源，负责本专业项目实施管理。职责：主要由销售公司、计财部、生产部、技术组成。由销售公司牵头负责整体业务的需求审核与确认。负责跨部门及本部门业务的具体协调组织。提供现行和未来业务需求的信息和方向。理

10、解业务配合顾问进行业务分析。负责系统功能测试及验收工作。负责数据准备、用户信息提报及权限设置和权限管理工作。负责系统重要成果交付和的整理、审定。京唐、首秦、迁钢业务组负责本公司业务的具体协调组织。理解业务在分析阶段对实施方顾问提供支持。负责系统功能测试。组织协调最终用户，在业务分析、系统测试、培训阶段、上线等阶段的资源安排。负责数据准备及用户信息提报工作。组织数据整理工作；协助首钢客户系统项目经理部工作；工作文档；提供项目执行状态。4.2.3.系统开发组（由首自信牵头）在项目经理部下，规定的时间内完成各里程碑和系统交付使用任务。设计组：协同业务组完成设计，指导开发和权限设置。配合完成业务测试工

11、作。JAVA 开发组：负责完成程序功能、报表的开发并负责优化完善。完成项目组关键用户培训并协助进行最终用户的培训。接口组：负责本系统与各迁MES、系统接口程序的开发，和上线支持工作。测试组：负责单元测试及系统集成测试工作，配合业务测试工作。服务器及组：负责服务器及的系统设计，并负责完成软硬件系统的采购、安装、调试、权限管理及数据备份工作。网络及安全组：负责网络、各地专线及安全系统的保障工作。4.2.4.综合管理组（由信息部牵头）全面负责项目期间服务保障工作，配合项目管理、负责提出项目奖惩建议，具体职责如下。培训组：负责项目各阶段理论培训、操作培训等具体培训组织工作。数据组：在项目经理部指导下，

12、配合业务及开发顾问制定数据模板、针对业务组提交的数据进行收集、整理、审核，监督查检数据导入和备份情况。后勤组：组织后勤、联络等业务。保证实施环境的完善：硬、及网络环境。项目成员会议、开发测试环境（房间、传真、复印、打印、白板等）。提供交通车辆及食宿条件保障。文档组：负责项目过程文档的收集、存档，项目文件的转发、传达。组织形成各阶段的工作成果。5.实施地点项目实施地点为、京唐。6.项目规则6.1. 项目实施方案管理为确保首钢 “客户案的严肃性，项目立项批准后，”信息化项目的顺利实施，必须保证项目实施方项目经理部准许不得修改。项目方案定后报项目经理部修改，由本项目的乙方项目部(或甲方项目组)提出，

13、本项目经理部审。如方案修改涉及到合同的，甲乙方要对合同进行修改。6.2. 计划管理为确保首钢 “客户”信息化项目的顺利实施，协作各方能够在合同的约定时间内完成预定目标，需要制定各种计划。为使计划的制定、提交与下发有程序保证，特制定本办法。计划分项目主计划和双周滚动计划两种。不同的计划有不同的提交与下发程序。一、项目主计划定义首钢 “客户”信息化项目整体计划。确定各阶段完成时间点，明确各阶段内需要完成的主要工作。制定项目主计划由乙方项目经理（首自信）依项目总体要求与项目进展实际制定。制定过程中需要与首钢项目经理部反复沟通。项目主计划需要项目经理部会议一致审核同意。下发审核完毕的主计划需要下发到每

14、个项目组成员。项目经理部乙方负责下发项目主计划到乙方各组。项目经理部首钢方负责下发项目主计划到甲方各组，应至少下发各组一份形式的计划，同时做好签收。变更由于以下两种原因需要变更主计划，项目进展过程发生变化，导致主要任务或时间发生变化的，需要变更项目主计划。项目进展到下一阶段。需要细化主计划中某个阶段的任务安排。需要变更项目主计划。乙方项目经理负责项目主计划的变更。变更过程中需要与首钢项目经理反复沟通。变更后的项目主计划需要双方项目经理部会议一致审核同意。变更后需要下发到每个项目组成员。下发后，原来版本的项目主计划失效。二、双周滚动计划定义基于项目主计划，制定下两周滚动计划。双周滚动计划是项目的

15、详细计划，该计划需要明确每天的工作内容。制定基于项目主计划每周四上午乙方项目经理编制本项目周计划，每周四 15：00 前发出给项目经理部。制定过程中需要与甲方方反复沟通，达成一致。项目经理每周五上午 9：00 主持召开周计划工作会议，总结本周项目工作进展情况，明确项目的双周滚动计划，项目各组成员参加。下发每周五中午 12：00 之前，向项目组成员发布周计划。项目综合组负责下发周计划到每一名项目组成员。变更由于资源需要调整周计划。乙方项目经理负责周计划的变更。变更过程中需要与甲方反复沟通。变更后的周计划需要提交乙方项目经理备案。并提交项目经理部。变更后的周计划需要下发到相应项目组成员。下发后，原

16、版本的周计划失效。6.3. 沟通办法为了保证首钢客户的有效开展，特制定本制度：系统项目的顺利进行，为加强沟通，促进各项工作6.3.1. 会议制度一、 主要会议安排首钢客户系统项目小组不定期听取项目经理部阶段汇报，对业务流程、项目风险等信息化项目的有关问题进行研究决策。首钢客户系统项目经理部每周召开一次例会，项目每周例会时间一般定为每周五的上午 9:00，由项目经理部经理主持，遇有问题随时开会解决。参加会议包括项目各组有关成员。项目经理部在项目进程中每一关键可交付结果完成后将召开会议，审核项目进展状态、绩效、，解决存在，研究启动下一阶段任务。涉及临时性问题的决策经批准后可随时召开。参加会议包括项

17、目经理部和各组相关成员等。乙方项目经理每周召开计划及问题协调会，会议时间为周四下午 13:30。参加人员包括各组成员。有问题以专题会的形式单独安排。乙方项目经理根据进度随时召开会议。除上述会议外，临时召开的各种会议均要执行本会议制度的规定。二、会议形式：现场会议、会议、网络会议、会议三、会议要求1、会议通知确定的例会不再另行通知跨应用、跨地区会议等均由项目综合组负责通知；模块内会议、单项业务会议由各业务组通知，但须按规定反馈议定事项。2、会议纪律接到通知，准时参加，不得无故缺席。确实不能参加，应提前向业务组请假。会前充分准备，杜绝议而不决，提高会议效率。3、会议签到、与归档会议签到有乙方负责组

18、织，会议与归档由乙方负责整理，报业务组下发和备案。所有会议应明确。会前由组织参会在签到薄上签到。会议中应包括：会议、会议时间、参加、会议内容、议定事项等内容。会议纪要模板见附件 3。会后由整理编制会议纪要，并在 2 日内提交，并挂接文档服务器，乙方项目经理负责检查。4、会议决议的执行与反馈会议议定事项应按要求执行，不得擅自更改。6.3.2. 决策制度总则为了提高项目过程中各事项决策效率，保证在规定时间内完成项目实施。特制定本决策程序。决策事项分管理、技术二个层次。方案提供者提交方案供决策者后 3 个工作日内，相应决策者需要提供决策意见。决策意见需要明确、可操作。如果各级决策者不能决策，需要向方

19、案提供者出具说明。方案提供者可以修改方案再次提出决策请求，或者向项目经理提出跨级决策申请，项目经理酌情调整决策层次。6.4. 文档管理1总则1.1.为确保“首钢客户”的顺利实施，协作各方能够在合同的约定时间内完成预定目标，并为以后的项目验收工作打下基础，特制定本办法。1.2. “首钢客户”信息化工程项目经理部设立一名文档管理员，负责“首钢客户”信息化工程项目文档的收集和保管工作。1.3.项目组指定一名文档管理员，负责传递并管理本组在项目实施过程中产生的各种形式（文字、影像和等）的文档资料，接收并保管项目经理部下发的计划等文件。1.4.所有信息化项目文档原则上应同时用纸介质、电子格式提交。对数据

20、量较大或不便打印的文档经申请后可以仅用电子格式提交。文档验收确认必须面形式。1.5.各种保存文档均要用“客户”信息化工程项目文档编码规则”（附后）进行编码，如情况特殊无法套用编码时，文档提交需上报经理部文档管理员，协商取得编码后再行存档。 文档文件的范围计划类文件归档。与项目实施有关的主计划，月计划，周计划，调研计划，培训221.计划，开发计划等需要归档。22.管理类文件归档。与项目实施有关的管理类文件需要归档。如项目管理制度，企业管理制度，岗位管理制度等。23.备忘录类文件归档。与项目有关的交谈，意见观点，意见观点的陈述等，有文字的，需要存档。24.流程类文件归档。现有流程描述，将来流程描述

21、，组织架构描述等文件需要归档。25.模板类文件归档。所有项目过程中使用的文档模板，需要归档。26.配置类文件归档：配置系统的所有相关文档。如配置文档、传输请求等需要归档。27.培训类文件归档：所有与培训相关文档。如培训手册，培训，培训过程控制，培训中发生的普遍问题的解决方案，注意事项等。28.开发类文件归档： 所有与开发有关的文档，如开发方案，报表、上载工具方案等。29. 系统类文件归档： 所有与有关的文档，如，系统架构设计，用户，权限管理等。2.10.类文档的上报归档：类文档包括问题，周报，月报，阶段汇报，问题，问题与，IT 规划，蓝图设计等。2.11.会议文件归档：各种全体大会、重要的会议

22、、跨组协商会议、本组较重要会议、特别会议均要由会议主办委托专人，按标准的会议纪要样本逐项填写：会议、内容、结果、等内容，产生重要决议的会议可附和资料需要归档。2.12.数据类文件的归档：包括在整个项目过程中需要使用的原始数据与整理后的数据。一般包括各类静态数据，动态数据，如产品数据、供应商数据等。各组文档管理员应将关键用户提交的数据文档、顾问/关键用户整理后准备上载的数据文档存档。2.13.测试、运行类文件的归档：包括程序在离线和状态下的各种运试，实施细则，注意事项等。2.14.阶段性成果的归档：按合同规定，每个阶段结束时需要完成一定数量的文档。阶段性成果文档与前述的部分文档可能有所重复。2.

23、15.过程性文件的归档：项目实施过程中，需要顾问与各项目组的电子邮件交换。3文件的收集与存档方法3.1.文件的收集。包括启动前文档、项目过程中文档。3.2.文件的存档。为明确责任，明确项目实施依据，按项目的阶段进行存档，各组文档管理员需填写“首钢客户”信息化项目文件存档（见附表），并由各组组长进行签字确认后，上报“首钢客户”信息化项目经理部，由项目经理部进行确认存档。4文件借阅方法4.1.需要借阅纸质（或硬拷贝）文档时，需要符合各合同中相应的条款规则并需要经“首钢客户”项目经理部批准，办理借阅手续。按时归还。4.2.需要借阅电子文档时，需要符合各合同中相应的条款规则并经“首钢客户”项目经理部批

24、准，由经理部文档管理员负责。4.3.阅读限阅读的电子文档，不属于借阅范围。5文档编码规则5.1 全体涉及“首钢客户”信息化项目的资料均应按编码规则归档保存，对各专业组有特殊类别时，可自行设计类别编码，报“首钢客户”信息化项目经理部综合备案。5.2 文档编码共分 6 字段，所代表的含义用汉语拼音第一个声母缩写而成（特殊情况例外）。编码规则：sgCMSP-yyy-hh-v.x第一字段：sg 是“首钢”的拼音缩写字头，CMSP（customer marketing serviceplantform）为“客户”第二字段：组别代码：根据首钢客户项目组织结构分别用简称如下：项目经理部jlb业务组bizIT

25、 组it综合组ad注：其它子项编码随着项目的进展另行通知第三字段：YYY：类别代码：文档需标识类别。标准类别分类如下：计划类-jh（包括主计划，月计划，周计划，模块计划，调研计划，培训计划，开发计划等）类-bg（包括问题，周报，月报，阶段汇报，问题，问题与跟踪，IT 规划，BPR 蓝图设计等）会议类-hy（包括各级别的会议通知，纪要）管理类-gl（包括项目管理制度，企业管理制度，岗位管理制度等。）备忘录类-bw（包括简短交谈，意见观点的陈述等）流程类-lc（包括现有流程描述，将来流程描述，组织架构描述等）数据类-sj 包括现有数据收集汇总，数据收集模板与策略，数据上载策略等。）模板类-mb（包

26、括所有项目过程中使用的文档模板，不包括数据收集模板）配置类-pz （包括配置系统的所有相关文档。如配置文档、传输请求等。）测试类-cs（包括测试过程中所有相关文档，如测试，测试等）培训类-px（包括培训相关文档。如培训手册，培训等）开发类-kf（包括开发方案，报表、上载工具等的方案）系统类-xt（包括，系统架构设计，用户，权限管理等）工程类-gc（包括网络系统工程实施、系统工程实施等文件管理）操作手册-czsc(包括操作手册，操作规范等)第四字段：HH：文档提供方表示文档提供方，分类如下首钢总公司（甲方）sg首钢自动化szx注：其它乙方子项编码随着项目的进展另行通知第五字段：VX 文档的版本按

27、 10 开始顺序排列, V 的变化说明有较大原则的修改，较小一般性的修改为X 的变化。在每次修改完成后要写本修改说明，摘明版本升级前后的主要变化。范例：(1)sgCMSP-IT-hy-szx-110714 项目启动前会议纪要-1.0注释：首钢客户-IT 组-会议类文档-首自信提供-内容为 2011 年7 月 14 日项目启动前会议纪要-版本为第一版6.5. 问题管理一、目的项目经理的一项重要职责是管理项目实施中出现。发现问题并解决问题以保证项目顺利实施。一般情况下问题需要在每个阶段结束前解决。问题是指在项目进行过程中发现的会影响到项目顺利完成的观点、任务。一般包括：这些观点与任务已经超过原来设

28、定的项目范围。这些观点与任务可能需要超过计划的时间与人力资源，可能会造成项目的拖延。一些来自外部的干扰，如果不排除这些干扰，可能会影响项目按时按质完成。问题一般会影响项目进度超过两天以上。在项目进行过程中，一些微小的错误不需要当作问题来处理。二、问题管理流程以下是问题的提交与处理流程:提交- 项目组成员发现问题，经小组，由各子项目乙方经理填写特定报告单，提交这个问题。问题单发给项目管理部总乙方项目经理（首自信）。在问题单中，顾问需要注明问题的类别。主要有三种类别：系统问题。如有缺陷，系统性能不稳定、权限设定确等。项目管理问题。如范围超过初始设定。项目会议议而不决导致项目停顿等。资源问题。如没有

29、足够的关键用户，或者顾问的时间不能保证等。-项目经理部顾问方（首自信）对问题进行汇总与。接收- 项目经理部确认这个问题会影响项目顺利进行。- 项目经理部认为这个问题与本项目无关，关闭这个问题。确定问题优先级- 项目经理部根据问题对项目进程的影响程度确定处理优先级。优先级主要有三种类别。高。会对项目的进程有显著的影响。如果不解决，项目有停顿或进程显著推迟的。需要明确解决的截止日期。中。会对项目的进程有影响。如果不解决，项目进程会有一定推迟，项目实施的质量会有所影响。低。目前还不会对项目的进程有影响。但需要注意是否可能发展成为项目进程的影响。分配问题-项目经理部将问题分配到项目组成员。责成问题寻找

30、解决方案，明确要求完成时间。处理- 问题提出解决方案。召开处理会议，处理结果向双方项目经理部。状态-项目经理部乙方经理（首自信）负责问题的状态。在例会中问题的解决情况。在每月的跨子项目会议及每阶段的项目指挥部会议上需要问题状态。 状态分四种：N新。项目经理部正在考虑是否接收与。还没有分配。W在处理中。C已经关闭。E已经上交。关闭- 项目经理部确认问题已经处理或不再影响项目进程。可以关闭问题。上交- 如果问题不能在预定时间内处理完成。项目经理部上交问题到指挥部。通过定期或不定期的项目指挥部上交的未解决问题。根据指挥部的结论，项目经理部总乙方经理（首自信）改变问题的状态。6.6. 变更管理经双方同意，在项目进行中双方皆可要求变更，甲乙方的项目经理有共同责任仔细审核任何的更改。但更改功能需求会导致项目日程与成本的改变，影响可能极为深远，因而必须极其慎重。任何经过核准的文件，如果要做适当的变更，亦需要经过双方的共同仔细审核及同意。必要时，项目经理必须指派适当人选研究变更后再进行审核。变更控制程序内的决策成员包括甲乙方的项目经理及双方的各级主管。变更的提出申请人须填写变更申请表