市场营销实务-市场分析工具

1、市场研讨 1、北京结合大学计算机信息管理高职毕业生就业市场分析运用SWOT分析方法2、红塔集团消费香烟的市场分析运用宏微观分析方法3、联想爱国者产品组合分析运用BCG矩阵分析方法4、吉利汽车的多元业务分析运用Ansoff矩阵分析方法 研讨题： 学习目的宏微观环境分析SWOT分析产品市场组合分析多元业务分析市场营销环境由宏观环境macroenvironment和微观环境microenvironment构成microenvironmentmacroenvironmentcompanysupplierschannelcustomercompetitorspublicsdemographicecono

2、micnaturaltechnologicalpoliticalCultural 市场营销环境Opportunities1.2.3.Strengths1.2.3.Threats1.2.3.Weaknesses1.2.3.Internal EnvironmentExternalEnvironment一、SWOT分析工具SWOT分析工具：用于公司内外部环境分析。要挟的能够性潜在的严重性大小大小环境要挟矩阵图胜利的能够性潜在的吸引力大小大小市场时机矩阵图二、时机要挟分析矩阵环境分析综合评价图理想的业务风险的业务成熟的业务困难的业务要挟程度低高高低机会水平反 抗减 轻转 移面对要挟时企业营销对策选择试

3、图限制或改动不利要素的开展决议转移到赢利更多的行业或市场经过调整市场营销组合等来改善环境案例：丰田汽车 日本丰田汽车公司20多年前开辟美国市场时，初次推出的“丰田宝贝仅售出228辆，添加了丰田汽车以后进入美国市场的难度，丰田汽车公司面临的营销环境是：1、美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着他人无法比较的优势 。2、美国汽车公司的运营思想是：汽车应该是奢华的。它们忙于比奢华，因此其汽车体积大，耗油多。3、竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有曾经先期进入美国市场的日本群众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地域站稳了脚跟。该公司胜利的缘由主要有：以小型汽车为主，汽车性能好

4、，定价低；有一个良好的效力系统，维修效力很方便，胜利地消除了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了缺医少药到零配件的顾虑。4、群众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计。 5、日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种天性的排斥。6、美国人将汽车作为位置、身份意味的传统观念逐渐减弱，开场转向适用化，他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望价钱低、耗油少、而耐用、维修方便等。7、消费者已认识到交通拥堵情况和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8、在美国，家庭规模正在变小。 问题 1、请分析丰田公司的市场营销环境，时机和要挟。

5、2、针对丰田公司所处的环境提出相应的对策。分析：1、对策分析利用时机 利用市场时机要做到“准、“快、“新、“特。 准：就是要定位准确，产品符合用户需求。快：就是要反响快，决策快，抓住市场差，做到人无我有。 新：就是要创新，做到人有我新。 特：就是利用市场时机要构成特征，有特殊优势，做到人有我特。 2、对策分析化解要挟关于对策确实定，要结合实践情况进展综合分析。从案例的情况看，该企业面对主要要挟有三种可选择的战略。第一，转移战略。第二，对抗战略。即利用本人的条件发明优势与要挟要素抗争。 第三，减轻要挟的程度。即顺应要挟的要求来减轻要挟要素对本人的危害。 是商品组合管理分析工具PPM，显示企业产品

6、组合构造。以市场增长率为纵轴，以相对市场占有率为横轴与行业内最大竞争对手比较构成矩阵。高低低高三、波士顿矩阵BCG矩阵：波士顿矩阵引见波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团Boston Consulting Group首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要处理如何使企业的产品种类及其构造适宜市场需求的变化，只需这样企业的消费才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品构造中去，以保证企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列构造管理法等。 波士顿矩阵

7、协助多种运营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于支配哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合到达最正确运营效果。市场增长率相对市场占有率问题明星现金牛瘦狗高低问题明星现金牛瘦狗低高纵坐标代表市场增长率，可以年为单位。增长率高低可以详细情况而定。横坐标为相对市场占有率，表示各运营单位与其最大的竞争者之间，在市场占有率方面的相对差别。相对市场占有率=本企业市场占有份额/大头企业市场份额如：某运营单位性对市场占有率为0.4，阐明它的市场占有率是最大竞争者的40%；假设是2.0，阐明比最大竞争者的市场占有率多一倍，本人才是市场上的“老大。波士顿矩阵以为普通决议产品构造的根本要素有

8、二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量额增长率、目的市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合目的销售增长率，这是决议企业产品构造能否合理的外在要素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用才干等，其中市场占有率是决议企业产品构造的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。经过以上两个要素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，构成不同的产品开展前景：销售增长率和市场占有率“双高的产品群明星类产品；销售增长率和市场占有率“双低的产品群瘦狗类产品；销售增长率高、市场占有率低的产品群问题类产品；销售增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产品。 高低问题明星现金牛

9、瘦狗低高市场增长率相对市场占有率各象限产品的定义及战略对策例：图中圆圈代表企业一切的运营单位。圆圈位置表示各单位在市场增长率及相对占有率方面的现状，面积表示销售额大小。该企业有三个问题单位，这似乎太多。假设集中向一二个单位投入资源，情况或许会好些。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。(1)问题类。有较高增长率、较低占有率的运营单位或业务。大多数运营单位最初都处于这一象限。这一类运营单位需求较多的资源投入，以赶上最大竞争者和顺应迅速增长的市场。但是它们又前程未卜，难以确定远景。企业必需思索，继续添加投入还是维持现状，或减少投入，精简、淘汰。该企业有两个明星类单位。

10、假设一个没有，那么是危险信号。(2)明星类。市场增长率和市场占有率都很高，需求大量投入资源，以保证跟上市场的扩展，并击退竞争者。因此短期内未必给企业带来可观的收益。但是，它们是企业未来的财源。该企业只需一个现金牛类单位，阐明它的财务情况比较脆弱。假设该单位的市场占有率忽然下降，企业就不得不从其他单位抽回资源，以协助其稳定市场领先位置；要是把它的收益全部用于支持其他单位，这个强健的牛将会日趋消瘦。(3)现金牛类。明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。由于市场增长率降低，不再需求大量资源投入，又由于相对市场占有率较高，这些运营单位可以产生较高的收益，援助

11、问题类、明星类及瘦狗类单位。该企业有两个瘦狗类单位，情况显然不妙。(4)瘦狗类。市场增长率和相对市场占有率都较低的运营单位。它们也许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，普通难以再度成为财源。案例：华东某糖果企业以下简称A企业，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为： 分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖分析：一、单个产品分析经过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置.奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需求

12、进展过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时留意竞争者的动态，以竞争为营销战略的导向； 鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需求企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速生长。两种不同的增长必定是采用不用的营销战略的，所以必需求分清楚。鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖对于A企业来说奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些

13、普通的促销推行任务就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A企业需求从竞争对手处争夺市场份额，那么资源投入相对来说要大得多，而能否坚持继续增长也并不只是取决于A企业本身的市场资源投入，同时要思索的要素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流。而软糖那么是需求投入大量的资源，为企业奉献的现金流和利润相对来说就小很多了。所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培育的产品，而软糖那么是应该是费用控制型的产品； 鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业

14、性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个时机，但是这个时机大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。A企业在喉糖的营销战略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖瘦狗类：喜糖，对于A企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进展资源投入的效果也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。 鲜奶糖软糖喉糖咖啡糖水果糖喜糖二、产品规划战略分析结合产品的生命周期来看，企业最理想的形状是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝大多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于A企业来说，如今的产品构造能否合理，产品的中长期规划应该如何去进展，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。 A企业产品规划图 对于A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情：A.对于喜糖，进展详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；B.如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；C.对于