企业绩效管理体系构建攻略

1、企业绩效管理体系构建攻略2007年6月3日 请引见一下他所在企业绩效管理的情况企业是做什么的？企业的目的是什么？企业的绩效管理是怎样做的？对本企业绩效管理任务的评价企业绩效管理中存在的问题绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕。管理者单纯依赖定期的、既成果效的评价而忽略了对任务过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培育缺乏任务才干和阅历的资浅员工。企业绩效管理中存在的问题管理者将绩效管理作为一种额外负担，不情愿承当责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者

2、充任警察的角色，考核就是挑员工的缺陷，因此呵斥管理者与被管理者之间的对立与冲突。人力资源的管理决策客观随意性强，缺乏客观根据，员工不公平感添加，称心度降低，绩效执行才干缺乏。绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。企业的战略一到执行就腿软，战略目的难以实现。企业绩效管理与战略实际脱节，战略目的没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落实的工具，同时也使绩效管理失去方向。根本概念和实际什么是绩效？究竟什么是绩效？cnshu 精品资料网根本概念和实际绩效的概念： 绩效的普通定义： 绩效Performance，也称为业绩、效绩、效果等，反映的是人们从事某

3、一种活动所产生的成果和成果。不同的企业对于绩效有不同的了解：“绩效就是利润“绩效就是规模“绩效就是企业可继续开展的才干对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人任务的成果“绩效是个人任务的行为“绩效是个人表现出来的素质根本概念和实际1结果论： “绩效= “结果、“产出或“目的实现度表示绩效结果的概念：责任履行度、目的完成度、关键结果领域KRA、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多要素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；任务执行者执行义务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的一切员工的任务结果进展客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩

4、，而不论员工的素质和行为过程。根本概念和实际2行为论： “绩效=“行为 行为最终必然导致结果，只需控制了行为就可以控制结果。绩效是一个实现目的、采取行动的过程。“绩效是与一个人在其任务的组织或组织单元的目的有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。“绩效可以定义为“行为的同义词，它是人们实践的行为表现并能察看到。“绩效包括在个体控制之下的，与目的相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。偏重于建立行为规范或规范，强调在完成果效目的过程中的行为必需符合这种规范或者规范，经过员工行为与企业行为

5、的比较和评价，推断出员工的任务绩效。 根本概念和实际3潜能论： “绩效=“做了什么 +“能做什么实践收益&预期收益将个人潜力、才干纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适宜知识性员工，创新性的任务绩效管理关键是寻觅产生高绩效的人才根本概念和实际4 全面绩效观念 绩效是由人的潜能素质、潜能发扬行为、潜能发扬效果结果共同作用的过程； 绩效的三个“什么优秀绩效能做什么如何做 + 做到什么 潜能 行为素质 结果优秀绩效如何产生？根本概念和实际绩效的“三纵三横层次 组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效 素质 行为 绩效个人、团队、组织的绩效联动关系知识，技艺&才

6、干团队知识，技艺&才干人力资源/技术/组织构造资源 方式/方法共享价值观、信心、态度和行为团队协作利润率；客户称心程度；市场份额 结果：数量、质量消费率；收益率投 入转换过程产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织中心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效根本概念和实际什么是绩效考核评价？绩效考评是指一套正式的构造化的制度，用来衡量、评价并影响与员工任务有关的特性、行为和结果，调查员工的实践绩效。根本概念和实际什么是绩效管理？绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利 涵盖管理的一切职能：方案、组织、指点、协调、控制。绩效管理是一个继续不断的交流过程，该过程是由员工

7、和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调任务结果，而且注重达成目的的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成果效结果，更经过目的、辅导、评价、反响，注重达成结果的过程。绩效管理是指经过设定组织目的，运用一系列的管理手段对组织运转效率和结果进展控制与掌握的过程。绩效管理为什么？ 管理者需求绩效管理组织目的的牵引与传送。组织目的的分解与责任承当。沟通与授权：传达对员工的任务期望，各项任务的衡量规范以及任务权责。了解信息把握员工：任务方案和工程执行情况、员工情况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏向。绩效管理为什么？员工需求绩效管理明确本人的绩效责任与目的做什么、为

8、什么做、结果是什么参与目的、方案的制定组织的要求、目的必需达成理由寻求上司的支持与所需资源责权、费用、工具、渠道等及时获取评价、指点与认同好不好、能否称心、如何改良偏离获取解释的时机消除误解、解释缘由绩效管理谁来做？绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管绩效管理谁来做？绩效管理中的角色绩效管理的实施方案、交流、察看、评价、沟通各级管理者考核目的的建立细化到每个职位HR及管理者共同的责任考核制度的细化根据部门特征、职能特征部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理谁

9、来做？企业高层在绩效管理中的责任战略规划绩效监控考核结果用于分配和鼓励运营管理目标与方案绩效考核年度运营方针目的的制定制定企业年度方案主持企业年度方案会议主持运营检讨会，确定改良方案与部署改良展动*明确使命追求设定战略目的指点战略规划的制度审批战略规划督导战略规划的落实根据绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调任务关系及时提供关键资源和重点支持主持运营检讨会和中期术职会，评价与考核中层的业绩，明确考核结果的比例关系审批考核缺席与下属企业或部门签署业绩合同明确考核结果与浮开工资挂钩系数明确考核结果与晋晋级数的关系明确考核结果与奖金，福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系绩效管理谁来做？企业高

10、层在绩效管理中的责任在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。尤其是战略规划运营管理目的与方案，绩效监控三个环节，企业高层应起到决议性的作用，要引导企业员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏了方向。在绩效考核与分配环节，企业高层更多的掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，鼓励员工同心同德地开展任务，实现企业的战略目的，同时共享企业劳动成果。绩效管理谁来做？人力资源部门在绩效管理中的责任设计、实验、改良和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推行。在本部门仔细贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，阐明

11、贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、协助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。搜集反响信息，包括存在的问题、难点、批判与建议，记录和积累有关资料，提出改良方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。绩效管理怎样做？绩效管理循环系统评价开发沟通行动不断发明高绩效奖惩激励目的方案绩效管理怎样做？绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么目的和方案，然后找到衡量任务做得好坏的目的与规范进展监测构建目的与规范体系并进展监测，经过管理者与被管理者的互动沟通，将目的责任层层传送辅导、沟通，发现做得好的绩效考核，进展奖励鼓励

12、机制，使其继续坚持，或者做得更好，可以完成更高的目的。更为重要的是，发现不好的地方运营检讨，经过分析找到问题所在，进展矫正绩效改良，使得任务做得更好。绩效管理怎样做？构建基于战略的绩效管理体系战略规划绩效监控考核结果用于分配和鼓励运营管理目的与方案绩效考核构建基于战略的绩效管理体系战略规划 是企业长期绩效要求的描画，为企业继续开展指明了方向。战略规划是企业运营方案的前提与先导，是考核企业高层指点才干的主要内容。运营目的与方案 是指企业以年度或更小的时间单位，确定运营成果的期望及行动方案。运营目的与方案是企业战略方案的细化与详细落实。一方面运营方案要瞄准企业战略目的；另一方面又要针对企业运营过程

13、中组织与员工中存在的关键问题提出处理方案与改良方案。运营方案是企业短期绩效要求的描画，它是企业开展绩效管理与考核的根底和根据。cnshu 精品资料网构建基于战略的绩效管理体系绩效监控 是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需求依托强有力的管理信息系统的支持，经过对反映企业运营情况和绩效变化的目的体系的监控，实时或定期召开运营检讨会议，找出运营管理中的题和“短板，及时提出处理问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改良绩效。绩效考核 是绩效管理的中心，是对运营结果与效果的评价，通守它企业了解运营目的的达成情况，找

14、出实践与战略要求之间的差距，评价“任务中的人与“人的任务。为开展人力资源开发与管理提供现实根据，同时考核结果为价值分配和人才鼓励发明了条件。构建基于战略的绩效管理体系企业战略部门运营检讨企业目的确定部门目的确定个人目的确定个人考核目确实定绩效辅导过程考核沟通反响考核双方沟通确认方案调整部门目的分解部门会议等方式行为规范目的设定继续改良绩效管理循环构建基于战略的绩效管理体系最为根本的目的： 不断提升组织绩效，实现组织战略。传送压力、聚焦组织目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。强化责任、

15、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成义务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，激发员工的士气。改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。案例两熊赛蜜的故事思索及讨论：1、黑熊失败的缘由是什么？2、假设他参与竞赛，他会怎样做？案例找准胜利关健要素 企业高层应引导企业员工“做正确的事“，防止企业走错了或走偏

16、了方向 错误的目的导致错误的目的，导致错误的目的导致下属错误的行为 。目的要让下属充分了解和认同 。在绩效管理过程中，要协调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，鼓励员工同心同德地开展任务，实现企业的战略目的，同时共享企业劳动成果。 当前绩效管理动态绩效管理的姿态：许多企业的绩效考核目的与规范不能反映企业战略的需求与管理矫正的诉求，绩效考核目的规范的设计不客观、不科学、难以衡量。企业考核目的过于庞杂，抓不住重点，考核目的与规范过于理想化，员工难以到达。组织、部门与个人绩效脱节许多企业的绩效考核目的过分倚重财务目的，而忽视了非财务目的，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，堕入单一的业绩导向。

17、当前绩效管理动态处理姿态的方法： 基于企业战略的关键绩效目的KPI体系和平衡计分卡BSC关键绩效目的KPI体系 KPIKey Performance Indicators是指决议与衡量企业运营管理实践效果的关键绩效目的，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目的决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术目的。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断加强企业中心竞争力和继续获得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励的手段，更成为战略实施的工具。关键绩效目的KPI体系 战略性KPI目的是实施绩效改良与绩效考核的先导 当企业战略目确实定后，首

18、先，必需找出企业达成战略目的的胜利关健要素，明确反映胜利关键要素改善情况的KPI目的关键绩效目的KPI体系 运营目的和方案要落实战略性KPI目的和改良KPI目的在企业绩效管理体系中，明确企业的运营管理目的与方案是实施绩效改良与绩效考核的根底，由于只需高质量的方案才是绩效管理监控更加有效，绩效考核的根据和规范更加公正公平。如何做好运营管理目的和方案，首先，年度方案要反映企业中期战略规划战略性KPI 目的的要求，要落实战略达成的胜利关键要素的改善措施，方案任务必需一直在战略规划的引领中进展，企业年度运营目的与方案必需一直瞄准企业阶段性战略性目的企业运营目的与方案中还必需反映看度运营检讨中发现的艰苦

19、问题与短板的处理方案，提出改良KPI目的。这是企业继续绩效改良的前提。关键绩效目的KPI体系KPI目的监控是做好绩效管理与考核的关键要做好绩效监控，首先必需建立起企业自有的绩效监控系统,目前国内外企业设计绩效监控系统时，普通都采用综合平衡记分卡BSC设计绩效监控目的体系关键绩效目的KPI体系 KPI 目的责任的落实是绩效管理考核的中心 企业的运营管理目的与方案经过层层分解落实到人，并构成对员工个人考核的业绩评价规范。再经过阶段性绩效监控与直接上级主管的察看记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，本着公正，公平的原那么，对本人的每一位下属员工进展绩效考核与评价。关键绩效目的KPI体系确定关键绩效目

20、的的原那么SMART 原则正 确 做 法错 误 做 法具体的Specific切中目标抽象的适度细化未经细化随情境变化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的主观判断行为化的描述非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期限过长现实的Realistic可证明的假设的可观察的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念平衡计分卡BSC综合平衡记分卡the Balanced Score Card是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan

21、 与David P. Norton提出的，根据调查资料显示，在杂志公布的世界前1000位公司中，有75用了平衡计分卡系统。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。平衡计分卡BSC平衡计分卡中的目的和评价目的来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目的和衡量目的。既是一种绩效管理手段，更是一种战略管理方法，一个沟通工具 。平衡记分卡的中心思想 财务角度 我们以何种笼统展现给股东/投资者？ 客户角度我们以何种笼统展现给客户？ 我们的运营效率如何？ 内部流程角度 学习与开展角度远景与战略 cnshu 精品资料网平衡计分卡BSC平衡的含义 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法

22、之间的平衡，长期目的与短期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期开展。平衡记分卡的四个层面：财务面财务性目的是普通企业常用于绩效评价的传统目的财务性绩效目的可显示出企业的战略及其实施和执行能否正在为最终运营结果(如利润)的改善作出奉献。但是，不是一切的长期战略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效目的(如质量、消费时间、消费率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面目的衡量的主要内容：收入的增长、收入的构造、降低本钱、提高消费率、资产的利用和投资战略等结果

23、性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为详细的与客户相关的目的和要点企业应以目的顾客和目的市场为方向：企业该当关注于能否满足中心顾客需求，而不是企图满足一切客户的偏好客户最关怀的不外于五个方面：时间，质量，性能，效力和本钱。企业必需为这五个方面树立明晰的目的，然后将这些目的细化为详细的目的客户面目的衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客称心度、从客户处获得的利润率结果性目的过程性目的财务面客户面内部营运面学习与生长面传统的绩效目的新增的绩效目的平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分