麦肯锡营销咨询手册-vip

1、1为确定侯选渠道，公司需进展三步行动：集体讨论目前已有的和对公司和工业新的渠道确定侯选渠道对制造商的商业系统所起的作用寻觅侯选渠道的最正确组合确定侯选渠道2确定侯选渠道未完3销售和营销的功能可分开，以允许不同媒体起不同的作用。公司应寻觅在价值发放中起综协作用的媒体。4起不同作用的渠道-音响系统例子未完5评价渠道业绩6经济价值或效率有效性延续性我们在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩。7评价渠道业绩未完8经济性：运用展开价钱瀑布方式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。9收支平衡汽油边沿未完总系统本钱例子-汽油零售10侯选渠道应评价其总系统经济性-将产品投放市场的本钱。

2、如，在汽油零售业，不同渠道对石油公司和商人来说，具有不同的到达市场的才干。11资本链百分比展开市价钱瀑布例子-电子消费品市场未完12有效性。侯选渠道也应对其有效性进展比较。下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。13渠道的业绩数据 细分市场 .分销销售/营销产品提升效力1、识别各渠道向该细分客户群提供的效力向客户提供的效力效力的重要性经销商Vendor integrators系统集成商VARs/网络集成商计算机超市杂货店直销邮件定单可选渠道2、各项效力对细分客户群的重要性，10分制3、渠道绩效的评分，5分制14最后，我们必需决议全盘数据能否具有继续性。继续性依赖于制造商提供应渠道的价

3、值提议和制造商和渠道一同提供应最终用户的价值提议。15对渠道的价值提议未完16继续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩规范、业绩补偿。17力量来源对渠道未完18有三各杠杆制造商可用来改良渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧假设此方面才干缺乏如销售和营销培训，分销、效力、支持改善协调以降低系统本钱改动鼓励，吸引高质量媒体，保管强健的，激发他们做出某种行动如：更明显地展现产品如渠道业绩改善失败，可完全或部分改换渠道-直接分配或经过其他媒体。改善渠道19改善渠道业绩的杠杆未完20在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改动渠道以到达渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂

4、直整合，或当消费者需求改动。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：坚持在目前渠道上的容量和管理两个渠道能够存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目的时，冲突就会出现，这个非优化构造导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期解体。管理转换21渠道冲突诊断未完22为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开场于了解公司经过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时坚持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。23渠道冲突补救24销售力管理25胜利的销售力管理能提供价值给目的细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。要分析公司的销售力，我们集中在如下两点：开发可靠的销售战略建筑实

5、行战略的才干销售力管理-提供价值26销售力管理未完Determine and manage pricing at three levels 27我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售才干28开发销售战略和建立销售才干模型设立销售战略驱动执行杠杆有效构造销售技巧和支持基于业绩的丈量和奖励确定主要的消费者 细分市场设定确切的目的开发竞争价值提议定义销售力的作用展开潜在资源最大化消费性销售时间搜集能人投资培训和开发提供有效的指点/加强 和支持丈量和追踪结果根本鼓励/业绩补偿财政和非财政奖励 的平衡29我们研讨任何一个销售力是从讨论战略开场。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业

6、绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，那么就没有决议战略实施的根底。构成销售力战略包括下面几个步骤：确定和将重要消费者细分市场优化次序化。确定明确目的开发一个胜利的价值提议个消费者，定义销售力的作用开发可靠的销售战略30开发可靠的销售战略未完设立销售战略驱动执行杠杆有效构造销售技巧和支持基于业绩的丈量和奖励确定主要的消费者 细分市场设定确切的目的开发竞争价值提议和定义销售力的作用31确定确定的细分市场，建立优先-确立那种消费者是您需求的，那种不是-这是开发可靠的销售战略的第一步。细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者形状-是您现有的还是新的。了解

7、不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目的和优先提供根底。确定和优化重要消费者细分市场32由重要的购买要素来细分市场：总市场未完33一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的位置及他们希望到达的目的进展确定明确的目的。目的不可浅薄，须有深度。目的须基于现实，并且能转化为收入和可丈量的目的。以下分析能协助确定目的和细分市场的优先：估计每个细分市场已开发和未开发的潜力根据以下二唯条件将优先细分市场进展排序胜利潜力时机大小确定已开发和未开发的销售潜力描画如下：确定明确的目的34设定目的：确定已开发和未开发的销售潜力：未完35细分市场战略的优先设定描画如下：36细分市场战略的优先设定未完37开发

8、一个可赢的价值提议甚至比设定目的更重要。一个好的价值提议描画了消费者所接遭到的利益和他们为此利益付出的价钱。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描画价值提议，而且，他们须将与竞争者的不同点描画 出来。价值提议很重要，由于它定义了销售义务的特点，描画了销售力的作用和决议了需求的销售力种类。构成可靠的销售战略的最后一个要素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。下面的展现描画了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。开发可赢的价值提议和定义销售力的作用38价值提议例如-酒精饮料制造商未完39在建立实施销售战略才干中驱动三个重要的杠杆很重要：有效的构造和覆盖销售技巧

9、和支持基于业绩的奖励和丈量此部分将重点探求前两个杠杆同时简介第三个杠杆。为实施销售战略建立才干40建立实施销售战略的才干未完设立销售战略展开潜在资源最大化消费性销售时间搜集能人投资培训和开发提供有效的指点/加强 和支持丈量和追踪结果根本鼓励/业绩补偿财政和非财政奖励 的平衡驱动执行杠杆有效构造销售技巧和支持基于业绩的丈量和奖励41销售力才干须从如下两步出发：宏观效率，即将尽能够多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。获得宏观的效率也要求组成大小适宜的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目的区域和足够的频率到达开端要求。微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的义务

10、上。微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些游览和文字任务等不产生收入的行为上。有效的构造和覆盖42有效构造和覆盖未完设立销售战略展开潜在资源最大化消费性销售时间驱动执行杠杆有效构造销售技巧和支持基于业绩的丈量和奖励43下面是一个到达宏观效率的例子。如公司不能正确安排时间、精神在正确的时间上，那么将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很大的销售改善，如下例所示。44所要求的销售才干-目前与潜在资源分配对比未完45一个重要的微观效率的丈量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少。这不等于销售员任务的时间总和。销售员要做许多有用、必要的任务，但这些并不直接添加销售。最好的销售力时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。46销售力时间利用未完47瀑布型分析能用来确定效率和有效性问题。48输/赢销售的分类未完100 2530103549执行中第二个问题是建立必要的销售技巧。要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。首先