精益化营销模式讲座-青啤

1、赢策天下精益化营销目录一、困惑 精细化的困惑二、定义 什么是精益化营销三、要决 精益化营销的要诀四、程序 精益化营销的实施程序五、增量 精益化营销下如何更好地添加市场销量六、推进 在精益化之下如何推进精细化一、困惑精细化的困惑精细化的困惑 “精耕细作“深度分销“精细化营销是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为可以处理中国营销实现姿态与问题的理想方式，但实际的结果又往往使人倍感困惑： 虽然经过精细化营销，企业的市场管理根底有所提升，但市场表现并没有到达预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了，但却不经济、效益不佳，投入

2、产出比失衡。 许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场报答，这种“看上去很美的为难局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。问题究竟出在哪里呢？是精细化营销方向错了？是一些企业所拥有的市场根底太薄弱、土地太贫瘠以致于打不出粮食？是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？是我们的营销方式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？还是精细化营销本身没有做到位，导致管理本钱居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？ 首先，我们必需看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就曾经直接参与了国际竞争，这就要求今天中

3、国外乡企业的营销思想，要具有国际视野、全球营销管理程度与本钱规范，并付诸于本地化的行动。 其次，中国目前的市场曾经发生了构造性的变化。这种构造性变化主要表达出：消费者的构造性变化层次、量级、构成与市场参与者的构造性变化层次、量级、构成。 这种可以构造性变化，对中国企业的市场营销思想与方式构成了内在转型压力，对中国企业市场营销的管理才干与管理程度提出了晋级换代的要求。 最后，精细化营销以及精益化营销正是在这种转型背景下提出的，针对中国企业实现营销问题的新思想与新方式。 传统赢利方式的实际根底是规模经济实际，销售越大，本钱越低，利润越丰厚，即使薄利多销，依然可以实现利润增长。 与“规模经济的耳熟能

4、详相比，“规模不经济能够知者不多，而很多行业恰恰正在从“规模经济进入“规模不经济，将逐渐跨入“构造经济形状。销量大的产品不赚钱曾经成为一种常态，在规模不经济时代，为达成“效益的目的，企业必需建立新型赢利方式。一、小批量产品群赢利方式 当主导产品成为对手攻击的靶子而赢利才干下降时，什么产品不适竞争对手的靶子？小批量产品。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。 在规模不经济时代，必需构成一种新的思想习惯：有些产品销售扩展是失败。由于销量添加能够意味着赢利才干下降。 因此，当企业的主导产品获得市场突破时，必需围绕主导产品扩展小批量产品的种类，最后能够构成

5、主导产品占80%的销量却只奉献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却奉献80%的利润。二、产品构造赢利方式 当固定本钱和费用被低端群众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。因此在低端产品翻开市场时，必需加快培育中端产品。中端产品容量决议了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源。高端产品是典型的小众产品，消费者群决议了它的销量小，毛利高。对于专著于小众市场的企业来说，只需培育出足够的品牌笼统，高端传频的赢利极为丰厚。三、新产品赢利方式 当老产品由于价钱透明，价钱下滑、赢利才干不断下降的时，新产品却比较容易获得定价自在度。大多数企业新产品上市时采取价钱“高开低走的战略，为新产品提

6、供了较大的利润空间，因此，有节拍地推行新产品能够不断扩展企业赢利才干。要走出精细化营销的困惑，必需转换思想角度从“精细化营销思想转向“精益化营销思想。二、定义什么是精益化营销 精益化营销，精细是手段，效益是目的。 从企业生存和开展的本质看，企业要追求利润、要有效益，而管理的精细化只是一种手段，而不是目的。 “精益那么是目的与手段的一致体。精，意味着管理要到达精细、深化、准确、到位的形状；益，代表效率与效益，是企业追求的目的。什么是“精益化营销 假设只需“精细而没有“益的概念，就好比埋头拉车不看方向，这正是中国许多企业推行精细化管理所面临的问题为精细化而精细化，不能根据市场规划进展科学的资源投入

7、与配置，在客户价值淡薄的市场上进展精细化营销，在没有价值的市场区域中盲目与竞争对手贴身肉搏，使得精细化管理失去方向，导致营销效益低下，投入产出失衡。 这种盲目追去营销操作过程的精细化，忘记了营销的本来目的，导致精细化在一个错误的轨道上越走越远，从而背叛了企业生存的本质。 因此，精益化营销并不能否认精细化。精细化是管理最根本的要求，是企业效益产出的根底，精益化营销的前提是做好精细化。 作为一种新的管理思想和方式，精益化营销具有其独特的目的，更有其内在的运转原那么、程序与方法。 精益化管理思想是美国学者在研讨日本汽车工业的矫捷消费方式的根底上，提出的一种创新型管理思想，其要义包括： 1、提早营销。

8、传统的消费运营八营销作为企业活动的终点，精益化管理却以为营销是企业活动的起点，企业的销售网络并不单纯是销售产品的部门，更重要的是了解与贴近客户需求的信息网络。 2、客户价值导向。企业的一切活动要以客户价值为导向和起点，研发设计要以客户价值为导向。 3、全面质量管理。实现产品零缺陷。精益化管理没有废品率的概念，它以为产质量量不是检查出来的，而是过程管理出来的，经过全面质量管理实现产品零缺陷。 4、继续创新与改善，力求尽善尽美。对一切任务要求不是合格，而是尽善尽美。传信融入每个员工的行为之中。经过继续不断的改善，使为客户发明价值的每一项任务都能做得更好一些，再好一些。精益化管理三、要诀精益化营销的

9、要诀第一、精益化营销以占有有效市场为目的。 精益化营销不是单一追求市场规模，而是强调企业对“有效市场的占有，强调“有质量的市场份额。所谓有效市场，包括以下几个方面含义： 一是企业要努力于在市场中确立长期优势位置； 二是努力于获得相当数量的、忠实度高、有价值的客户群体。 三是所占有的市场要有一定的利润根底，确保企业具有长久和继续的报答。而这就要求 1、企业要提升营销的战略管理才干，对战略性市场进展有效规划，根据市场规划进展营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进展精耕细作。 2、企业要建立客户资源系统，基于信息技术对客户资源进展分层分类的管理，抓最有生长潜力和最有实现价值的中心客户，建立以差

10、别化为主要特征的中心客户营销方式。 3、以基于客户价值的、继续的产品创新与效力，博得客户忠实，获得客户的终身价值，提升企业的客户资本价值。精益营销的要诀第二、精益化营销以客户价值为基准。 精益化营销强调，营销是企业全部运营活动的起点和终点，企业营销的一切活动要围绕为客户发明价值来展开，任何不为客户发明价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹疑地删除、紧缩、省略。第三、精益化营销依托于具有活力，快速反响力与发明力的营销组织体系及顺畅高效的营销流程。第四、精益化营销强调“营销资源投入产出比的理念，努力于最大限制地减少营销资源的浪费。第五、精益化营销努力于提高组织整体竞争力，强调整体的效益观，系统地

11、效益观。精益营销的要诀第六、精益化营销强调营销团队建立，提高人均产能和效益。第七、精益化营销要求由粗放的，单一利益驱动的渠道方式，转化为集约的，基于利益分享的协作同伴方式。第八、精益化营销要求对营销要素进展组合管理，以营销组合产生市场力和品牌力第九、精益化营销强调在战略性区域市场确立优势位置，以及对终端网络精细、深化、准确、到位的管理，经过继续的创新与改善，确立终端优势并进而转化为市场表现得优势。精益营销的要诀四、程序精益化营销的实施程序理念转变战略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销组合管理营销人力资源管理营销支持系统管理精益化营销顺利执行精细化营销的实施程序第一、理念转变。 要

12、从精细化走向精益化，首先要处理的运营理念的变革，对企业存在理由重新思索。第二、战略的保证 精益是一种管理结果,要达成这种的结果,必需有一套系统的战略组合精益是目的，日复一日的市场操作是手段，战略就是衔接目的和手段的桥梁。第三、营销资源规划与管理 建立全面预算管理体系、市场活动评价机制以及科学的市场活动决策机制，要在营销资源投入与产出之间引入量本利分析模型和管理思想，基于单位投入产出比，思索营销资源的有效问题。第四、市场区隔与资源配置管理区隔的目的是，针对不同的市场开展分门别类的营销方案与行动使得：1有限的资源可以投放到关键的市场领域。2针对不同的市场类别，采取不同的市场资源战略。3管理方式更符

13、合不同类型市场的实践。第五、营销组合管理 一个完成得营销组合包括产品、价钱、渠道、促销。一个精益化营销的企业，从产品谋划开场就是紧贴市场、细密周详，从长期来看，也必需建立和健全有本身特征的渠道管理方式与三张网渠道商网络、终端网络、多元化渠道网络。第六、营销人力资源管理 在任何企业，营销人才都可以被视为中心人才，在营销人才的管理方面，首先是一个机制问题，该当发明一个公平、合理、彰显才干而团队调和的人力资源生态环境。第七、营销支持系统管理 营销是没有硝烟的战争，离不开后勤系统的支持。营销的后勤系统包括：订单与商务管理系统、财务与信誉管理系统、物流与配送管理系统、分销信息系统等等。 现代营销可以实现

14、大地域跨度的复杂运作，主要有赖于上述系统的支持，企业在这些方面的才干直接影响到营销行为的效率与效果。因此，精益化营销的根底是营销支持系统的精益化、信息化、规范化、规范化。五、增量 精益化营销下如何更好地添加市场销量是什么拖了销售增长的后腿?一、任务缺乏明确的目的 我们有没有反思过，为什么多人所做的任务都不能有效支持销量增长？我们所做的每一个事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长亲密相关？企业中终究有多少人时辰以销售增长作为本人的任务的目的？现实上，有太多的人对本人所做的任务只是抱着“例行公事的态度，只不过是以“本位主义的态度做事情罢了。二、任务缺乏重点 在企业的营销价值链中，只需抓住了几

15、项关键业务，就可以使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把一切的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品构造、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面开辟渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。三、任务程序复杂 企业运作效率低下往往与“控制有关企业规模越大，就越觉得难以把握，于是就制造出诸多任务程序，对能够出现的问题进展防备，这些程序的目的就是在于“控制。但是，这些程序往往与销售增长背道而驰，在任务“井然有序的表象下潜藏的隐患是“效率低下。四、任务缺乏统筹 2004我们有一个客户的整体销售情况不错，但实践上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发

16、的呢？缘由是缺货。他们在总部营销、消费、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将留意力集中于公司的整体销售目的，于是2000万元销售收入就消逝在各部门的“扯皮中了。 假设企业不能将整个组织的力量与整体销售目的亲密联络起来，那么销售增长只会是一句空话。五、任务缺乏规范 如何才干提高整个营销组织的执行力？如何才干让总部和区域构成一个整体？这个要求整个营销团对可以用同一种声音说话。但现实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按本人的了解和认识做事，总部的人也并不关怀区域人员在做什么，只需能完成公司的销售义务就行了。 可是，这种情况只能构成“

17、单兵作战，整个销售团队缺乏总部的指点、规范和任务规范。这样的团队可以推进销售继续增长吗？六、管理任务教条化 不少企业 以为，管理在每个环节都要精细化，由此构成了“为管理而管理的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处置这些庞杂的事情，企业又必需配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率曾经耗费在这些人为制造出来的任务中了。我们该怎样提高销量？一、建立高效任务方式 销量的继续增长依赖于战略目的下的高效任务方式。做对销售继续增长有奉献的事，本质上是要求企业为每个部门设定一个明确的任务目的，同时提供一套高效的任务

18、方法，并对任务过程中的冲突进展统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效任务方式。 只需在这种方式指点下，各部门才干共同聚焦于销量的继续增长，使任务真正产生价值。那么，怎样样建立这种高效任务方式呢？以整体规划作为指点各部门任务的原那么 任务与销售增长的目的脱节，缘由往往在于企业的目的没有明确，也没有根据目的制定系统的营销规划，这是任务效率不高的根源。 因此，企业必需确定本人的年度规划，对企业战略思想、销售目的、业务战略、营销方案、财务分析等予以明晰描画，以此作为指点各个部门任务的根据，只需这样才干将各个部门的任务意图与销量增长挂起钩来。经过整体营销规划，要引导一切部门的任务都指向销售目的，

19、一致步骤。必需提炼出关键业务作为部门的任务重点 企业必需根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目的所必需抓住的关键业务，并进展详细描画，将这些业务转化为详细的运作方式，进而编制详细的操作手册作为部门将任务重心放在对关键业务有协助的事情上。理顺关键业务流程，推进运营链顺畅运作。 企业必需把提炼出来的关键业务转化为明晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点、流程参与者、流程要求等作出详细规定，确保业务流程可以高效运作。经过任务规范提高部门间的协作效率 企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的任务缺乏明确的规范，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度思索问

20、题。 因此，企业 必需将各部门以及部门之间的任务规范全部制定出来，并由各部门确认，同时制定相应的评价考核体系，确保任务规范顺利执行。不断优化、简化营销管理制度 在建立营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目的和关键业务的原那么下进展，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理，真正关注企业运营的本质，将任务重心放在推进销量增长上。 同时，必需定期评价营销管理体系的运作，及时修正妨碍晕作效率的制度，使每项制度可以为销量继续增长提供必要价值。必需为一线提供有价值的效力 总部各部门要使本人的任务对销量增长产生作用，就必需真正关注销售一线，一切从实践出发，为销售一线提供可行的整体谋划方案，有价值

21、的市场分析报告等实效支持。二、营销人员任务晋级提高业务人员任务效率区域经理如何管理业务员企业高管需求思索的三个问题营销老总的销售奉献送货与铺货的区别第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量作铺货、做促销，提高铺货率和生动化。第二，看经销商的库存。假设连经销商库存有多少货都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活泼客户？第三，了解经销商的进货价钱和市场上的零售价钱，否那么就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲贷砸价要去治理。总之，虽然访问经销商有多少事情要做，但别忘了看终端促成经销商提高铺货率、生动化，看价钱以

22、打冲货、打砸价，看库存以处置不良品，保证良性库存构造、合理订单。精益化营销下业务员提高任务效率该怎样做？一、只让业务员做对继续增量有奉献的事；二、利用政策、促销等短期增量的事由区域经理亲身掌握，防止让业务员堕入“要政策的怪圈。业务员不知道做哪些任务怎样办？早请示，晚汇报。要分配业务员干任务，而不能让业务员本人找任务；要监视、检查业务员的任务，而不能让业务员凭良心任务。业务员不会独立任务怎样办？对业务员要分别对待：有独立任务才干的业务员，放手去做；教不会的业务员，坚决淘汰；有培育希望的业务员，先对他传、帮、带，再放手任务。区域经理如何管理业务员 要推进销售的继续增长，企业必需确立明晰合理的战略目

23、的，然后从中确定完成目的所必需抓住的几项关键业务，再确定做好关键业务所要具备的中心才干，最后为中心才干的发扬构建高效、顺畅的业务流程。只需阅历这样一个过程，企业才能够使本人一直关注最本质、最关键的事情，否那么破费再多的精神也只需事倍功半。为此，企业高管需求思索如下三个问题：1、任务能否符合公司战略目的？2、任务能否表达公司关键业务？3、任务能否能提高业务流程效率？企业高管需求思索的三个问题1，创呵斥功的营销方式，不让业务员“摸着石头过河。2，发明一个管理方式，让业务员没有犯错误的时机。3，发明一个稳定的组织构造，让不同才干的人都有本人的位置。营销老总的销售奉献送货与铺货的区别区分点送货铺货根本

24、点维持销量扩大销量从过程看1、给老客户送老产品是铺货2、通路正常接受以后是送货。1、新产品上市或开发新市场是铺货2、在通路没有正常接受新产品前是铺货从结果看1、送货只能维持原有销量1、铺货却着眼于扩大销量 我们曾经分析了一些勤勤恳恳工作的业务员，他们的销量之所以没有增加，之所以忙而不产生效果，就是因为他们错把送货当铺货，每天做的只是维持销量的工作，销量自然不会增加。 送货与铺货有什么区别？在一些品牌市场走访中，我们发现业务员嘴里说的是“铺货，实践做的却是“送货。其实，这两者是性质完全不同的任务。在精益化之下如何推进精细化六、推进精耕细作的思维方式精益化营销的思维模式1、精耕细作能够提升市场份额

25、2、随着市场份额的提升，利润会增加。1、利润对企业实现可持续性发展十分重要。2、只有对提升企业利润有贡献的工作，才值得精耕细作。3、企业应该对市场工作惊醒分类，确定哪些工作对即期收益有贡献。这种思维方式的潜在前提这种思维方式的前提1、市场份额等于利润。2、营销工作的核心是提升市场份额。1、市场营销工作的重要任务是创造并实现价值。2、能为这个目标服务的工作才是必要的。一、精耕细作营销思想方式与精益化营销思想方式的区别对比1、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研讨。2、以经济效益为中心，加强费用管理任务。3、以培育利润潜力为中心，有方案地加强新产品推行任务。4、以营销目的为中心，仔细规划和管理各项销售任务。5、以建立管理循环为目的，加强对营销任务的检核与评价。二、在精益化营销下如何推进精耕细作1、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研讨。 这是中国企业最需求精耕细作的领域.对于习惯于群