企业财务一体化应收管理方案建议书

1、企业财务一体化应收管理方案建议书目 录 TOC o 1-4 f u 1项目概述 PAGEREF _Toc57140111 h 41.1项目需求理解 PAGEREF _Toc57140112 h 41.1.1集团财务信息化面临的问题 PAGEREF _Toc57140113 h 41.1.1.1支撑集团大财务体系面临的问题 PAGEREF _Toc57140114 h 41.1.1.2支撑协同融合面临的问题 PAGEREF _Toc57140115 h 41.1.1.3支撑财务管控面临的问题 PAGEREF _Toc57140116 h 51.1.2财务一体化平台总体目标 PAGEREF _To

2、c57140117 h 61.1.2.1在集团大财务体系构建方面，推进求同存异、统分结合 PAGEREF _Toc57140118 h 61.1.2.2在协同融合方面，推进业财协同、财财融合 PAGEREF _Toc57140119 h 61.1.2.3在管控方面，推进“管前”、“管后”、“管过程” PAGEREF _Toc57140120 h 71.1.2.4构建八大应用，共同支撑财务管理体系 PAGEREF _Toc57140121 h 81.2财务核算项目的目标、范围和工作内容 PAGEREF _Toc57140122 h 91.2.1项目目标 PAGEREF _Toc57140123

3、h 91.2.2项目业务范围 PAGEREF _Toc57140124 h 101.3总体方案策略 PAGEREF _Toc57140125 h 111.3.1贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念 PAGEREF _Toc57140128 h 111.3.2采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法 PAGEREF _Toc57140129 h 121.3.3制定“流程导向，统分兼顾”的模板方案策略 PAGEREF _Toc57140130 h 131.3.4遵循“方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则 PAGEREF _Toc57140131 h 152详细规划方案 PAGEREF

4、_Toc57140132 h 162.1业务解决方案 PAGEREF _Toc57140133 h 162.1.1应收管理 PAGEREF _Toc57140134 h 162.1.1.1基础信息管理 PAGEREF _Toc57140135 h 162.1.1.2发票管理 PAGEREF _Toc57140137 h 172.1.1.3收款管理 PAGEREF _Toc57140138 h 192.1.1.4账龄与对账管理 PAGEREF _Toc57140139 h 202.1.1.5应收模块其他业务管理 PAGEREF _Toc57140140 h 212.1.1.6应收管理接口集成方案

5、 PAGEREF _Toc57140141 h 212.1.1.7应收管理客户化功能及报表 PAGEREF _Toc57140142 h 223项目实施和服务方案 PAGEREF _Toc57140143 h 263.1五统一的项目实施策略 PAGEREF _Toc57140144 h 313.1.1统一项目管理 PAGEREF _Toc57140145 h 323.1.2统一需求管控 PAGEREF _Toc57140146 h 323.1.3统一架构管控 PAGEREF _Toc57140147 h 323.1.4统一实施推进 PAGEREF _Toc57140148 h 333.1.5统

6、一运维支撑 PAGEREF _Toc57140149 h 333.2项目进度计划 PAGEREF _Toc57140150 h 34项目概述项目需求理解集团财务信息化面临的问题支撑集团大财务体系面临的问题从统一财务管理体系的要求出发，对比财务信息化建设的现状，公司认为可以从系统平台，业务支撑，数据标准3个方面，分析总结面临的问题。（1）多组织、多法人财务系统平台需构建：体量大、区域分散、层级复杂（七级法人）、核算实体众多。目前各子属公司的财务信息系统主要是分散部署，应用软件品牌、数据库、模块架构、功能范围也不相同。需要构建一个统一、灵活、高性能的集团大财务平台来支撑未来财务核算与管理。（2）多

7、业态、多维度业务核算支撑能力需加强：房屋建筑工程、基础设施建设与投资、房地产投资与开发、勘探设计、海外业务、新业务不同业态的运营模式差异较大。各单位在业务类型、管理维度、核算特征上的差异也较大。以成本管理为例，核算维度、模式均有各自的行业特点，如按产品核算、按项目核算、按活动核算等。目前在核算的规范程度、系统的支撑能力，都存在不足，需要加强按行业特点固化核算规则的能力，完善对多种行业核算模式的系统支撑能力。（3）规范化、标准化的基础数据体系需完善：基础数据的编码规则体系、分类体系、属性体系未能统一，数据标准、数据口径的差异造成交易核算困难、数据汇总困难、业务分析困难。在数据治理模式上，也未形成

8、规范统一的管理组织、管理策略、配套制度。缺乏集团统一主数据管理系统支撑，没有统一的数据定义、生成、发布机制。支撑协同融合面临的问题协同发展是企业可持续经营的基础，只有协调不同部门、不同组织层级的资源，相互协作共同实现企业目标，才能达到共同发展的双赢效果。基于协同发展的视角审视财务信息化发展现状，可以发现在横向跨部门协同、纵向跨层级贯穿及关联交易联动三个方面都面临一些问题。（1）横向跨部门协同：从端到端业务流程来看，包括分包结算到付款、总包结算到收款等流程管理，合同管理，项目管理等，而在系统支撑上跨部门流程衔接有断点，体现在财务核算上表现为自动化程度不高，交易处理工作量大；（2）纵向跨层级贯穿：

9、包括信息纵向贯穿，支撑自上而下分发，自下而上汇总；流程纵向贯穿，支撑跨层级、跨公司间的审批流程。当前分散建设的系统，对数据的跨层级、跨专业的协同能力支撑不足。（3）内部关联交易联动：对于来说，关联交易业务类型多，每种业务类型都可能涉及多个组织、多个部门、多个支撑系统，要实现集团与子属公司、子属公司与子属公司之间跨系统实例的关联交易联动比较困难，并没有完全支撑通过业务联动内部交易同步入账，导致月末关联交易核对困难。支撑财务管控面临的问题当前的财务信息化系统有效帮助提升了财务管控的能力，但是由于外部监管和内部管理都对财务信息的快速性和准确性提出了更高的要求，而目前分散部署的财务系统提供的财务信息并

10、没有实时共享，集团财务管理信息出现了滞后的情况。由于财务管理信息滞后，数据的完整性、有效性和及时性得不到支持，各级管理者难以及时掌握来自集团内部各公司准确的财务信息。具体可以从预算管控、风险管控、经营分析三个方面分析面临的问题。（1）预算管控：从预算编制、预算执行到预算控制的过程来看，运营支出预算管理在很多工程局及专业公司已实现应用，但是预算管控口径和控制方式上差异较大。资金预算控制在大部分子属单位未启用，将资金预算纳入预算管理对于现金流量不足的企业来说，可以避免因为资金头寸安排不当，使企业陷入资金链断裂的风险；对于现金流量充足的企业来说，可以避免因为资金沉淀而降低资金集中运营的效益。对于这样

11、现金流比较充裕的公司来说，加强资金预算管理仍然是具有重要意义的。（2）风险控制：从风险动态固化、实时在线监控两个方面来看集团的风险管控机制面临的问题。风险动态固化：是指基于风险控制体系，在各业态管理系统中能够按规则固化落地，业务发生时系统自动予以检查。但是目前统一的风险控制体系在各子属单位的系统中落地执行情况不统一，有些控制节点并未予以固化，也不能支持动态调整，存在一定的风险。实时在线监控：对于项目审计作业未能集成业务基础数据信息，同时缺失主动风险预警和在线监控，未对在线审计实现闭环管理。（3）财务分析：部分子属公司建立了财务分析系统，但是整个缺乏统一的财务分析支撑系统。另外，基于现有的核算系

12、统架构，会出现业务财务数据口径不一致，各子属公司的数据口径不一致等问题，影响指标的动因分析及对标分析。而且数据接口众多，数据传送频率及传送质量都可能有差异，数据稽核的工作量巨大，也会影响财务分析的时效性和准确性。财务一体化平台总体目标在集团大财务体系构建方面，推进求同存异、统分结合统一的系统平台：在财务信息系统的部署和架构上，要建立统一的财务管理平台，包括安装部署、底层架构、功能模块应用、系统集成关系，在整个集团形成一盘棋。规范而灵活的核算支撑体系：重点包括账簿、会计科目结构、核算规则、权限管控、期末结账、财务报告六大体系。以规范的会计语言、灵活的业务支撑能力来构建的财务管理基石。标准化的主数

13、据管理体系：梳理形成统一的数据标准、规则，建立主数据管理组织、管理策略、配套制度，并通过主数据管理系统的建设进行固化，形成完善的数据定义、生成、发布机制。在协同融合方面，推进业财协同、财财融合在横向协同上：未来财务信息化将建立同一组织业务与财务、财务与财务的横向连接，实现数据协同、结算协同、资金协同、核算协同；实现业财、财财的自动核对；在纵向协同上：将打通集团、二级单位及下级单位位的信息通道，实现全集团信息贯穿与业务纵向协同，打破信息壁垒；在内部各主体之间：构建市场化的契约机制，支撑内部规则化业务运营与内部结算，同时细分业务类型，实现内部关联交易的全业务流程系统化、协同化与自动化。在管控方面，

14、推进“管前”、“管后”、“管过程”支撑三个方面的管控体系建设，推进“管前、管后、管过程”的风控体系的信息化固化与支撑。主要体现在：在预算管控方面：在预算管控方面，侧重于支出预算与资金预算。在支出预算方面：分为资本性支出预算与成本费用预算。资本性支出预算以项目为控制颗粒度，通过与合同、采购、付款等业务集成，实现项目可研、立项、建设的资本性支出的全过程控制。成本费用预算以活动为控制颗粒度，与合同、报账、支付等业务环节集成，实现对成本费用预算的控制。在资金预算方面：实现资金的收入预算与支出预算。资金收入预算业务前端BSS系统或其他收入系统集成，实现资金收入的预测与计划。资金支出预算与合同、报账等业务

15、集成，实现对资金支出的预测与计划。在风险控制方面：首先实现对全集团合同管理，落实国资委“三重一大”的系统控制，同时实现合同的授权审批的系统固化，同时与业务集成，实现风险控制要求的过程控制。同时支撑风险控制目录管理，风险控制活动计划安排、资源安排、数据填报、模型评估等，实现风险控制业务条线的支撑。在风险分析方面，整合企业内部跨域数据与外部数据，实现基于大数据的风险预测。在评价激励方面：以责、权、利对等为原则，建立创新激励管理模型，支撑不同业态、不同组织形式的多种激励方式。构建八大应用，共同支撑财务管理体系公司理解，未来财务信息化包括八大应用平台:报账应用平台:作为财务面向业务的统一“窗口”，是各

16、类交易单据报账处理的核心平台。报账平台管理项目、合同等业务源信息，集成下属单位前端各业务系统相关信息，并按照财务核算与管理要求与后端财务核算、资金、预算、税务等系统集成。财务核算应用平台: 支撑财务核算，包括应收管理、应付管理、总账管理、资产管理、成本管理，财务报告管理。与报账平台集成，采集交易明细信息，通过预先定义的核算规则，实现核算自动化，形成会计帐表；为预算、合并、资金、主数据系统、财务分析等系统提供数据支撑。税务管理平台: 实现纳税申报、税务筹划、税务分析、税务预警、以及各项增值税的管理功能，通过与国税系统、地税系统、金税系统打通，实现的自动纳税申报、自动开票功能。全面预算管理平台:

17、实现预算编制、滚动预测等预算全生命周期管理功能，同时通过对接核算或数据仓库系统，实现系统自动化出具预实分析报表功能；合并报表管理平台: 实现系统自动化合并及关联交易抵销功能，实现核算系统关账后系统“一键出表”。资金管理应用平台: 与合作银行进行银企互联，支持根据设定的规则实现银企直连及自动对账功能，同时通过资金系统能够动态掌握与反映全股份公司在全球的整体的资金运营与风控情况。财务分析应用平台: 实现经营分析与管理报表的自动化出具，满足各级单位的业务领导与财务领导的管理需求。主数据管理平台: 制定数据维护规则。由专门机构进行数据维护统一管理，通过MDM主数据平台，实现对财务主数据的标准化工作。包

18、括：客商、科目、组织、部门、银行、银行账户等。财务核算项目的目标、范围和工作内容项目目标通过架构顶层设计和统一管理，加强数据共享和业务协同、支撑未来业务快速上线。对于财务核算系统建设的总体目标，理解主要包括以下两个方面：提升集团“财务服务能力”：基于统一核算规则，全流程贯通，全面协同，提升管理效率，降低管理成本，支持财务转型；提升集团“财务管控能力”：一套系统、集中部署，落实全集团核算过程的统一，利用主数据、合并报告等手段，整体提升集团层面集中管控能力。具体来看，本期工程重点要达成以下目的：建设集中化的财务核算系统，通过集团统一核算规则及管控规则的集中固化，替换原总部及各工程局、专业公司、设计

19、院等子属分散部署的财务核算系统；与资金系统、报账系统集成，形成业财协同和财财融合体系，实现核算自动化，提升交易处理效率；实现总部、各工程局、专业公司、设计院等子属之间的关联交易协同，提升对账准确性和及时率；与合并系统集成，实现对外披露报表的自动化，实现全集团报表一点出具；与预算系统、资金系统、税务系统集成，提升财务专业运营能力，支撑管理会计体系的构建，助力财务转型。通过上述目标的达成，最终实现“纵向上，集团管理贯穿所有组织层级，实现纵向信息穿透、管理一体化；横向上，业务横向贯穿业务部门，实现业财协同；决策上，实现一个、一副面孔，一个数据口径、一套决策体系” 的集中化财务管理平台。项目业务范围公

20、司理解本项目是要构建统一的财务核算平台，支撑各类业务的自动化、精细化核算需求。结合Oracle EBS R12的产品功能来看，本次项目实施的系统模块包括：总账管理应付管理应收管理固定资产管理现金管理项目会计同时，财务核算系统需要与周边各系统集成，共同支撑财务管理体系。包括：报账平台集成全面预算系统集成合并报表系统集成资金管理系统集成税务管理管理系统集成主数据管理系统集成财务分析系统集成企业/财务门户集成总体方案策略贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念自上而下，管理驱动的设计思路将在本次项目实施的过程中应用，我们理解它可以分为三个层面：集团管控，业务执行和系统支撑。从上而下的设计思路，可以支持建

21、设出先进的、整合的管理信息系统。在本次财务核算系统项目中，我们将贯彻“自上而下，管理驱动”的实施理念，对信息化实现需要进行逐级分解分析，“自上而下，管理驱动”理念体现在如下分析和实现的过程中:从高层关注的各项企业经营活动入手，分析高层的关注点。从高层关注的各个维度，逐层细化到业务流程。在设计财务核算系统方案时，应结合Oracle的模块功能，通过一定系统配置，将所设计的业务流程通过系统的手段加以固化。采用“四上四下，统分并举”方案蓝图设计方法本次财务核算系统方案模板的制定，必须在全集团范围内，充分考虑子属单位的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际

22、，从而最终确定。公司根据多年在大型央企实施信息化平台的经验，总结出一套“四上四下”的方案蓝图设计方法，从集团到下属各单位之间合理安排工作程序，在有限的时间内最大程度掌握各层级用户的业务需求，在设计未来信息化平台蓝图方案时也经过各层级充分的讨论和认可，从而为最终系统实现奠定坚实基础。下图为公司建议的“四上四下，统分并举”方案设计工作方法:方案模板的制定，必须充分考虑各子属单位的业务特点，经过多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，才最终确定。中央项目组负责支持需求、方案的完整性，实施单位项目组负责提出需求，确认方案在本公司的可落地性。试点阶段，中央组应抽调非试点单位的业务骨干参与；推广阶

23、段，将上述业务骨干下派，把控系统模板方案的顺利推行。永远领先一步。制定“流程导向，统分兼顾”的模板方案策略以流程为导向，沿着流程详细分析各类流程要素，最终形成统分兼顾的模板方案，这一过程需要采取“以流程为导向”的思路来实现，最终构建EBS FIN信息平台，实现集中管理一体化、业务管理协同化。业务流程涉及财务信息化的多个系统模块，只有从业务流程角度进行系统建设才能真正实现系统对业务的支撑，也才能真正优化系统方案和业务功能，提升整体管理的管理效率，否则带来的可能是新的流程隔断、系统分离和信息孤岛。以业务流程为驱动，全面分析流程要素，这些要素包括：流程环节：包括节点、任务、输入输出等；业务数据：流程

24、节点所产生的结构化信息；职能定位：不同层级公司、部门在流程中的管理职能定位；流程改进点：流程设计主要优化考虑点；业务规则：流程节点对应的业务规则；职责分工：明确流程节点管理责任主体；风险控制点：内部管控风险点；管理制度：配套流程落地的管理制度；集成要点：以流程梳理推导出的集成点。在全面分析流程要素的基础上，考虑集团总部、子属单位的特点与实际情况，统分兼顾，抓大放小，形成统分兼顾的模板方案，“统分兼顾”即：“统”标准化：共性、公共方案集团层面统筹设计“分”个性化：通过模板为子属单位方案保留灵活性为了支持应用系统的快速实施、上线及推广，公司将利用在国外大型集团企业、国内大型央企实施经验总结的模板库

25、，再结合各试点单位特点个性化形成符合的模板方案。模板库的内容包括以下四大类：快速方案交付模板库：主要包括业务流程模板、系统方案模板、管理规范和制度模板；系统配置模板库：主要包括配置手册模板、配置数据包模板、配置检查脚本模板；知识转移模板库：主要包括操作手册模板、用户培训演示模板、自学手册模板、用户手册模板；数据迁移模板库：包主要包括数据迁移策略模板、数据收集模板、数据验证模板、数据转换和导入模板。在本次财务核算系统项目模板方案过程中，我们将通过“统分兼顾”的方法，通过适度标准化与个性化结合的方式，实现集团统筹管控和各专业业务个性发展的管理模式。“统分兼顾”的模板对管理模式的全面支撑。基于的管控

26、组织体系，在本项目中，“统分兼顾”的模板将体现在三个层面：集团的统一方案模板：分析的统筹管控目标，指定面向全的公共方案模板。各业态统一方案模板：在公共方案模板基础上，结合各业态的专业化特点，形成适用于专业公司层面的方案模板。子属单位个性化模板：在标准方案模板基础上，有原则、有选择的整合有推广价值的子属单位个性化需求，形成满足子属单位个性化需求的方案模板。本项目的模板将由集团统一方案模板、行业统一方案模板、子属单位个性化模板组成：遵循“方案制定制度配套应用监控”一体化的闭环实施原则公司一贯认为企业管理信息系统项目实施绝不能仅仅关注一套信息化系统的方案制定，而应是一个系统方案制定、流程制度配套和系

27、统应用监控相互结合、相互作用的闭环实施项目，示例如下:在以企业业务流程为主，功能模块为辅，通过合理配置应用系统各个模块的参数，从而搭建出一套适合企业自身特点的信息化管理平台；平台搭建完成并不意味着可以顺利使用，必须建立一套配合系统平台应用的企业标准化和规范化的业务流程和管理制度，规定企业各类业务环节的关键步骤、控制点和流转单据，从而为系统平台的平滑运转建立条件；有了系统平台和配套流程，能否让企业人员真正去负责任的使用并发挥功效，就成了一个应用系统是否可以达成目标的关键。因此，建立有效的系统监控体系，奖罚并举，促使业务人员去真正应用该系统平台。应用系统平台能够为绩效指标的核算提供准确依据；反过来

28、，绩效指标的考核又能够有力地推动企业人员对应用系统平台的应用。以上三个环节在一个成功的管理信息系统应用项目中缺一不可，相互促进又相互制约，这也将是公司在管理信息平台建设项目实施过程中的所要遵循的实施原则。详细规划方案业务解决方案应收管理应收管理是指与客户相关的应收账款、预收账款等业务的明细账管理，以及账期内的收账业务管理，如收款核销、账龄统计、坏账计提与确认等。与合同模块共享客户信息，可以对销售发票进行折扣的调整、科目的调整、坏帐的调整，并对每一笔收款详细记录从收款到与发票核销的过程，进而通过各种应收报表的生成实现对客户的帐龄分析，满足企业对销售业务从客户、区域、项目、合同等多维度进行销售分析

29、的需求。基础信息管理对于集团主营业务工程项目的应收账款，可通过接口程序由中台项目开单信息导入自动生成销售发票信息。对于其他非主营业务可通过手工录入销售发票登记客户应收账款。1.客户信息管理应收模块客户信息管理，可支持手工录入客户或者通过客户化功能批量导入和批量分配客户。客户基础信息包括客户名称、地址、联系人、电话、传真、信贷额度、银行帐户及客户的税号、开户行等。2.事务处理类型Oracle应收系统中发票缺省按发票、贷项通知单、借项通知单、定金、保证金、拖欠款项等分类，每一大类下又可定义若干事务处理类型用来对发票进行细分。事务处理类型可根据需求进行灵活定义3.收款方法Oracle应收模块可根据需

30、求灵活定义收款方法，根据自动会计规则不同的收款方法可产生不同的分录信息。如：现金收款、银行收款、票据收款、内部结算、虚拟收款等。发票管理对于集团主营业务工程项目的应收账款，可通过接口程序由中台项目开单信息导入自动生成销售发票信息。对于其他非主营业务可通过手工录入销售发票登记客户应收账款。Oracle应收管理发票管理支持以下业务操作：支持多种发票类型业务：标准发票、借项通知单、贷项通知单、保证金等；支持手工录入发票或前端业务系统导入自动生成发票；支持引用Oracle EB-tax税务模块定义多种税率；支持根据选定税率自动计算税额，并根据自动会计规则自动生成对应的税务分录；支持含税价或不含税价计算

31、，支持价税分离业务；支持补开业务发票或通过余额/贷记事务处理调整发票；发票业务能自动传送至Oracle 总账模块并过账；支持与航天税控机的无缝集成，自动将客户销售发票信息传送航天税控机实现自动开票，同时提供开票前灵活合并/拆分/调整的处理功能，提高工作效率。和金税系统进行对接的前提是规范接口两端系统的基础数据维护口径，保持统一。Oracle系统与金税系统进行对接需要做以下建设工作：建立金税发票调整工作台，针对Oracle应收模块内的发票进行合并，拆分，调整，过滤等，以满足实际开票的需求；建立金税接口，将在Oracle系统里金税发票调整工作台调整后的发票导出到金税系统，并从金税系统中出票；建立开

32、票全过程追溯功能，可以通过开票号全程跟踪发票的开票流程，帮助开票信息的最终核对。当Oracle AR系统生成系统发票后，传送到发票工作台，在发票工作台对发票进行相关操作，如合并开票、拆分开票、删除开票等。在发票工作台调整完发票后，通过金税接口导入到金税系统。然后进行开票，打印事务发票，同时将事务发票的单号回写入Oracle AR系统中。最后在月底，根据事务发票进行申报。基于Oracle 金税接口的基础上，公司进行优化并形成了成熟的金税开票方案，可以实现：依据客户设定不同的税率规则；依据开票要求配置不同的开票规则，满足不同票制的要求； 依据收入和成本确认方式设置不同的类型规则以满足利税平衡需要；

33、公司定制税额尾差调整方案。收款管理在及其各分子公司收到银行汇款、支票等情况下，可以直接在系统中录入收款或集成资金模块导入应收模块。在收到款项时，按照及其各分子公司实际收到的款项可以全部或部分核销发票，对于客户提前向及其各分子公司支付的预付款等情况，按照权责发生制原则，及其各分子公司可以将这些款项确认为预收款，在实际销售确认应收款时，用户可以核销预收款，减少应收款余额。按照及其各分子公司收款时核销发票的方式，选择不同的核销方式，应收模块可设置自动动核销应收发票，同时系统也支持手工收款核销操作。对于及其各分子公司以外币进行收款的业务，可在Oracle总账模块中利用外币重估功能计算外币负债产生的未实

34、现损益。另外，在财务人员实际进行外币收款业务时，Oracle应收模块也可以自动计算发票和收款之间的外币差异，并记入设定的汇兑损益账户。Oracle应收管理收款管理支持以下业务操作：支持手工录入或客户化开发前端导入收款。前端导入主要指与中台的资金管理系统进行集成将应收票据和资金收款等信息导入应收模块形成客户收款；支持预收账款录入或客户化开发前端自动导入预收账款；支持收款查询、核销、取消核销、冲销等收款业务；可根据客户要求定义核销规则实现客户应收和预收，发票和收款的自动核销功能；可根据客户要求定义对账单，对逾期客户可发送统一的催款函，催款函可根据业务要求发送具体信息，如滞纳金、逾期明细等；支持快速

35、收款功能，客户仅需录入极少的必输字段即可完成收款操作；收款业务能自动传送至Oralce 总账模块并过账。账龄与对账管理账龄分析：及其各分子公司可以根据需要自定义多个账龄结构，采用不同账龄结构分析应收账款；另外，可以按照销售员、客户汇总角度分析应收账款账龄状况。在对应收账款账龄进行整体分析的同时，对逾期应收账款按照客户进行列示，特别监控高风险应收账款。系统可提供灵活的查询分析功能，进行准确、实时的账龄分析，提供应收款项总账、明细账，自动生成客户欠款汇总表、客户对账单等账表。坏账准备：制定坏账提取方法和核销审批流程，利用应收款模块的账龄分析功能分析应收款状况和坏账可能，根据客户的评价设定坏账提取比

36、例，运行坏账准备金计算报表，并在总账中直接记入坏账准备。对于及其各分子公司已经确认应收款无法收回的情况，在经过相应的审批流程后，在系统中对相应的应收款进行坏账调整。催款：制定催款策略，跟踪不同账龄时段和客户分类，选择不同的催款方式。可以在Oracle应收模块中设定催款周期，定义不同账龄段的催款函格式（如可分为三类：逾期1个月内，催款函内容具有提示性质；逾期6个月内，催款函内容具有警告性质；逾期1年以上，催款函内容具有严重警告性质），定期生成客户催款函。并在系统中跟踪催款历史，以反映客户对逾期应收款的态度和坏账可能，以进一步采取措施。客户对帐：系统直接提供全套的客户对帐解决方案，比如出具专门格式

37、的客户对帐单以及相关的明细帐龄表，定期和客户更新确认客户余额。应收模块其他业务管理1.安全性应收模块支持基础信息、业务信息自动安全隔离，不同核算单位不能录入、查询、修改其他核算单位信息。包括客户等基础信息、发票/收款等业务信息。基础信息安全性管理：客户信息：客户头层可全集团共享，包括客户名称、组织机构代码、税务登记号等基础信息。客户地点层分OU自动实现安全性隔离，不同公司之间不能互相查看客户地点层信息；事务处理类型、标准通知单行、收款方法等根据OU进行分配和维护，系统根据OU自动实现安全性隔离，不同公司之间不能互相查看相关信息。业务信息安全性隔离：发票业务信息：根据OU自动实现安全性隔离，不同

38、公司不能录入、查询、修改其他公司的相关发票信息；收款业务信息：根据OU自动实现安全性隔离，不同公司不能录入、查询、修改其他公司的相关收款信息。2. 报表管理应收模块支持标准报表和客户化开发报表满足应收相关报表需求。包括发票、收款明细/汇总报表、账龄报表、对账报表、关账检查报表、其他相关客户化开发报表等。应收管理接口集成方案未来在Oralce 应收模块设计过程中应主要考虑与报账平台、资金管理平台、全面预算管理系统、主数据平台的接口集成。序号接口名称源系统目标系统接口描述1实际数Oralce应收模块全面预算管理系统将实际核算信息同步至全面预算管理系统2收入结算单据报账平台Oralce应收模块将收入

39、结算的相关信息传送给至Oralce应收模块3收款单据报账平台Oralce应收模块将收款、任款相关信息传送给至Oralce应收模块4财务核算信息Oralce收模块报账平台将财务核算信息反馈给报账平台5财务核算信息Oralce应收模块资金管理平台将账务凭证信息反馈给资金管理平台6银行账户资金管理平台Oralce应收模块将银行账户传送至Oralce应收模块7应收业务数据Oralce应收模块资金管理平台将应收业务数据同步至资金管理平台8客户信息主数据平台Oralce应收模块从主数据平台同步客户信息9税务信息Oralce应收模块税务管理平台将销项税核算信息同步到税务管理平台应收管理客户化功能及报表序号关

40、键客户化需求客户化类型客户化方案1自动核销功能：将收款和对应的应收事务处理进行自动核销，输出内容显示核销明细及未核销明细功能通过开发自动核销程序，通过请求实现自定义核销频率，并且可人工提交请求进行核销。2客户导入功能： 自动导入财务核算系统指定的组织生成客户和客户地点信息功能通过开发实现Excel模版整理客户基础信息相关字段后导入Oracle应收模块生成正确的客户头信息、地点信息并按照按照安全性进行屏蔽3标准通知单行导入：自动导入批量新增、修改的标准通知单行信息 功能通过开发实现Excel模版整理标准通知单行信息，导入时系统可进行校验，对于已存在的通知单行可根据此功能进行批量修改科目组合信息4

41、发票导入功能：自动导入事务处理明细并生成应收发票功能通过开发实现Excel模版整理应收事务处理信息，系统自动校验后可导入Oracle应收模块生成相应的应收发票信息5收款导入功能： 自动导入收款信息功能通过开发实现Excel模版整理相关收款信息，系统自动校验后可导入Oracle应收模块生成相应的收款信息6银行对账单导入功能：自动导入系统功能通过开发实现Excel模版实现银行对账单自动导入系统7综合查询功能：可以根据发票的创建人、输入金额、摘要等信息快速查询到用户所创建的应收发票功能通过客户化开发实现根据发票的创建人、输入金额、摘要等信息快速查询到用户所创建的应收发票，对应收事务处理进行综合查询,

42、包括查询事务处理的客户名称、事务处理编号、GL日期、金额、已核销金额、对应收款或贷记的编号等相关信息8子模块与总账对账报表：反映子模块与总账明细、总额是否相同，对有差异的部分需要进行检查确认报表通过客户化报表，支持子模块与总账对账明细信息查询，显示账户组合、金额、期间、对账差异等明细9应收账款和其他应收账款明细表：反映应收账款和其他应收款明细信息，便于核对报表通过客户化开发，按账龄期间段可查询所有应收账款和其他应收款明细记录，支持按客户、科目等纬度进行汇总，方便总账与明细账核对10应收凭证：提供发票、收款凭证打印、归档、查询功能，满足审计查账要求报表客户化开发打印应收凭证，可按发票、收款类型进

43、行打印、装订、归档、审计查询等11应收银行回单明细表：用于统计从银行回单界面录入的营业收款，便于各单位稽核银行回款，及时掌握缴款情况报表客户化开发报表，可统计在银行回单界面录入的营业收客明细信息，便于财务人员分析银行回款、稽核明细信息等，提高银行回单录入的准确性12客户余额表：可统计指定期间的客户应收/实收发生额和期初期末余额报表客户化开发支持根据期间查询客户余额、期初、期末等相关信息13关账检查报表：客户根据该报表可检查月结业务进展以及异常情况报表通过客户化开发，提供应收月未关账检查报表用于月未关闭应收会计期前，检查应收事务处理和收款的处理情况，提示用户对报错和未完成的业务进行处理。统一关账

44、平台上线后用户可通过该平台进行关账检查和相关业务处理14客户交易历史明细表：按应收客户列出其所有历史交易明细报表通过客户化开发报表可分析统计客户历史交易明细信息15催款单：按规定的格式打印催款单报表通过客户化开发支持根据客户需求打印固定格式的催款单16客户速查表：以快速的条件查询客户列表信息报表通过客户化开发支持根据客户需求查询相关客户基础信息17收款明细表：统计收款信息进行财务分析报表客户化开发报表，可支持分析统计收款相关明细信息项目实施和服务方案本次财务一体化平台建设项目建设目标为：建立集中统一的核算系统；搭建统一的全球资金管理系统；集中统一建设MDM主数据管理平台；建立中台系统实现费用控

45、制、资金控制、预算控制、合同控制；建立合并报表系统；建立全面预算系统；建立一体化税务系统；建立主数据及数据仓库系统；在系统建设过程中通过OCR识别技术实现票据电子化管理；项目中需应用数字技术、RPA机器人软件、机器学习等前沿技术，减轻重复性强的大量日常财务工作，提升分析数据的相关性与颗粒度管理系统。基于前期的沟通了解，对未来面临的实施难点和关注重点进行了梳理和分析，以下几个方面需要我们在项目实施全过程予以重点应对。项目组织难：本身建设的系统多，实施厂商多，项目组织沟通复杂。另外，本身覆盖单位比较多、业态复杂，项目实施过程的调研、方案研讨、培训、系统测试、数据准备、上线切换、业务补录、后续支持等

46、都需要统筹考虑。蓝图设计难：需要基于战略和高层管控需求，引领高层和战略管控需求在财务管控需求和业务需求梳理，并且在方案设计中予以落地。财务一体化方案需要“全”，既要关注于整体业务财务统一管控要求，需还要关注产品技术研发、勘察设计、工程承包、地产开发、设备制造、物业管理等完整的建筑产品产业链条的个性拓展特点。统分结合，全面支撑财务以及各版块业财管控需求。建筑施工业务需要“精”，全面支撑建筑施工业务全过程精细化管理，实现业财协同灵活处理，加强风险管控，实现风险管控和业务协同的平衡。项目沟通难：本次项目沟通的顺畅与否决定项目进度能否顺畅推进。各个项目组之间、项目组内部之间的沟通是否通畅将影响项目实施

47、的质量，本次咨询方安永及不同的实施厂商之间沟通需建立完善的机制及手段，才能使得整体方案顺畅落地，另外，沟通涉及项目实施的全过程和全范围业务。面向的人员来自不同的公司和业务板块和不同层级。强化对集团、二级公司、项目公司纵向多个层级的顺畅沟通，还需要实现横向不同业务部门之间的协同沟通。知识转移难：本次业务用户来自不同业态、实体公司、项目部内部。知识转移需要考虑到业务和用户的全面性，针对不同层面的用户需要考虑接受培训的需求，采用用户可以接受的多种形式。培训组织安排需要切实可行，考虑用户参与培训的时间安排，特别是针对远程单位用户培训更需要在实现效果的基础上灵活安排。公司将重点分析本次项目特点，建议在财

48、务一体化项目推进过程中将采用“试点+推广”的模式来实现平台在集团的全覆盖。总体推进策略：“先试点后推广”项目试点：建议选择一个工程局、一个设计院、一个专业公司进行项目试点，项目试点的主要目标是建立“大中台，强核算”的信息化平台，并打通中台与核算、资金与核算、核算与合并、核算与预算、核算与税务等不同系统之间的壁垒，建立支持全级次，从集团、股份到各级单位包括项目部的自动核算，同时支持国内、国外业务多准则的自动转换，支持经营决策的管理口径数据精细化核算的核算平台，并且在试点的过程中，建立可快速复制的模板，能在不同局之间快速的复制推广。项目试点建设实施主要难点：中台与核算的定位：原则上中台面向业务前端

49、，核算承接来自中台的数据，打通中台与核算的接口，自动产生财务凭证，需对中台及财务核算业务范围进行定位，梳理双方的范围，支持流程通畅，对接通畅。成本核算方法的确定：需在试点过程中对工程局、设计院、专业公司不同成本核算模式建立统一的标准及方法。单体报表出具及多准则的报表自动转换：财务核算需梳理不同业态单位的报表，并通过系统自动出具，另外不同准则的报表需要自动转换满足的统一报表要求。推广模板的建立：在试点过程中，需要建立可快速复制推广的模板，包括：培训模板、系统快速配置模板、数据收集导入模板、系统测试模板等等。项目推广：分别将试点建设的成果，复制推广到集团其他分局、设计院和专业公司，根据公司对的理解

50、，我们建议推广按照如下原则进行先推国内，在推国外。国内分两个大的批次，每个批次中分多个小组。项目推广建设实施主要难点及考虑：推广集中实施还是分散实施？考虑到财务核算的通用性、方案的一致性及时间的紧迫性，我们建议项目推广采用集中实施的模式，每个推广批次在其中的某一个工程局集中，每个分子公司1到2名关键用户进行培训、实施及推广工作。各批次推广如何选择实施单位？我们建议每个批次的实施单位为（4个工程局+4个设计院+n个专业公司）。选择标准为，工程局：按一个大的工程局加三个较小的工程局标准，设计院：与工程局选择保持一致，专业公司：就近原则，这样可支持实施成功的前提下，大大降低实施成本。关键用户如何选择

51、？考虑到推广过程还需要进行流程方案的匹配及本地化需求的满足工作，为支持项目成果实施落地，我们建议关键用户选择需要业务财务经验丰富，单位的骨干作为关键用户参与到本项目的实施过程中。结合公司经过全球众多项目形成的项目实施方法论（EVD）构建本次项目管理体系。达到本项目按照既定策略和计划，稳妥高质量的完成。据此特点公司针对项目特点建议“六纵八横”的项目实施方案管理体系。具体包括8个层面，8个层面贯穿与项目实施全过程（具体如下图）：“六纵”：本次项目划分六个阶段项目启动：本阶段主要进行项目启动前的准备，包括项目计划、项目管理制度、项目组织架构、项目质量控制策略计划、项目沟通体系、项目启动会、理念培训等

52、核心工作； 蓝图方案：业务流程蓝图阶段核心工作就是需求调研、业务模型和体系设计、业务流程梳理、内控点优化和审核、业务处理规范、业务处理职责体系、系统解决方案、系统功能配置方案、客户化详细功能设计方案、客户化技术解决方案、关键用户培训等等，业务流程和方案蓝图最终需要经过的确认评审，再此过程中需要经过反复研讨；系统实现：本阶段主要任务是基于通过评审的蓝图方案进行系统模型配置和开发、系统测试、客户化功能开发和测试、用户操作培训、用户集成测试等；上线准备：本阶段主要任务是进行上线前的准备和系统切换。具体包括用户接收测试、业务规范定稿、上线策略、数据收集、最终用户操作培训、数据审核并导入等；系统切换：本

53、阶段主要基于上线切换策略完成系统数据验证和导入，并完成数据最终核对和确认等核心工作；后续维护：本阶段主要负责上线后的系统维护、业务规范完善、运行维护体系建立等核心工作。特别对于运行维护体系建立公司将基于本次的特点和公司经验制定高效率的运行维护体系。“八横”：结合公司EVD 项目实施方法论和全球项目管理体系（PMM4.0）以及综合考虑本次项目特点，重点突出8大横向项目管理要素。项目实施策略：鉴于本次项目实施项目群众多，单位多，业态复杂，存在大量海外的公司，特针对本次项目的特点和公司经验，我们提出五统一的项目实施策略，用于本次项目群管理，指导和推进本次信息化项目及各子项目的顺利实施。项目组织：制定

54、完善的矩阵式项目组织架构，明确职责和分工，达到项目稳定快速推进。项目组织包括项目管理委员会、项目管理办公室、专家组、质量组、业务组、技术组，行业方案组等项目组织将贯穿本部、二级公司、项目部等。项目计划：根据四级计划管理机制明细跟踪和管理项目整体进度。项目计划管理由下列工作组成：创建和管理总体工作计划、阶段性成果的计划、小组计划以及双周工作计划组成，每份计划都用来管理项目的不同方面。计划需要层层细化分级，层层向上反馈和监控。流程和系统相结合：公司认为，管理流程设计和信息化系统应该紧密集成、互相配合，才能成功完成一个信息化项目的顺利实施。管理流程设计和信息化系统作为企业提升管理的两个重要方面，前者

55、侧重于管理思想，后者侧重于技术实现。在流程设计从思想到实现的转变过程中，离不开信息化系统的应用，并只有通过信息化系统的应用，才能更好地支撑和固化新的业务流程。而对，如果不能基于战略导向、管理理念、流程设计思想的指导，信息化系统应用也很难达到预期效果。公司将在本次项目利用 “流程与系统集成”的实施思想，明确流程和系统互为成功的前提。在项目中，公司将以业务流程为导向，并将流程优化与系统实施有效地集成在一起，达到“流程落地”。项目培训和知识转移体系：作为传统的建筑施工型公司，各层级人员对信息化的理解差异很大，我们将结合本次项目实施特点，制定多层级、多阶段、多形式的灵活的可行的培训和知识转移体系。项目

56、质量管理：我们将设立专门的质量管理组织形成本次项目全过程的质量管理计划和质量管理体系。针对实施质量和项目上线后运行制定完善的绩效管理体系。项目变革管理：信息化建设的目的之一在于推进组织的顺利发展，它不可避免地会影响大量的员工，改变他们以往的行为和思维方式。我们认为变革管理将贯穿整个项目，并对项目的成功与否起到关键作用。项目过程管控体系：包括培训管理、项目问题、项目变更、项目沟通、项目计划等全方位的管控体系。五统一的项目实施策略本次信息化平台建设项目，面临着时间紧、任务重、业务量大、业态多涉及广、业务差异大、集成关系复杂、技术管控难等挑战。为应对这些挑战，支持各子项目齐头并进、业务方案相互匹配、技术架构统一、系统