企业ERP系统实施管理方案

1、企业ERP系统实施管理方案目 录 TOC o 1-4 f u 1项目需求理解 PAGEREF _Toc57135456 h 41.1.项目背景 PAGEREF _Toc57135457 h 41.2.项目目标及项目范围 PAGEREF _Toc57135458 h 52项目管理方案 PAGEREF _Toc57135459 h 62.1.本期项目的实施策略 PAGEREF _Toc57135460 h 62.2.项目实施计划 PAGEREF _Toc57135461 h 72.2.1项目实施管理机制 PAGEREF _Toc57135462 h 72.2.2项目实施整体计划 PAGEREF _

2、Toc57135463 h 92.2.3项目实施团队和资源配备 PAGEREF _Toc57135464 h 102.2.4纵向：项目组织架构及其职责 PAGEREF _Toc57135465 h 102.2.5横向：和联合项目团队及其职责 PAGEREF _Toc57135466 h 122.2.6针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历 PAGEREF _Toc57135467 h 142.3.项目质量管理与控制 PAGEREF _Toc57135468 h 142.4.项目风险管理与控制 PAGEREF _Toc57135469 h 162.5.项目文档管理与控制 PAGEREF _Toc

3、57135470 h 192.6.项目变更管理与控制 PAGEREF _Toc57135471 h 212.7.项目沟通管理与控制 PAGEREF _Toc57135472 h 222.8.数据准备策略和建议方案 PAGEREF _Toc57135473 h 242.8.1数据分类及总体转换方法 PAGEREF _Toc57135474 h 242.8.2数据准备原则和目标 PAGEREF _Toc57135475 h 252.8.3数据准备过程中的分工模式 PAGEREF _Toc57135476 h 262.8.4静态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57135477 h 2

4、72.8.5动态数据转换策略和建议方案 PAGEREF _Toc57135478 h 272.9.项目培训与知识转移 PAGEREF _Toc57135479 h 282.9.1针对的项目培训与知识转移体系 PAGEREF _Toc57135480 h 282.9.2针对项目的三级用户培训架构 PAGEREF _Toc57135481 h 292.9.3针对项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划 PAGEREF _Toc57135482 h 292.10.后续服务和维护建议方案 PAGEREF _Toc57135483 h 312.10.1后续支持服务概述 PAGEREF _Toc5

5、7135484 h 312.10.2后续支持服务内容和方式 PAGEREF _Toc57135485 h 322.10.3问题优先级 PAGEREF _Toc57135486 h 342.10.4服务级别 PAGEREF _Toc57135487 h 352.10.5后续支持服务组织 PAGEREF _Toc57135488 h 362.10.6每月的总结 PAGEREF _Toc57135489 h 372.10.7后续支持服务流程 PAGEREF _Toc57135490 h 382.10.8定期回访和维护 PAGEREF _Toc57135491 h 382.10.9技术交流和定制培训

6、PAGEREF _Toc57135492 h 392.10.10服务报告及系统分析 PAGEREF _Toc57135493 h 392.11.客户方配合要求 PAGEREF _Toc57135494 h 392.12.项目交付成果 PAGEREF _Toc57135495 h 412.12.1项目介质及授权许可 PAGEREF _Toc57135496 h 412.12.2项目交付文件 PAGEREF _Toc57135497 h 41项目需求理解项目背景公司是一家集专业产品、研发、生产、销售于一体的高新技术企业，作为首批国家高新技术企业, 公司专业从事宽带接入终端、无线通信设备、光通信设备

7、等产品的研发、生产、销售和服务。公司是全球诸多著名运营商及系统设备提供商的主要合作伙伴。公司产品在全球范围内广泛使用，服务于通信、家庭、金融和教育等领域。成立以来，公司坚持自主研发的道路，坚持以先进的技术创造产品价值的产品研发策略，每年的研发投入占当年销售收入的3.5%以上，持续、不断的研发高投入，为共进公司保持技术优势提供了物质保证。到目前为止，公司已经形成在通讯终端产品方面完整的研发体系和生产线，产品涉及7个大类100多个品种，奠定了共进公司在通讯终端产品领域的行业领导地位。截至目前为止，公司信息系统基本覆盖公司供应链、生产制造、财务管理业务领域；2015年以前财务系统使用金蝶K/3进行管

8、理，未在U9系统中实现财务业务管控。2015年1月份全面上线U9系统应收、应付、成本、固定资产、总账业务模块，初步实现财务业务一体化系统应用；但财务在安财系统中进行预算、费用统计，未与现有系统有效集成；同时实现COMEX、PLM、ERP、MES、IMS等多个主干系统平台的关键应用集成；并引入MES系统实现对产品级在线管理及防呆控制，在线物料使用“盘古IMS”管理贴片物料，其他物料正在客制化开发在线物料管理功能；PLM系统使用的是PDM产品数据管理功能。目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地和几个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对其

9、自身的信息化建设水平提出了更高的要求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。针对公司在信息化系统建设方面存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方面：横向流程的贯通：在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务线，需要横向打通部门间协作，提高整体业务运作效率。纵向业务的整合：在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方面，需要实现纵向整合，满足多业务线的管控要求。多信息系统集成：需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS、BI等系统集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。项目目标及项目范围公司ERP和PLM系

10、统管理信息系统面向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件平台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。通过在全公司进行统一的系统建设，形成一体化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作标准化、规范化、精细化、高效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。信息系统建设应该满足以下四个原则：统一性保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成本；安全性保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模式，同时保证系统持续、稳定的运行；高效性保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设计

11、、功能融合并体现领先的信息技术和先进的管理思想；整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手段；扩展性保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、计划生产、质检为核心，实现在企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实现公司的信息化建设目标。为此，本次项目将实现以下管理目标：构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体化。针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简化操作提高效率。使前台业务操作可直接生成后台财务数据，将重复的数据录入转换为数据复核，减少冗余数据

12、录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在业务环节增加财务管控提供了可能性。数据信息标准化，集中维护，提高数据利用效率。基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实；统一信息管理标准，提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等能力。建设统一的、全面的营销体系，助力业务发展。建立全面的客户关系管理，利用相互融合的流程来为客户服务，提高客户满意度。在建立完备的客户信息及灵活的价格管理体系的基础上，实现从销售协议达成、合同管理、制造完工、产品出库到结算的全过程管理、跟踪及分析。有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可

13、靠的销售预测及销售计划以最大程度的实现产销平衡。建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集中销售范围，缩短业务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。以节约总体成本为出发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资流、资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴关系。建立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化供应链管理平台 建立高效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提高产品质量和生产效率。建立多级计划调度体系，实现生产计划管理、调度管理、车间管理、质量管理、库存

14、管理多部门的协同工作，建立高效的外协管理平台，提高生产效率。建立电子行业企业生产模式，提高生产制造业务的精细化和规范化；引入专业的质量管理体系，疏理现有质量管理制度和流程，采集和分析生产过程中的各种质量数据，实现对质量风险的实时监控。项目管理方案本期项目的实施策略基于 “统一规划、统一建设、统一部署、统一运维”的原则,以及信息化建设的长期性、复杂性，以及预先的建设策略及原则制定将对后续的建设起到非常重要的指导作用；本次项目需要坚持“统分并举”的建设思路，分别在方案设计、实施过程管控、培训和知识转移、后续推广方面提出了以下策略：方案设计策略：自上而下、业务导向、集中设计、统分结合、可持续拓展坚持

15、“自上而下”的实施理念，关注于对企业战略和管控模式的支撑； 以业务为导向，流程为驱动，从全业务和全流程视角细化落实系统解决方案； ； 充分利用“行业蓝本”，结合特点，确保业务财务一体化方案切实可行的同时具备前瞻性； 实施策略集中管控、三个小组个性化推进，数据准备先行，培训贯穿始终. 项目组织要体现集团财务、业务一体化、决策支持的项目治理关系，保证统一规划、集中管控、统一资源管理，支持各小组工作整体推进； 决策支持为“纲”，紧扣战略和高层需求、自上而下、通盘考虑，引领业务方案设计； 集团财务要“全”，需全面调研、集中研讨、集中评审，整体把控需求和方案，确保方案满足集团管控基础上，涵盖各板块业务特

16、点。做到切实可行、先进可拓展； 多产业业务需“精”，围绕多产业业务模式、深挖掘、做细、做精、做透； 数据清理工作提前部署，依托数据切换工具包，保证数据质量同时实现数据快速迁移； 变革和知识传递策略 ：持续变革管理、依托立体培训体系、协助建立内部顾问团队 统一规划设计转变促成计划活动，统一宣贯、针对性推动转变落实行动；举行高效团队集中式培训，建立高效培训体制； 采用内部顾问培养机制，充分调动内部关键用户资源，保障培训和后续运行质量； 设计立体多样化的用户培训模式，以授课及交互式自学方式进行最终用户培训 开发管理和运维策略：规范化开发过程、建立三级运维模式 统一设计、统一开发资源，建立规范化的开发

17、管理过程，规范运行过程中需求和优化开发管理，加强质量控制和知识继承，持续完善和提升系统运行效能； 构建由集团统一管控下的“外部顾问团队”“集团内部顾问团队统一支持”“单体公司关键用户内部支撑”的三级运行维护模式； 项目实施计划项目实施管理机制鉴于项目特点，将在项目中构建闭环的项目计划制定和反馈机制，以实现项目稳妥推进。 项目计划管理机制将在ERP项目中关注项目计划的管理，从项目整体计划逐级细化并跟踪反馈。项目计划制定和反馈机制由以下几个部分组成：总体实施策略与步骤、阶段整体工作计划、各小组阶段工作计划和各小组明细双周工作计划，这些“统分”计划分别涵盖管理了项目的不同方面。项目进度反馈机制进度管

18、理是项目管理中的重要一环。状况报告程序将在范围和计划文档中被确定。状况报告程序主要包括：编制状态报告的表格；例行进程会议的时间安排和程序；向项目管理委员会和领导层报告项目整体进度时间安排。项目实施整体计划经过对本次项目特点和业务范围分析，采用如下图的项目整体计划，整体计划包括流程梳理与蓝图方案、系统实现、上线切换、运行维护四个部分。实施计划介绍：流程梳理与蓝图方案阶段：该阶段进行业务集中调研，业务需求分析，总体方案及未来业务蓝图细化，并完成方案评审。同时完成管理咨询及IT规划。在该阶段，安排对ORACLE系统的标准功能培训以及方案培训。 系统实现阶段：该阶段主要工作为测试系统配置与测试，对客户

19、化需求方案的编写与开发，接口设计与开发。并同步进行数据清理方案以及数据清理工作。在该阶段，安排对系统配置以及系统操作培训。上线准备与系统切换阶段：该阶段主要工作为环境准备、UAT测试以及生产环境业务数据确认与导入、上线当月数据补录与上线切换。在该阶段，安排最终用户操作培训。运行维护阶段：该阶段主要工作为上线以后保证系统稳定运行的上线支持。ERP总体实施时间为：8个月系统构建+2个月运行维护；PLM总体实施时间为：5个月系统构建+2个月运行维护；项目实施团队和资源配备基于本次项目特点和建设需求，在统一的项目管理模式基础上，构建纵横结合项目组织架构体系。如下图所示:纵向：项目组织架构及其职责纵向以

20、项目领导委员会、项目管理办公室、项目实施组三个层级，其中项目实施组细分为“业务方案实施组”、“财务方案实施组”、“技术开发管理组”三个核心业务小组。确保每一块业务实施高效推进。项目领导委员会项目指导委员会分别由高层领导和高层领导担任，旨在通过项目指导委员会主要完成下列事项：批准项目计划、监控项目进展；协调解决项目中存在的问题；听取项目各阶段汇报，审核项目交付品；其他；项目管理办公室整体项目管理工作提供指导，并进行监督，以及进行高层互访。由和咨询双方派员担任，其主要职责如下：准备并主持项目管理委员会会议和项目最终汇报会议；项目的日常管理；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；确保项目能够按时完成

21、；协调项目所需资源、创造良好的项目工作及沟通环境；专家团队专家团队负责为本次项目提供专家支持，具体包括集团财务管控专家，行业方案专家、内控风险咨询专家、信息化规划专家、ERP实施专家等共同组成，其主要职责如下：参与项目关键问题研讨和提供建设性建议；提供项目指导；评估项目递交文档的质量；质量控制组质量控制组负责为项目质量和内部风险管控。将由和双方共同组成。项目实施组 项目实施组由“业务方案实施组”、“财务方案实施组”、“技术开发管理组”三个分组组成。“业务方案实施组”与“财务方案实施组”主要职责如下。调研问卷、调研方式的设计，调研及访谈的执行；业务需求分析；业务流程梳理；业务体系和模型设计；ER

22、P业务蓝图细化设计；业务流程规范编制指导；内控点优化和审核；业务岗位职责体系配套；出具ORACLE ERP解决方案；ORACLE ERP软件功能模块实施；功能培训及知识转移；其他；“技术开发管理组”主要职责如下 在ERP实施过程中，将为本项目安排相关技术顾问，考虑到知识转移，也需要成立专门的技术开发和系统管理团队。主要职责如下：ORACLE ERP的二次开发，接口开发；相关技术培训及知识转移；对ORACLE ERP安装；实施期间DBA、技术支持；其他；横向：和联合项目团队及其职责横向以公司顾问和外部顾问共同组成的联合项目团队，充分调动各个层面的人员，充分发挥其作用，一方面可以高效推动集团ERP

23、项目建设，以确保确保项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助构建一支成熟的内部团队； 公司顾问公司顾问团队负责主导本次项目实施。公司顾问团队将分别由经验丰富的集团财务管控顾问、分销业务顾问、技术开发顾问组成。总体职责如下：主导实施； 负责知识转移； 指导数据采集和导入； 运行维护和指导； 内部团队内部团队将包括三个部分组成，信息化部门专职内部顾问团队、业务部门专业关键用户团队、最终用户。其具体职责如下：信息化部门专职内部顾问团队信息化内部团队全程参与本次项目，并且接受全部知识转移。项目实施结束后将会成为专职维护团队和内部顾问团队，负责ERP项目整体运行维护。参与实施； 接受知识转移； 负责

24、最终用户培训； 协助业务人员数据采集和导入； 参与运行维护； 业务部门专职业务关键用户全程参与本次项目，在公司顾问引导下共同梳理需求和设计方案，确保方案切实可行，并且接受系统业务相关的全部知识转移。项目实施结束后将会成为超级用户，负责本单位的业务咨询、优化需求管理、内部培训、运行维护支持等等。项目上线后，将和IT部门的专职维护团队共同形成ERP系统维护和持续优化的中坚力量。参与调研； 参与方案设计；接受知识转移； 负责用户接收测试； 负责数据准备和导入； 指导业务处理；负责上线后本单位和板块的一级运行维护支撑负责上线后优化需求管理和内部培训；最终用户参与调研； 接受知识转移； 参与数据准备和导

25、入； 在ERP系统进行日常业务处理；内部团队和公司顾问的工作职责建议为了更好的协助通过本次项目实施成立一支成熟的内部顾问团队，基于既往大型ERP项目实施经验，将会全程带领内部团队主导项目全过程实施和知识传递，根据经验将最逐步帮助内部团队提升对系统和实施过程掌握。一方面可以高效推动ERP项目建设，以确保确保项目的顺利推进和执行；另一方面能够有效的帮助构建一支成熟的内部团队；可以但当的工作职责如下图所示：针对本次项目关键顾问资源储备和对应简历从整体管控角度考虑，配备了充足的项目顾问资源，而且我们承诺优先投入具有相关行业经验、技术开发经验的资深顾问。我们期望投入的顾问资源可以投入资深顾问主要基于以下

26、原则和目标：高质量： 通过资深顾问的经验确保本次项目高质量交付，并且能够有效降低本次项目的风险；高效率：在本次项目中和构建更加精密的联合团队，根据需要带领内部团队共同参与项目实施。这样通过指导内部顾问团队在项目实施过程有选择的负责部分工作，可以有效提高项目实施效率，快速推进项目实施。高性价比：通过资深顾问主导实施项目全过程的同时带领内部团队进行全过程知识转移，在保证质量和节约成本的同时，还可以帮助快速的建立起一支高质量的、成熟的内部顾问团队。对于后续运行维护和持续拓展具有极高的性价比。同时也需要具备充分的经验和能力顾问，才能更好的指导和带领内部团队承担本次项目实施职责。项目质量管理与控制在ER

27、P系统本期项目建设项目实施全过程，将设立专门的质量控制小组，不定期的对项目实施过程进行质量检查和监控；质量控制小组在项目实施的全过程进行质量监控，特别在项目实施过程的关键节点，譬如：蓝图设计、系统方案等阶段；使用的方法和现有的内部质量程序将对对项目成功提供了必要的质量保障。设立如下项目质量管理组织对项目实施质量进行监控： 针对ERP系统本期项目建设项目，将使用如下图所示的质量管理程序：质量管理角色主要职责项目经理服务整个项目质量管理的方法和质量管理流程的实施为迅速找到解决方案，参与质量问题升级流程管理层的审批者审阅和审批需要管理层审阅的交付物；审阅和审批项目阶段完成结果；做是否进入项目下一阶段

28、的决策；在需要时帮助解决质量问题质量控制专员开发质量管理方法；为工作计划提供普通的质量管理任务；开发项目标注和指导方针；开发项目交付物质量审阅检查清单；审阅管理流程和交付物；为项目团队提供质量管理支持；鉴定质量问题并帮助解决质量问题；持续改进质量流程各项目小组成员计划和执行项目质量审阅；保证持续的质量控制；从质量控制专员，管理层获得交付物的审批；负责及时的解决质量问题项目风险管理与控制项目风险控制是项目管理中的重要内容，在项目实施中有效地管理风险、控制风险是项目实施成功的必要条件。本次ERP实施重点关注以下几点风险特别针对ERP实施项目组织结构复杂、业务范围广的特点，项目风险管控是本次项目的特

29、别关注点，也是在此项目全过程管理重点关注的内容，将通过完善的项目管理和风险管控体系降低本次项目风险。本次实施策略，需要重点规避组织协调、方案设计、数据准备、上线切换、上线切换以及后续运行维护风险：组织协调风险 : 本次项目时间紧，范围广，必须通过严密的项目管理计划、执行、跟踪与管理，控制项目进度风险。项目整体把控，项目过程由项目管理办公室统一安排、统一组织、统一协调； 需求和方案整体把控风险 :考虑各事业部业务需求的基础上制定统一的系统实施方案，同时需要兼顾各板块个性特点。项目管理办公室组整体把控系统需求梳理和后续需求变更； 顾问主导设计同时需要内部团队和关键用户全程参与需求梳理和方案研讨，确

30、保方案细化和切实可行； 数据准备风险 : 由于目前部分业务已经有系统进行管理，原系统和即将实施的Oracle ERP系统存在一定的差异，导致系统上线前数据整理工作量大、对照麻烦、过程复杂，需要特别注意数据清理的风险成立专门的数据管控组负责数据清理管理、数据准备跟踪、数据切换质量 设计数据采集和校验工具，确保数据准备和校验效率，确保数据及时、全面;尽早制订数据清理策略，提前进行数据清理，确保数据切换时点质量； 上线切换风险 涉及人员多，最终用户培训要提前计划、分批安排、培训形态需要多样化； 系统实现过程需要严把测试关、数据导入过程需要严把数据质量关;运行维护风险 构建完备的运行维护体系，高效、及

31、时、全面的支撑运行问题； 修订系统使用和业务管理制度，规范各单位按照既定规则使用系统； 建立运行监控和考核制度，提升各单位用户系统使用效果； 持续完善和优化系统功能，提升用户体验度，切实助力管理提升。 基于以上分析，公司项目组将参考项目实施方法论中的项目风险管理方法，结合本项目的特点进行风险管控。风险规避方法始于项目计划阶段，并贯穿项目的整个过程。整个风险管控体系包括风险管控组织和风险管控流程。针对本次项目的风险管控体系建立相应风险控制组织体系：通过建立严密的风险管理组织体系，对项目风险实现分级分类管理，包括风险的多级评审、风险通报、风险处理资源调配等。风险管理组织体系包括风险管理委员会、风险

32、管理办公室、风险管理小组。风险管理办公室风险管理办公室风险管理小组风险管理小组风险管理小组风险管理委员会建立完善的组织体系后，在项目过程中，将通过如下分析要素来分析项目中可能存在的项目分解，建立风险预警机制：风险管理方法风险因素问题或困难来源内部或外部发生概率高/中/低严重性关键性日期影响力高/中/低结果对质量、价值、运行时间和完成成本造成的后果负责人负责问题的经理偶然性承担能力风险的减小消除或替代的策略解决方案由涉及人员决定的对问题或困难的解决方案基于对项目风险的分析，将通过如下的风险管理流程来管理和控制项目风险。项目文档管理与控制在项目实施过程中将规范项目文档管理机制，并通过项目管理平台予

33、以固化，确保项目质量、以及项目有效积累，为知识转移奠定坚实基础。项目文档管理机制将采用下图所示的文档管理机制：项目文档过程签字和确认在本次项目实施过程中管理和交付完善的项目文档，针对关键文档和报告进行签字评审，确保项目质量和过程交付。具体需要评审的文档和交付参见下表：阶段名称 呈交文件/成果 内容 文档编码 用户签署 一 项目准备 质量计划(包括范围，目标，和方法) Quality Plan with Scope, Objectives and Approach 这份文档概括描述了项目的各项工作的构成和总体框架。包括：系统结构、培训、设计、数据转换、项目组织、变更流程、项目风险与规避以及项目的

34、关键目标。 CR.010/SOA 是项目工作计划 Project Work Plan 项目计划：包含项目明细任务、资源分配、各里程碑的目标日期和关键路径。 CR.PMP 是二 业务流程分析 未来业务流程模型 Future Process Model 未来业务流程图定义了每个业务的流程及其子流程。主要为了定义远景目标、重要特点和未来的业务流程蓝图。 BP.080 是三 蓝图方案设计 系统设置文件 Application Set-up Document 根据匹配结果，满足需求之Oracle产品各模块功能设置明细记录文档。该文档是在统一原则下，包括集团统一设置的部分以及由省公司控制设置的部分。 BR

35、.100 是系统蓝图方案 Requirements Solution 根据业务分析和未来业务模式，设计未来业务蓝图方案 RD.050 是四 应用系统实现 系统转换计划与数据 Conversion Plan and Conversion Data 一份计划：包含所有转换数据的提取时间、转换次序和验收方法。 CV.010 是集成测试计划，数据，与结果 System Integration Test Plan, Data, and Result 类似于单元测试报告的内容。 TE.040 是系统投产验收清单 Production Acceptance Checklist 清单内容包含：所有的可提交结果

36、或推广前要达到并接受的所有里程碑。 PM.PAC 是五 系统切换 数据清单 Data Sheet 静态和动态数据 是六 运行维护 培训手册 Training Manual 类似于用户手册，但内容侧重在培训方面。 DO.070 用户手册 User Manual 用户手册包含的内容是：系统实施后，最终用户要进行的日常操作流程的描述。 TR.010 操作手册 Operation Manual 操作手册包含的内容是：系统实施后，支持人员（IT人员、系统管理员）要进行的日常操作流程的描述。 TA.150 七 项目结束 实施后总结报告 Post Implementation Review Report 系

37、统实施后，实施回顾和用最终用户数据来验证的一份总结报告。 八 项目管理 变更申请表 项目周工作进度报告 项目月工作进度报告 会议纪要报告 工时表 项目管理过程文件 CR.CRF CR.PWS CR.PMS CR.PMI CR.PWS 是项目变更管理与控制本次Oracle ERP实施项目范围的基准将在以下文档中定义并记录：项目招标书、项目投标书、项目合同、总体工作计划，及范围和计划文档。一般而言，项目范围包含下图中的三个要素：随着环境、条件、业务的不断变化，需求会不断发生变化，导致项目范围发生变化；而项目范围的变化无疑会带来一定的实施风险范围蔓延会导致计划发生变化，进度控制混乱，严重的会导致项目

38、拖延，方案无法确定，甚至项目失败。因此，变更控制是范围管理的重要手段：避免范围蔓延，使项目成功；达成目标共识，将目标分阶段实现，也是保证项目成功的要素。将在本项目中实施以下变更控制程序：每个项目范围的变更需求都将按优先级排列，并指定专人负责。对于每一个范围变更要求，都必须进行商业价值分析及其所造成的影响的说明，用来获得范围变更的批准。商业价值分析应该调查变更可能对项目的人员、时间和预算所造成的影响。经过批准的范围变更将被实施，范围管理计划也将被更新。经过批准的范围变更必须包括在总体工作计划内。后续的工作将通过周期性的会议接受监督。项目沟通管理与控制将针对ERP实施项目特点构建全面的沟通机制，组

39、合多种沟通渠道和方式，确保项目沟通顺畅有效，以支撑项目管理过程中重大问题能及时反馈、公司领导能及时决策、解决方案能及时沟通和确认，保证项目的顺利完成。具体沟通机制如下：基于沟通机制构建一揽子的项目沟通计划，具体如下表：沟通渠道沟通内容面向对象参与人员应用频率重要文档项目指导委员会会议报告项目阶段性工作进度；展示阶段性成果；讨论并裁定重要未决事项；项目指导委员会全体项目组成员根据项目安排项目指导委员会汇报材料项目沟通会议观念与交付成果介绍；项目相关议题整理与沟通协调；凝聚项目成员共识；公司领导和关键决策人员相关项目组人员按需召开沟通会议材料、培训材料每周项目工作例会报告项目现况与未来进程；论各小

40、组相关之项目进度；项目未决议题澄清与解决；讨论员工对项目的需求；项目经理办公室项目经理、各小组组长及项目其他相关人员每周安排一次会议本周项目周报、下一周工作计划、项目问题记录项目小组内部讨论随时就小组内部发现的问题进行讨论项目小组相关项目小组人员按需小组内部讨论纪要培训在项目的不同阶段，采取不同的方式，对不同的目标受众进行培训全体人员项目涉及业务范围的人员根据项目安排培训材料、培训效果反馈表访谈征求公司范围内其他目标受众的意见公司领导/业务负责领导/关键用户相关项目组人员根据项目安排访谈纪要公司报刊通过新闻等形式，在内部报刊上发布项目组的工作进度、重大活动等全体员工项目组成员每月/每旬/每周公

41、司报刊项目网站/公司网站项目的最新消息、发展状况、相关活动及新知识的介绍、新术语的解释等全体员工项目组成员及时更新项目网站/公司网站电子邮件作为全体员工与项目组间沟通的主要渠道；解答疑问、提出合理化建议。全体员工全体员工随时无电话会议召开重要阶段性会议的辅助渠道；主要针对基层单位的项目相关人员全体员工全体员工按工作计划开展无 数据准备策略和建议方案数据分类及总体转换方法在ERP实施过程中，数据准备通常包括两大部分：静态数据：指系统设置和业务处理所需的基础数据，该类数据相对比较稳定，如供应商，物料编码，项目模板信息，客户资料等；动态数据：通常指业务数据，该类数据随时间推移和业务发生不断变化，故称

42、为动态数据，如科目余额，库存余额，工程支出等；根据不同的数据类型及不同的数据量，我们建议可以采取以下几种数据转换方法：转换方法适用性数据举例Oracle标准导入工具（Web Adi）数据量大且Oracle提供导入工具的数据财务科目余额，固定资产数据，预算数据开发专用导入工具数据量很大且Oracle提供标准接口的数据物料，供应商档案，客户档案等LoadRunner，Dataload等第三方导入工具数据量很大但Oracle未提供标准接口或数据量较大的数据会计科目，未结采购订单，库存余额等手工输入或Dataload导入工具数据量较小的数据项目分类，供应商分类，物料类型等数据准备原则和目标新旧系统切换

43、前，各类静态数据和动态数据必须已进入系统并完成检验，方可正式切换。在数据准备和转换过程中，应把握以下原则和目标：统一规划，统一部署数据准备的类型、准备方法、要求等应尽量统一，以满足集团管控需求，如编码规则，数据项要求等。提前清理，尽量避免垃圾数据由于各种历史沉淀原因，一般在原系统中或多或少会存在一些不符合ERP系统上线要求的数据。为防止该类数据进入新系统，影响数据整体质量，ERP建设单位可在顾问组指导下提前开始数据清理工作，在上线前完成清理工作。以“满足上线后业务运行”为目标，并非所有历史数据全部转入新系统新旧系统切换必然带来数据迁移的问题，根据实施经验，我们建议数据迁移应以“满足上线后业务运

44、行”为目标，主要将未结业务迁移至新系统，并尽量保持财务账务当年度完整性。对于历史业务，应保留在原一定一定时间，作为查询使用。保持各业务部门数据统一性ERP上线后，涉及到多个部门，如财务部们，物流部门等，各部门数据具有一定的联系性，特别是财务部门和业务部门之间。各部门整理数据应进行相互核对校验，保持高度一致性。以满足审计和内控管理为前提各类数据在进入系统前，应检查是否复核审计及内控管理要求，如审核职责分工，应明确复核岗位与操作岗位不能兼任等。在该方面具有丰富的经验，可帮助客户关注并避免此方面问题。数据准备过程中的分工模式在数据准备过程中，ERP项目顾问组和用户方作为一个整体项目组的主要组成部分，

45、应根据各自专长，发挥各自的优势，以确保数据转换的“高质、高效”。根据多年的实施服务经验，结合的业务特点，建议如下分工模式：客户方客户方对业务具有深刻的理解，对数据准备要求和未来业务需求有着明确的认识，故主要侧重在数据整理和清理上，主要工作如下：在顾问组指导下进行数据清理工作与顾问组一起制定数据准备要求和范围根据数据准备要求和范围进行数据整理建立必要的新旧数据映射关系，如科目表映射，物料编码映射等根据顾问提供数据要求，负责从原系统导出数据数据导入新系统前进行核查确认导入新系统后进行验证顾问方顾问方对系统具有深刻的理解，在数据准备和转换上有丰富的经验，故主要侧重在于数据准备的指导和质量把关，以及数

46、据导入上，主要工作如下：根据项目范围和方案，指导客户开展数据清理工作与客户方一起制定数据准备要求和范围，并制定各类数据准备模板制定数据转换计划和转换策略指导客户建立必要的新旧数据映射关系提供客户原系统数据导出要求检验客户数据准备质量开发并测试数据导入工具导入数据并提供客户验证静态数据转换策略和建议方案根据公司实施范围，各模块涉及到的主要静态数据建议的转换策略如下：数据类型数量转换方法顾问方职责用户方职责供应商非常多客户化导入工具1、开发导入工具2、提供数据整理模板3、检验用户整理数据4、导入系统并提供用户验证1、根据模板整理供应商资料2、导入前确认3、导入后验证客户较多客户化导入工具1、开发导

47、入工具2、提供数据整理模板3、检验用户整理数据4、导入系统并提供用户验证1、根据模板整理客户资料2、导入前确认3、导入后验证物料编码非常多客户化导入工具1、开发导入工具2、提供数据整理模板3、检验用户整理数据4、导入系统并提供用户验证1、根据模板整理物料编码资料2、导入前确认3、导入后验证业务类型不定视情况定如量大，需开发导入工具1、提供数据整理模板2、检验用户整理数据3、录入或导入系统并提供用户验证1、根据模板整理各类项目模板资料2、录入或导入前确认3、录入或导入后验证用户名及职责分工非常多客户化导入工具1、提供数据整理模板2、检验用户整理数据3、导入系统并提供用户验证1、根据顾问提供的模板

48、进行数据整理2、数据导入系统前确认3、数据导入后验证备注：静态数据一般包括但不限于上述部分，其他数据视数据量决定是否采用导入工具。动态数据转换策略和建议方案根据公司实施范围，各模块涉及到的主要动态数据建议的转换策略示例如下：数据类型数量转换方法顾问方职责用户方职责未结采购合同和订单较多LoadRunner1、提供数据整理模板2、检验用户整理数据3、导入系统并提供用户验证1、根据顾问提供的模板进行数据整理2、数据导入系统前确认3、数据导入后验证库存余额非常多客户化导入工具1、提供数据整理模板2、辅助用户建立新旧物料编码对照关系3、检验用户整理数据4、导入系统并提供用户验证1、建立新旧物料编码对照

49、关系2、根据顾问提供的模板进行数据整理3、数据导入系统前确认4、数据导入后验证备注：动态数据一般包括但不限于上述部分，其他数据视数据量决定是否采用导入工具。项目培训与知识转移ERP项目实施全过程中，知识转移将持续进行；前期以实施顾问为主，后期以项目组为主的逐渐过渡的知识转移方法；从而不断加强在未来可持续的内部知识转移体系；针对的项目培训与知识转移体系培训战略基于项目实施方法论建立，可以与整个系统实施与转变促成的战略思想完全的整合。项目实施方法工具提供了大量经过系统测试与演示的标准文档，这些文档可作为项目培训手册的基础，而代替了传统系统实施模式下撰写培训手册的漫长过程，可在很大程度上减少所耗时间

50、，节省成本与人力。整体培训战略可分解为下图五个步骤：第一阶段：制定培训计划与战略将和合作进行一次彻底的培训需求评估，以便建立一套综合的、集成的培训战略体系；第二阶段：设计培训材料与培训重点本阶段将着重策划、设计培训战略计划中所涉及的关键控制点，包括制定课程表与教学计划，确定课堂教学与系统环境模拟的具体方式， 设计培训辅助材料风格、教学用演示材料，系统环境模拟配置方案；第三阶段：编写培训材料本阶段将与共同着手编写各种培训材料：教学演示材料、辅助材料、用户手册与用户练习手册。培训设计者将紧密结合真实系统初始配置工作的进展，保证客户的培训的模拟系统环境与未来真实的系统环境完全一致。第四阶段：测试与培

51、训在质量监控流程下，与项目小组向各层面用户实施培训。培训之前将首先选定部分各层次的用户，进行培训并做初步的效果测试；第五阶段：培训后续支持将通过上线后的培训后续支持，帮助用户掌握系统功能、相关技术等。还将组织相应的后续评估，真实的考察培训效果及整个系统实施的用户满意度。针对项目的三级用户培训架构为了更好的协助建立一支内部顾问团队，将建议采用三级培训体系：公司顾问、内部顾问、最终用户；给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过在项目过程中，的关键用户同公司顾问的全面协作，帮助建立一支能支持最终用户的高级用户队伍。建议给最终操作用户群的知识传输由关键用户主导，主要

52、集中在系统功能的操作及业务流程的讲解。两级的知识传递策略有助于最大可能地加强关键用户对ERP系统知识掌握，并将体现管理思想的流程在普通用户中强化、推广。针对项目的纵横结合的分层级、全方位课程体系和培训计划鉴于集团ERP项目实施复杂性，培训和知识转移需要分层级、全方位推进。横向细分不同层级用户设置面向对象的培训课程。纵向贯穿项目阶段，落实过程交付培训和宣贯。横向根据用户群体细分为：管理层、关键用户、最终用户三个层级。项目培训贯穿项目始终，需要针对的管理特点、文化特点以及协同关键用户，制定细化的项目知识转移策略和方案。知识转移计划需要划分用户层次，制定不同的培训方案。需要在项目不同进展阶段采用灵活

53、的培训材料和课件，确保培训效果和效率。面向用户层级的培训培训分层次：培训需要针对高层、管理层、业务操作层、运行维护层等等多个层次进行；培训课程设置将根据不同层级用户实际需求制订不同层级的课程体系。具体如下图所示：面向项目实施全过程的培训在实施过程中，公司顾问对项目成员的培训将贯穿项目的全过程，从而确保对客户方项目成员的知识转移。培训分阶段：针对不同的项目阶段，需要编制不同的项目培训文档。具体的培训计划将在项目开始初期即进行详细订立，并随着项目的进行不断补充与完善。项目启动阶段：理念宣灌、ERP基础功能培训、实施过程和方法培训等等；方案制定阶段：业务流程梳理方法、业务流程培训、系统方案培训、业务

54、规范培训等等；系统实现阶段：系统配置培训、系统操作培训、集成测试培训等等；上线准备阶段：数据准备培训、用户培训（流程/操作/规范）、接收测试等等；上线切换和支持：上线补录培训、关键问题汇总培训、支持体系培训等等。多形式灵活的培训渠道和方式培训策略和措施要灵活，以实现知识转移的效果，为后续运行和维护奠定坚实的基础。通过提交高质量的文档，对关键用户提供多层面的密集培训，实现对关键用户的知识转移，使之能够对本业务线（或部门）的ERP操作提供有效的支持。通过编制有效的电子培训课件（如UPK），可以实现员工的自我学习。不仅对业务人员（如关键用户、最终用户）进行培训，而且对系统支持人员进行运行维护掊训，使

55、之掌握诊断处理问题的方法，合理有效的使用系统中所有安全保密的功能，能够运行、支持、维护和增强系统。贯穿ERP的实施全过程，将进行充分的知识转移。对关键用户、信息技术支持人员提供多层面的密集培训，帮助建立一支懂业务又熟悉ERP系统运作的队伍，以支撑未来ERP的运行维护及持续改善。后续服务和维护建议方案针对ERP实施项目，承诺上线后的后续支持服务计划：扶上马、再送一程；并且建议构建横纵矩阵式支撑服务体系，横向以关键用户和外部专家两个维度，服务和维护问题，保证快速反应、高效处理。后续支持服务概述系统实施完成后的运行适应阶段是一个漫长的阶段。在这一阶段中，可能仍然需要提供一些可能使用到的、技术方面的支

56、持。为提供以下几种具体的支持服务内容，帮助在应用维护阶段也能够得到全面、周到的支持服务。ERP系统运行维护包括以下三个方面：硬件管理ERP系统运行的硬件平台系统包括应用系统服务器主机、开发机、接口机和用户终端设备等。根据服务器分布模式，制定集团、各分子公司的各级硬件维护范围。平台软件管理平台软件系统包括操作系统、开发工具、中间件等，以及在各种硬件平台上安装的一些与ERP系统运行和实施有关的软件，包括系统管理软件、软件开发工具等。应用软件管理应用软件指包括财务，业务、等系统在内的Oracle ERP应用套件，以及顾问组根据的特殊业务需求，对Oracle应用系统功能进行的补充、更改以及与外部系统的

57、接口系统。该部分软件不能独立存在，需要在特定的软件设置环境中才能正常运行。系统实施完成后的运行适应阶段是一个困难的阶段。在这一阶段中，可能仍然需要提供一些可能使用到的技术方面的支持。为提供以下几种具体的支持服务内容，帮助在应用维护阶段也能够得到全面、周到的支持服务。后续支持服务内容和方式应用健康检查；定期的系统优化分析；现场支持服务（天）；远程登入支持；电话支持系统优化分析随着应用系统的长期使用，经常会出现系统参数不再适应系统新的运行状态的情况；也会出现某些应用由于数据量的增加，速度变得越来越慢的情况。可以提供下列定期的系统优化分析服务，帮助象避免因为长期的使用而可能出现的系统性能降低的危险。

58、系统优化分析将包含下列内容：监测并报告系统运行的情况；对客户所提出的系统性能方面的疑问提出解释和建议；提议关于改进系统运行的技术策略。备注：这些任务将由每月一次远程执行；它将包括可以令系统以更好的状态运行的分析和建议，但不包括实施这些建议，是否实施以及最终实施哪些建议将由选择，将对实施这些建议所付出的额外劳动以优惠价格收取维护费用；将不对由于硬件故障所造成的数据丢失承担责任。应用健康检查随着实施阶段的完成，管理系统的应用进程的控制权就完全转移到了用户手中。而业务的发展则往往需要系统能够处理一些新生的业务。企业信息管理系统完全可以承受绝大部分这样的业务，但单位的直接支持人员却可能由于未必完全了解

59、系统的功能特点，在针对新业务时，可能使用了不是最恰当的实现方式。这时，如果有顾问公司可以定期地上门，对管理系统的使用情况作定期的应用是否继续健康的检查，那么，就可以更加放心地使用管理系统了。应用健康检查将包含下列内容：调研客户在应用上线之后的运行情况，新业务的发生情况；分析客户对各类业务的处理是否恰当；制订关于用户处理不当的业务的正确流程；提交用户应用健康检查报告。备注：这些任务将由每年一次远程或现场执行；客户应该提供在实施上线起的所有相关的业务变化或/和新业务的文档；它将包括各类的应用不当的分析和建议，但不包括实施这些建议，是否实施以及最终实施哪些建议将由客户选择，将对实施这些建议所付出的额

60、外劳动以优惠价格收取维护费用；用户支持中心在系统的使用过程中，难免会碰到这样那样的突发问题。为了避免用户由于突发事件造成系统不可用，从而导致业务受到影响，特推出用户支持中心的服务，提供下列服务：提供正确的系统操作流程的指导分析系统应用中发现的错误并诊断原因制定解决错误和问题的流程记录请求支持服务的电话并记录结果报告支持服务的运作情况。系统安装和升级可以提供给有偿的系统后续升级服务，前提需要必须拥有合法的介质和使用许可。将不对由于介质和安装程序本身所引起的问题承担责任。此时，如果需要解决此类升级问题，将根据实际情况，在可能的范围内帮助解决，但需要根据实际升级使用天数和有关费率收取系统升级实施费用