基于战略的预算管理体系构建与实施详解

1、倚天机构 2011年培训内容及开班时间安排 培训内容及城市天津苏州昆明成都乌鲁木齐海南1.企业合并报表特殊问题及处理随时5月6月10月8月12月2.内部控制建设与评价随时5月6月10月8月12月3.财税政策新变化解读随时5月6月10月8月12月4.新会计准则实施中的新问题与难点随时5月6月10月8月12月5.EXCEL在财务工作中的应用随时5月6月10月8月12月备注：具体培训天数及其他相关安排，请见倚天机构专业网站如果您需要了解各种财经法规，却苦于找不到良好的平台？如果您曾在财经法规中吃过亏，想弥补自身知识的不足？如果您需要完善公司中的财经类法律条文，倚天机构竭诚为您服务。 您还在等什么？赶

2、快让倚天机构法规库成为您的私人财经法规专家！基于战略的预算管理体系构建与实施基于战略的预算管理体系构建与实施黄国成管理学博士，北京国家会计学院注册会计师培训中心主任。具有多年的管理咨询及战略咨询经验，参与多个战略规划、财务管理流程改造、全面预算管理构造、内部控制设计、企业绩效评价咨询项目。曾编著财务执行、职业经理人财务管理、企业财务报表分析、新会计准则讲解与实务、新企业所得税与新企业会计准则：差异、协调及纳税筹划、行政事业单位内部控制等多部著作。主要讲授财务战略、预算管理、绩效管理与业绩评价、内部控制与风险管理、成本控制、财务分析等课程。1基于战略的预算管理体系构建与实施引子我年轻的时候，最喜

3、欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。李嘉诚：管理的艺术 （商务周刊，2005年9月）2基于战略的预算管理体系构建与实施引子预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩，你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。美

4、国GE前CEO杰克韦尔奇3基于战略的预算管理体系构建与实施主 题一、企业管理、企业战略与预算管理二、企业全面预算管理的发展及挑战三、企业全面预算管理的基础四、全面预算管理体系的核心内容五、预算考核及业绩评价体系4交易费用节约经济剩余创新基于战略的预算管理体系构建与实施1.企业和企业管理本质出资者物质资本管理者经营管理政府公共服务员工劳动5基于战略的预算管理体系构建与实施财务管理是企业管理的核心企业管理是包括了战略管理、生产管理、人员管理、质量管理、设备管理、采购管理、营销管理以及财务管理在内的一个庞大的管理系统，而只有财务管理是一种综合性的价值管理，它是在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环

5、节和各个方面的管理。财务决策参与了企业经营管理活动的各个方面。“企业管理应以财务管理为中心”张佑才，1995“财务管理是企业管理的中心环节”原国家经贸委颁发的有关企业“三改一加强”的文件，199667基于战略的预算管理体系构建与实施2.企业战略本质解决为了持续发展所面临的资源约束与资源平衡问题为了发展并保持平衡，企业要通过学习和创新来放松资源约束，并经过一个相对长期的过程形成自己的企业文化，成为企业长期生存与增长的可持续性保证。企业首先要解决的问题战略的本质与核心要素企业战略基于战略的预算管理体系构建与实施2.企业战略构成1. 分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向2. 选择业务领域，促进企

6、业发展发展战略3. 确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略4. 有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配8企业基于战略的预算管理体系构建与实施2.企业战略层次企业战略（Corporate Strategy）业务战略（Business Strategy）职能战略（FunctionalStrategy）本事业部开发生产经营企业全局性战略，以企业整体事业选择和经营资源的调用为核心针对各具体业务领域的战略，主要以确保在特定市场的竞争优势为主题体现企业战略具体化的各职能部门战略生存与安全、发展与平衡、创新与文化92.企业战略管理过程企业一旦选定战略，就意味着企业要在战略边界内配置资源，亦即开展各种筹资

7、、投资和经营活动。财务管理的实质是资本管理，是以价值为基础的资源运用过程；财务管理的目标就是追求企业价值或股东价值最大化；全面预算管理则是在财务管理体系之下，将企业战略边界所界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定企业年度经营计划的安排，这种计划安排过程就是资源平衡过程。企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源配置所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营目标的实现。因此，从战略管理的过程看，全面预

8、算管理是战略控制过程。10基于战略的预算管理体系构建与实施2.企业战略管理过程反馈与控制公司战略目标战略驱动因素业务计划经营计划预算管理系统预算责任报告系统绩效计量系统薪酬激励系统战略规划计划与预算系统绩效与薪酬系统企业管理控制链11基于战略的预算管理体系构建与实施3.全面预算管理：战略实施工具（1）预算是什么1细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划2预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排3预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范4预算是进行

9、事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参5预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象照123.全面预算管理：战略实施工具（1）预算是什么通俗地说，预算是企业组织在战略边界范围内，对各种产生收入和发生成本的活动进行规划，制定量化的财务标准。全面预算包括经营预算和财务预算（含资本支出预算）两部分。从管理控制的角度看，全面预算的作用主要是整合与协调资源；明确经营计划与目标；提供沟通与激励的渠道；促进业绩的持续改善；引导员工行为；为业绩评价提供标准和基础。13基于战略的预算管理体系构

10、建与实施（2）预算是实现企业战略的工具奖惩绩效执行预算计划战略规划通过预算，将公司战略与对员工的考核和奖惩挂钩，促使所有人为公司战略服务14基于战略的预算管理体系构建与实施（3）预算功能总结15企业薪计划基于战略的预算管理体系构建与实施（4）预算管理循环预算目标预算编制战略预算管理组织体系酬预算考评预算监控16基于战略的预算管理体系构建与实施主 题一、企业管理、企业战略与预算管理二、企业全面预算管理的发展及挑战三、企业全面预算管理的基础四、全面预算管理体系的核心内容五、预算考核及业绩评价体系171.企业预算管理的发展预算起源19世纪中期 英国 财政大臣 公文包 岁入岁出预算数 1870正式出现

11、预算管理产生期（20世纪初-20年代）一战后工业急速发展 分权化管理/生产过剩市场预测与计划 内部协调与控制预算管理发展期（20世纪30-70年代）跨国企业出现 竞争激烈 量化财务分析工具应用40s末参与型预算70s零基预算兴起预算管理的成熟期（20世纪80年代后）信息技术发展 ERP预算管理细化、深化182.中国企业预算管理的历史192.中国企业预算管理的历史（续）中央企业财务预算管理暂行办法（1）2007年6月25日开始执行（2）包括总则、工作组织、财务预算编制、财务预算报告、财务预算执行与监督等内容（3）重点：企业应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和国资委财务监督工作有关要求，以

12、统一的编制口径、报表格式和编报规范，向国资委报送年度财务预算报告。明确了预算委员会（预算领导小组）、财务管理部门、预算执行单位的权责。预算的编制应该以战略为导向。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。财务预算报告由以下内容构成：年度财务预算报表、年度财务预算编制说明、其他相关材料。202.中国企业预算管理的历史（续）中央企业财务预算管理暂行办法（续）（4）对企业的影响国资委将企业财务预算管理情况作为总会计师履职评估的内容。企业不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的

13、，国资委将责令整改。企业在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，国资委将给予通报批评。企业编制年度财务预算主要指标与实际完成值差异较大的，国资委将要求企业作出专项说明，无正当理由的，国资委将给予警示。212.中国企业预算管理的历史（续）国资委预算工作会议要求（一）加强组织领导，努力提升财务预算管理水平。（二）强化成本费用的预算控制，努力拓展盈利空间。（三）切实加强资金预算管理，有效防范财务风险。（四）进一步总结经验，提高财务预算报告编制质量。一是各中央企业应当逐级贯彻落实2009年度财务预算各项编制要求，做好层层布置和培训。二是认真研究解决国资委2008年度

14、财务预算复函中指出的相关问题。三是加强计划、生产、销售、投资、人力资源等职能部门的工作协调与配合。四是切实组织做好主要业务预算编制工作。（五）加大审核力度，按时报送财务预算报告。..9.3.企业预算管理的主要挑战一项针对全球15家跨国公司的高层管理人员与30家证券公司的高级分析师的调查显示，被调查企业预算管理存在的十二个重大问题：预算编制过程过于耗时、成本太高预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加预算管理中只是强调上下级的

15、垂直命令与控制预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变预算管理中存在许多“不正当”的行为缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改10. 作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证11. 人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享12. 预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视23基于战略的预算管理体系构建与实施4.中国企业预算管理中存在的问题预算目标的确定：1、目标次优化2、过分强调准确问题预算的执行：1、分析不到位2、执行控制不力预算考核：1、信息扭曲2、考核导向不正确245.完善企业预算管理的思路25主 题一、企业管理、企业战略与预算管理二、企业全面预算管理的

16、发展及挑战三、企业全面预算管理的基础四、全面预算管理体系的核心内容五、预算考核及业绩评价体系261.严肃的战略管理理念27制造营销1.严肃的战略管理理念（续）企业战略的类型决定了企业预算管理和考核的导向。公司战略结构图公司层事业层职能层战略事业单位1研发多事业公司战略事业 战略事业单位2 单位3人力资源稳定性战略增长性战略紧缩性战略整体成本领先战略差异化战略聚焦战略财务281.严肃的战略管理理念（续）战略类型与预算导向的关系（公司层战略）291.严肃的战略管理理念（续）战略类型与预算导向的关系（事业层战略）301.严肃的战略管理理念（续）战略类型与预算导向的关系（职能层战略）312.严肃的预算

17、管理理念32基于战略的预算管理体系构建与实施3.规范的会计核算基础不管是增量预算还是零基预算，都需要历史数据；与历史的差异应该解释；历史数据应该足够明细，适当稳定；历史数据是预算编制的基础！会计核算当期数据是预算考核的基础！预算考核应该以当期会计核算数据为基础；经过人为调节以后的数据进行考核，难以有激励作用；核算要为预算管理服务。333.规范的会计核算基础（续）预算难以进行细化管理34基于战略的预算管理体系构建与实施3.规范的会计核算基础（续）结合新的企业会计准则，制定适合于本企业的会计核算办法规范的会计检查和内部审计会计机构设置岗位设置基础工作规范主要内容35基于战略的预算管理体系构建与实施

18、3.规范的会计核算基础（续）会计核算办法规范的会计政策符合会计准则的规定；符合企业的实际情况；制定经过适当的授权。统一的会计科目各分支机构之间统一；核算科目与预算科目统一；各年度之间保持统一。固定的会计报告会计报告的周期固定；会计报告的内容固定；会计报告的格式固定；详细的管理会计预算管理符合精细化管理的需要；精细化管理的条件是精细化的信息；管理会计与财务会计的对接。会计报告的报送程序固定。集团型企业应该根据新的会计准则制定本集团的会计核算办法36报告营营运运财务合合规规性4.完整、有效的内部控制内部控制指被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性经营的效率和效果以及对法律的遵守,由治理层管理层和其

19、他人员设计和执行的政策和程序监控信息和沟通控制活动风险评估活活 动业 动 2业 务 1务 单单 位位 BA控制环境内部控制框架37基于战略的预算管理体系构建与实施4、严格、有效的内部控制（续）内部控制要合理保证：预算执行的合规性；预算考核数据的真实性；预算执行过程的透明性。基于预算管理的内部控制透明的内部控制制度需要明确：谁什么时候根据什么做什么得出什么报告给谁预算管理是一种“分散权责，集中控制”的管理体制，这种管理体制的有效运行，需以严格有效的内部控制为基础。384.完整、有效的内部控制控制制度化制度流程化流程岗位化核心理念预算管理往往不是内部控制手段，甚至相反预算管理基于目标管结果内部控制

20、预算管理着眼于目标，内部控制关注过程内部控制基于规则管过程二者不可偏废与预算管理的关系395.其他需要关注的事项企业员工积极参与行业数据和历史数据的积累领导重视企业管理信息化企业组织结构相对稳定40基于战略的预算管理体系构建与实施主 题一、企业管理、企业战略与预算管理二、企业全面预算管理的发展及挑战三、企业全面预算管理的基础四、全面预算管理体系的核心内容五、预算考核及业绩评价体系41基于战略的预算管理体系构建与实施1.全面预算管理体系“6S”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算执行控制体系全面预算执行控制体系全面预算分

21、析报告体系全面预算分析报告体系全面预算考评体系全面预算考评体系谁来做做了如何做什么怎么做必须做做什么了42基于战略的预算管理体系构建与实施2. 预算管理组织体系谁管理预算预算委员会预算工作组预算管理部门预算管理员成本中心预算管理组织体系预算管理谁费用中心收入中心利润中心预算管理制度及细则预算布置会如何管理预算讨论会预算质询会43基于战略的预算管理体系构建与实施2. 预算管理组织体系（续）（1）谁管理预算-预算委员会442、经营、财务、采购管理、生产管2.预算管理组织体系（续）（1）谁管理预算（续）-预算工作组1设置1、具有完备的直线职能结构的企业一般2组成1、关键职能部门的负责人。3职责1、预

22、算管理重大问题的讨论并初步确定。设置预算工作组。2、集团型企业，有独立核算的下属单位2、与下属业务单位的预算讨论与指标确理、市场、人事等。 定。的企业，一般应该有预算工作组。452.预算管理组织体系（续）（1）谁管理预算（续） -预算管理部门职责462.预算管理组织体系（续）（1）谁管理预算（续） -预算管理员日常预算管理中的统计、分析等单位人数较多的非独立核算单位配置预算管理员预算责任中心和预算管理部门之间的纽带472.预算管理组织体系（续）（2）预算管理谁？481432.预算管理组织体系（续）（2）预算管理谁？（续）责任与目标对等以正式的组织机构为基础 只有正式的组织机构，才可能承担预算责

23、任； 实行项目管理的企业跨部门项目组。 有明确的单位职责； 对职责的财务后果进行考核。划分责任中心的原则事先确定内部转移价格 事后确定内部转移价格的不公平性； 标准成本导向的内部转移价格； 固定成本在责任中心之间转移。2统一领导，分级管理 只将直接下级组织界定为预算责任中心； 体现成本效益导向； 并非越细越好。492.预算管理组织体系（续）（3）如何进行预算管理-预算管理制度体系1预算管理办法1、预算管理组织；2、预算管理的内容；3、预算目标确定与预算编制；4、预算的执行与调整；5、预算考核。2年度实施细则1、年度预算努力目标及编制要求；2、年度预算管理的范围；3、年度预算的执行与控制；4、年

24、度预算考核指标及其计算方法；5、年度预算管理的时间安排。3预算表格体系1、预算编制表格；2、填表说明。503.预算目标指标体系（1）公司财务战略规 模公司战略与预算三维平衡观盈 利风 控51.基于战略的预算管理体系构建与实施3.预算目标指标体系（1）公司财务战略和黄1998-2001年核心业务与整体表现比较250%200%150%各核心业务-50%-200%各业务表现波动幅度很大，由-50%至200%不等；整体表现的波动幅1998-2001和黄EBIT增长能源业务 财务与投资整体表现-5%-20%25%20%15%100%50%度只有-5%至20%，而且较为平稳零售生产及其它港口及相关业务10

25、%电讯业务5%基建业务0整体表现0-50%物业发展及控股-5%-100%1998199920002001-10%52有3.预算目标指标体系（2）财务战略细化 市场占率规模增长主营业务收入增长规模增长盈利能力风险控制资产回报率利润额资产负债率自由现金流53VBM价值管理54基于战略的预算管理体系构建与实施（3）预算指标确立战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表规模增长投资回报市场占有率营业收入增长率投资与基建额利润额项目预算收入预算成本预算利润表资产负债表净资产收益率费税预算风险控制资产负债率现金流自由现金流 FCF资金预算量表基于战略的预算管理体系构建与实施（4）年度预算目标及相关原则关

26、于编报2010年度预算的通知55（4）年度预算目标及相关原则（续）两种预算分解模型测算案例56一般制造业企业一般制造业企业房地产开发企业对外投资预算现金流量预算筹资预算筹资预算57U1U2U3基于战略的预算管理体系构建与实施4.全面预算编制（1）预算管理内容业务预算：以合同为基础的企业以合同为基础的企业一般商品销售企业一般商品销售企业零库存房地产开发企业投资预算：固定资产投资预算固定资产投资预算对外投资预算财务预算：管理费用预算管理费用预算现金流量预算财务费用预算财务费用预算各责任单位的年度预算目标预计利润表收入预算明细表成本预算明细表费用预算明细表现金流量平衡表长期资产投资预算表其他预算表U

27、1U2U3幻灯片 58子公司不存在投资预算，而是纳入预算管理，财务对子公司管理权限合营企业联营企业报表*持股比例=预算投资收益不具重大影响的企业考虑投资增减引起的现金流User, 2010-11-18分为采购型：有原则，车、办公用固资；无原则，拍脑袋，别拍自己；小项目（不夸年度技改）：年度预算总盘子里做好立项工作大项目：项目概预算总盘子里做年度预算中铁沙特亏40亿User, 2010-11-19资产负债表项目重要程度：货币资金现金流量管存货应收全年做一个预算没意义还有害，固定资产、应付、应付职工薪酬其他User, 2010-11-19基于战略的预算管理体系构建与实施4.全面预算编制编制年度预算

28、-费用举例人工费用折旧摊销归口费用项目费用责任费用包括工资、附件、五险一金由人力资源部门编制考核前和考核后两部分考虑会计政策一般不用考核各种上交费用或难以分摊的费用，如房租、税费、上级管理费、电话费一般不用考核先有工作项目，再有费用支出，如咨询、审计、技术服务先工作计划，再费用预算要控制但难以考核部门有一定控制力度的费用，如业务招待费、差旅费、办公费等按照先费用总额，再确定分配原则的方法进行分配费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核58（1）预算管理内容（续）-预算表格表格层次化、结构化、逻辑化预算汇总表预算编制结果分析表1、控制指标2、关键业绩3、相对数指标预算编制表1、收入2、成本3、费

29、用4、现金流5、投资1、所有的预算指标只输入一次2、汇总通过自动的方式实现3、最好能够软件化59（1）预算管理内容（续）-预算表格（续）1预算编制表一、预算编制表1、按照责任单位/项目2、按照业务、投资、费用等不同类别考虑3、技巧区分填列区和非填列区设定填列类别限定确定计量单位设定检测格式表格间项目只输入一次汇总行的处理2预算汇总表二、预算汇总表1、按照业务单位汇总2、原则上全部自动完成3、连接要事先做好4、文件名称标准化3预算结果分析表三、预算编制结果分析表1、关键指标事先平衡2、根据结果调整预算指标604.全面预算编制（2）预算编制方法固定预算滚动预算固定期间预算零基预算弹性预算增量预算6

30、1基于战略的预算管理体系构建与实施4.全面预算编制（3）预算编制程序自上而下的分解式 因为难以实现预算草案的基层认同而难以实施战略观念、集权思想自下而上的参与式 容易出现预算汇总结果与企业战略目标出现差异的问题作业基础、民主思想上下结合的互动式 测算预算目标，拟定年度预算管理实施细则及有关文件表格，召开预算布置会，下达预算编制目标 各责任单位拟定年度工作计划，编制年度预算并与企业预算工作组进行充分讨论，召开预算讨论会 根据需要，召开预算质询会议，决定是进行适当修改还是批准企业预算草案上下搏弈、集权为主624.全面预算编制（4）预算草案的质量要求符合企业的战略目标符合企业实际情况为预算的实现指明

31、方向编制优质预算模块之间相互协调634.全面预算编制（5）年度预算会议预算布置会表格格式要统一有明确的填表说明时间要求要明确编制原则/预算目标要清晰 材料准备要充分 准备资料充分 预算编制情况说明 缺口解决办法建议预算讨论会 明确企业预算政策 讨论原则要清晰，不要讨论结果 充分的历史数据和行业数据 结果明确，下一步工作清晰 责任单位预算目标 必要的修改需求 修改的时间要求预算质询会 准备资料充分 预算编制情况说明 缺口解决办法建议责任单位预算目标定稿时间预算方案指标汇总表会绩效合同64按期分解严格内控5.预算执行控制体系分解周期的长短不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的

32、预计情况、企业整体资金平衡状况逐期分析动态控制 预算执行情况分析 非预期差异的解释 对业务层面的关注 预算执行与核算系统的对接 预算预警 预算进度考核 将预算职责与部门权力区别对待 严格按照内部控制流程办事 强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据655.预算执行控制体系按期分解确定分解周期的长短需要考虑企业掌握的数据：1、历史数据2、当期重大事项预计发生3、同行业其他企业的数据分解企业预算控制的需要：1、经济业务稳定的企业2、生产经营波动很大的企业常见具体要求：1、资产负债表指标2、利润表指标3、现金流量表指标665.预算执行控制体系按期分解预算分解的步骤第一步分析历史数据的趋势第二步考虑年

33、度内要发生的重点事项根据重点事项的预计进度进行调整第三步平衡年度内预算指标的进展；完成年度预算的分解按照历史数据分解预算675.预算执行控制体系动态控制通过相关软件，实现动态控制。1、会计核算软件；2、ERP软件通过预算执行情况分析和预警，强化预算执行部门的认识。685.预算执行控制体系预算调整制度化调整的缺点不是努力完成目标而是努力调整目标进行调整的必要性 提高适应性 逐渐滚动预算预算调整的原则 通过调整预算事项调整预算指标，而不是为了调整预算指标而调整预算事项 预算的调整，要坚持和预算的编制相同的流程 费用预算可以适当预留696.预算分析报告体系岗位与时间预算执行情况分析和公司的财务分析应

34、该结合进行，是一件事。预算执行情况分析的分析周期，要和预算分解的周期，保持一致。一般企业的预算管理、财务分析、预算分析应该是同一个岗位。70业务单位：职能部门：分公司1财务部分公司2人力资源部分公司3审计部分公司4办公室6.预算分析报告体系给谁分析记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4职能部门：财务部人力资源部审计部办公室716.预算分析报告体系分析什么绝对数指标相对数指标收入成本费用利润投资现金流与预算编制保持一致资产负债率毛利率收入净利率存货周转率应收账款周转率总资产报酬率净资产收益率726.预算分析报告体系如何报告1预算执行分析1

35、、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈2预算分析汇总表1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标3预算分析明细表1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表73项目基于战略的预算管理体系构建与实施6.预算分析报告体系如何报告（续）上年 上年同期 上年同期累计 本年累计 本期 本年预算 是否异常收入成本费用利润投资现金流资产负债率毛利率收入净利率存货周转率应收账款周转率总资产报酬率净资产收益率746.预算分析报告体系应该注意的问题深入业务就事论事建设性正确使用图表关注异常重在

36、对比75析分算例预举6.预算分析报告体系逐期分析应该注意的问题（续）76析分算例预举基于战略的预算管理体系构建与实施6.预算分析报告体系应该注意的问题（续）776.预算分析报告体系分析结果如何反馈分析报告递交预算执行情况预警反馈方法财务简报财务通报78企业考核7.预算考评体系（1）考评层次企业考核的责任中心层次责任中心KPI责任中心的考核结果使用与负责人相关企业考核的员工层次员工KPI员工考核是责任中心考核的支撑员工考核本身不是预算管理的内容与全部成员相关79核的重要性就越高基于战略的预算管理体系构建与实施7.预算考评体系（2）考核定位为什么？预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项对员工的

37、考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身预算考核是整体业绩考核中的一部分考核比重的 预算考核在业绩考核中的比重，取决于被考核责任中心的性质重要性？ 一个责任中心的工作业绩，越是能够通过财务指标衡量，预算考业务单位？职能部门？一般业务单位的业绩都可以通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较大一般在70以上研发部门是个例外一般职能部门的业绩，都不能通过财务指标衡量，所以预算考核所占比重较小一般在10以下80基于战略的预算管理体系构建与实施7.预算考评体系（3）预算考核的实施工作步骤工作内容注意事项设计指标设计单个考核指标明确指标解释给定指标权重考核与控制相对应指标的重复性问题指标与预算编制指标之

38、间的协调指标权重反映年度预算工作重点计算分值核对有关数据计算每个指标得分计算综合预算考核得分 数据准确 计分方法的事先细化兑现奖惩事先给定奖惩计算方法责任单位的二次分配员工考核的支撑 薪酬挂钩的范围 考核与挂钩周期 薪酬挂钩的方式81主 题一、企业管理、企业战略与预算管理二、企业全面预算管理的发展及挑战三、企业全面预算管理的基础四、全面预算管理体系的核心内容五、预算考核及业绩评级体系821.引子：管理哲学大师评论EVA“除非你已赚取资本成本的部分，否则没有利润可言。阿尔弗里德马歇尔在1896年就阐述过这个观念，我在1953年和1973年也说过。现在感谢上帝，经济增加值EVA系统化了这一观念。”

39、“EVA的基础是我们长期以来一直熟知的，我们称之为利润的东西，也就是说企业为股东挣下的金钱。EVA通常不是指全部利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态。”“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面EVA是创造财富的真正关键所在”。现代管理之父彼得德鲁克831.引子：浅显易懂的EVA假如你有100,000元。你可以将它投资购买股票、债券，并预期获得10% 的赢利。但取而代之的是，你为了实现一生的梦想而购买了一家小店。在第一年年底，你的小店取得了如下业绩:销售额税后利润250,00012,000你对该经营业绩满意吗?841.引子：浅显易懂的EVA你此项

40、业务的税后利润是12,000元如果投资购买了股票、债券，你在当年预期将获得10000元的收益12,000- 10,0002000你比预期多赢得了2000元 你对新业务的表现非常满意！这就是EVA！852.EVA的产生与发展时间：十九世纪七八十年代地点：芝加哥大学人物：贝内特斯图尔特（Stewart） 和约尔斯特恩（Stern）事件：对可口可乐公司的重组86骄人业绩1982年共同创立了思腾思特公司，总部设在纽约，1989年推出了EVA概念并在美国、加拿大、澳大利亚、法国、墨西哥、英国、中国等22个国家注册了商标。作为企业财务和管理咨询顾问机构，该公司已发展成为著名的国际咨询公司，目前在全球设有1

41、3个分公司、4个代表处。公司的全球EVA项目重要客户有400多家，其中有美国可口可乐公司、日本索尼公司、德国西门子公司、美国邮政总署和新加坡航空公司等等。一些华尔街上最负盛名的企业，包括高盛公司和第一波士顿信用银行等，已经正式采用EVA作为评价公司的基本工具。在美国、欧洲和中国分别发布了财富创造与财富毁灭排行榜。87在中国的发展思腾思特公司于2001年3月进入中国开展业务，传播EVA价值管理理念。2003年，在思腾思特公司进入中国市场两年之后，却因为现金断流、人才流失等原因陷入瘫痪状态。公司的高层管理者对此的解释是：由于单一的咨询服务难以适应低迷的市场，而造成了公司全球财务的紧张状态。从中国市

42、场撤出，成为思腾思特公司改善自身EVA的途径。是经济大环境不景气还是“医者难自医” ？88在中国的发展从2007年开始，国资委鼓励中央企业引入经济增加值(EVA)考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。要让大家明白，国有资本的使用是有成本的。在2007年和2008年分别有87户和93户中央企业参与了试点EVA考核。2009年1月5日至6日国务院国资委召开中央企业负责人经营业绩考核工作会议，国资委黄淑和副主任表示,将从2010年开始在中央企业全面推行经济增加值考核,以引导企业规范投资行为。国资委在推动央企实施EVA业绩考核,并且力度愈来愈大。央企中的多数(

43、93户)已主动表示于2009年率先实施EVA(早于国资委统一部署的2010年)。国资委明确提出：“将从2010年中央企业负责人第三任期开始,在中央企业全面推行经济增加值考核。”此前,国资委仅仅以“基本EVA”的口径,对央企进行EVA数值的测算,并对EVA有所“改善”的企业予以奖励(只奖不罚),属于“鼓励”和“自愿”性质。但这次EVA实施工作的部署表明,对全部央企的EVA考核将作为行政指令性的硬性的规定。893.经济增加值（EVA）内涵EVA=税后净营业利润(NOPAT) - 资本成本=税后净营业利润(NOPAT) - 资本占用WACC资本占用 回报率- 资本占用WACCWACC：加权平均资本成

44、本率税后净营业利润是生产经营产生的会计营业利润资本成本是投资者（包括股本投资和债权投资者）将其资本投资到与目标企业风险相同的其他企业或资产所能得到的回报。即投资者的机会成本，也是投资者要求的回报水平。从公式上看，投资者从企业至少应获得其投资的机会成本。这就意味着企业管理者必须考虑资本的回报。EVA是站在所有者的角度，认为企业业绩的最终表现应该是投资（股本投资和债权投资）资本价值的增加。90+=x=基于战略的预算管理体系构建与实施EVA的计算简单明了3.经济增加值（EVA）内涵从报表中计算EVA：EVA=税后净营业利润-资本成本损益表收入 成本 EVA调整 所得税NOPAT（税后净营业利润）用于

45、财务分析的EVA：资产负债表调整后资本 WACC (加权平均资本成本率)= 资本成本EVA= (资本回报率 -资本成本率)资本投入EVA率 X 资本销售利润率 资本周转率EVA= (RONA WACC )x资本投入9191资本成本世上没有“免费的午餐”(No free lunch）.资本成本就是资金投资项目所要求的收益率，从投资者角度看，资本成本就是机会成本。从企业角度看，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。如果企业资本收益率低于投资者要求的收益率，则难以在资本市场上吸引投资者青睐。理解资本成本需要明确以下两点:(1)资本成本取决于投资项目的预期收益风险，由资本使用决定

46、。不同企业、同一企业不同投资机会的资本成本不同。(2)资本成本不是企业自己设定的，而是由资本市场评价，必须到资本市场上去发现。92中央企业负责人经营业绩考核暂行办法对EVA的计算经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本平均资本成本率税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程资本成本率的确定（一）中央企业资本成本率原则上定为5.5%。（二）承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。（三）资产负债率在75%以上的工业企业和

47、80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。（四）资本成本率确定后，三年保持不变。93基于战略的预算管理体系构建与实施4.EVA价值管理体系：4MEVA管理体系实际上绝不仅仅只是计算数字而已，而是一种可以提高公司的资本回报率和核心竞争力的有效机制，是一管理体系套以EVA为分析指标的包含了公司战略制定、组织架构和管理流程的完整的战略性管理体系，是一种可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的管理创新。理念体系自从1988年EVA作为业绩衡量方法引起广评价指标激励制度泛关注之后，较为全面的价值管理体系也随之逐渐形成，这一体系主要包括四个方面：评

48、价指标(Measurement)、管理体 系 (Management) 、 激 励 制 度(Motivation)和理念体系(Mindset)94收入EVA价值驱动杠杆示例对应的经济活动及经营管理职能市场及营销EBIT营运成本网运、人工、营销等税后净经营利润税率管理费用等日常行政管理EVA资本成本资本占用WACC固定资产营运资本存货预收账款应收账款应付账款建设投资采购库存管理营销管理欠费管理供应链管理955.EVA价值提升策略解析基于指标分解(EVA= (RONA WACC ) x 资本投入)，发掘EVA价值提升策略在于：在现行投资成本的水平上增加回报；盈利性增长追求投资收益率大于资本成本率；

49、从价值毁灭型项目中抽回资金延长竞争优势期间（RONA WACC 0）优化资本结构，降低资本成本。96实施EVA管理系统的几个前提分权，授予经营单位经理进行更多的决策权。即采用独立部门制，部门经理有较大的经营和投资决策权；管理者的收益激励与企业业绩有较强的联系，将经理转变为准所有者(quasiowners)，这是通过EVA激励系统的实施来实现的；企业管理者任期较长。以市场为业绩的最终裁决者。97基于战略的预算管理体系构建与实施谢谢！黄国成教务部CPA培训中心主任地址：北京顺义天竺开发区 邮编：101312电话：（010）64505122手机-mail: huanggc传

50、真：（010）64566004网址：http:/98企业所得税汇算清缴政策介绍 2010年12月征管基本规定:一、企业所得税征收方式 查账征收 核定征收关联文件： 1.国家税务总局关于印发（试行）的通知（国税发200830号） 2.国家税务总局关于企业所得税核定征收若干问题的通知 （国税函2009377号）不得实行核定征收的企业 （国税函2009377号）1.特殊行业：金融企业；中介机构（会计师、税务师事务所）2.特殊类型的纳税人：汇总纳税企业；享受企业所得税优惠政策的企业 （不包括两类免税收入）3.一定规模：上市公司；4.我市规定：经营性公墓；房地产开发企业。关联文件: 关于转发的通知（津地

51、税企所200912号） 按照国家税务总局关于企业所得税核定征收若干问题的通知（国税函2009377号）第一条第五款的规定，废止市地税局关于对会计师事务所、税务咨询所实行核定征收方法征收企业所得税问题的通知（津地税所200137号）文件，自2010年1月1日起，取消对我市会计师事务所、税务咨询所实行核定征收企业所得税的办法。关联文件:关于经营性公墓企业所得税有关问题的通知 （津地税企所20104号） 一、经营性公墓的企业所得税征收方式应以查账征收为主，其成本费用的核算应严格按照企业所得税法及其实施条例的有关规定执行。 二、对账务不健全的纳税人，可以实行核定征收办法征收企业所得税。纳税人自行申请，

52、各区县主管税务机关审核，并报市局备案后执行。关联文件: 关于房地产开发经营业务有关企业所得税 问题的通知（讨论稿） 从2011年1月1日，我市地税系统负责征管的从事房地产开发经营业务企业的企业所得税征收方式一律实行查账征收方式。 核定征收应税收入额的计算 应税收入额=收入总额-不征税收入-免税收入 申报：纳税申报表（B类）第1行“收入总额” 例：某企业2009年采取核定应税所得率方式缴纳企业所得税，当年收入总额为1300万元，其中含国债利息收入100万元，取得符合不征税收入条件的专项用途财政性资金200万元，应税所得率为15%，无其它事项。则该企业2009年度应纳企业所得税（1300-100-

53、200）15%25%37.5万元。 配套政策-收入总额部分收入总额的组成有如下特点:第一,既有应税收入,又有不征税收入和免税收入;第二,既有会计收入,又有视同销售收入.(一)收入时间的确认国税函2008875号 企业销售商品同时满足下列条件的，应确认收入的实现：1.商品销售合同已经签订，企业已将商品所有权相关的主要风险和报酬转移给购货方；2.企业对已售出的商品既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有实施有效控制；3.收入的金额能够可靠地计量；4.已发生或将发生的销售方的成本能够可靠地核算。 (二)一些特殊交易事项的收入确认： 1.分期收款方式的所得税处理 关联政策：中华人民共和国企业所

54、得税法实施条例第23条1.分期收款方式的所得税处理 会计：对分期收款销售货物实质上具有融资性质的，（一般3年）按照应收的合同或协议价款的公允价值，在发出商品时，一次性确认收入和未实现融资收益，然后按实际利率法将未实现融资收益分期进行摊销。企业会计准则第14号收入 税法：企业以分期收款方式销售货物的，按照合同约定的收款日期确认收入的实现。企业应当按照从购货方已收或应收的合同或协议价款确定销售货物收入金额，不确认合同或协议金额与公允价值差额的摊销。(二)一些特殊交易事项的收入确认： 2.融资性售后回租、售后回购的所得税处理 关联文件：1.国家税务总局关于融资性售后回租业务中承租方出售资产行为有关税

55、收问题的公告（国税总局公告第13号）； 2.国家税务总局关于确认企业所得税收入若干问题的通知(国税函2008875)2.融资性售后回租、售后回购 什么是融资性售后回租业务： 融资性售后回租：是指承租方以融资为目的将资产出售给经批准从事融资租赁业务的企业后，又将该资产从该融资租赁企业租回的行为。 注意：资产所有权有关的全部报酬和风险未完全转移。2.融资性售后回租、售后回购 承租人的所得税处理： 融资性售后回租业务中，承租人出售资产的行为，不确认为销售收入，对融资性租赁的资产，仍按承租人出售前原账面价值作为计税基础计提折旧。租赁期间，承租人支付的属于融资利息的部分，作为财务费用在税前扣除。2.融资

56、性售后回租、售后回购 出租人的税务处理： 基于对等原则，因承租人不确认销售收入和租金支出，而只确认融资利息为财务费用，所以出租人应只就投资的利息收入确认为收入总额，而不能确认购货成本和租金收入。2.融资性售后回租、售后回购 售后回购：是一种特殊形式的销售业务，是指销售方在销售商品的同时，与购货方签订合同，同意日后将同样或类似商品回购的一种交易方式。2.融资性售后回租、售后回购所得税处理： 售后回购：（国家税务总局关于确认企业所得税收入若干问题的通知 国税函2008875号） 销售的商品按售价确认收入，回购的商品作为购进商品处理。有证据表明不符合销售收入确认条件的，如以销售商品方式进行融资，收到

57、的款项应确认为负债，回购价格大于原售价的，差额应在回购期间确认为利息费用。(二)一些特殊交易事项的收入确认： 3.取得财产转让等所得的企业所得税处理 关联政策：国家税务总局关于企业取得财产转让等所得企业所得税处理问题的公告（税务总局公告2010年第19号）3. 财产转让等所得 收入确认 企业取得财产（包括各类资产、股权、债权等）转让收入、债务重组收入、接受捐赠收入、无法偿付的应付款收入等，无论是以货币形式、还是非货币形式体现，除另有规定外，均应一次性计入确认收入的年度计算缴纳企业所得税。3. 财产转让等所得 原规定：（国税函2008264号） 企业在一个纳税年度发生的转让、处置持有5年以上的股

58、权投资所得、非货币性资产投资转让所得、债务重组所得和捐赠所得，占当年应纳税所得50%及以上的，可在不超过5年的期间内均匀计入各年度的应纳税所得额。3. 财产转让等所得 新法实施后发生的上述所得，未一次性确认纳税的需纠正。 “2008年1月1日至本公告施行前，各地就上述收入计算的所得，已分5年平均计入各年度应纳税所得额计算纳税的，在本公告发布后，对尚未计算纳税的应纳税所得额，应一次性作为本年度应纳税所得额计算纳税。”（19号公告）例:A公司2008年发生股权转让所得5000万元，企业所得税年度汇算清缴时，经主管税务机关同意，分5年平均计入各年度应纳税所得额。 2008、2009年分别确认1000

59、万所得，剩余3000万待以后年度计入应纳税所得额。 19号公告发布后，2010年企业所得税汇算清缴时，剩余3000万一次性确认收入。(二)一些特殊交易事项的收入确认： 4.利息收入、租金收入和特许权使用费收入的所得税处理 关联政策：国家税务总局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知（国税函200998号）；国家税务总局关于贯彻落实企业所得税法若干税收问题的通知（国税函201079号） 4.利息收入、租金收入和特许权使用费:国税函201079号规定： 根据实施条例第十九条规定，企业提供固定资产、包装物或者其他有形资产的使用权取得的租金收入，应按交易合同或协议规定的承租人应付租金的日期确认收入的

60、实现。如果交易合同或协议中规定租赁期限跨年度，且租金提前一次性支付的，根据收入与费用配比原则，出租人可在租赁期内分期均匀计入相关年度收入。租金收入的确认：新税法实施前内外资均权责发生制；新税法实施后按照应付租金的日期确认收入实现；新旧税法的衔接问题： 新税法实施前已按其他方式计入当期收入的利息收入、租金收入、特许权使用费收入，在新税法实施后，凡与按合同约定支付时间确认的收入额发生变化的，应将该收入额减去以前年度已按照其它方式确认的收入额后的差额，确认为当期收入。 国税函200998号国家税务总局关于企业所得税若干税务事项衔接问题的通知 例：某A企业2008年租赁房屋给B企业，租赁期为4年，租赁