程晓华供应链管理快招儿

1、权所有：供皮饯管理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro程晓华供应链管理快招儿编辑:程晓华2014-12-08荻权所有：1观卑供皮饯管理快相儿荻权所有：1观卑供皮饯管理快相儿報机所有：租观牛供皮俛孑理快42儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro供应链管理快招儿是程晓华先生根据其在大宇重工业、IBM、伟创力等国际制造业近20年的供应链管理经验，经过反复提炼、总结而成。看起来很纷繁复杂的供应链管理，其实也就那么几招儿。绝对实用！一看就会，照着就做！OUNWFBUSH

2、辛accentureFLEXTRONICSIR工制造业的经历+电子高科技制造业的经验+咨询公司的历练+不断地总结、学习、提炼=TIM供应链总监值多少钱？现代企业，无论是传统的制造业，还是电商，也无论你是否是所谓的高科技企业，供应链管理是越来越占主导地位，供应链管理总监也就在职场上越来越值钱。那么，供应链总监的价值到底应该如何计算呢？看库存周转率。假设一个企业的年销售物料成本是10亿人民币,去年的平均库存是1个亿；今年销售物料成本一样，但库存只有0.5亿，意味着库存周转率提高一倍，由10提高到20；再看应收应付周期。假设这个企业的应收款周期是50天，应付款周期是60天，那么这个企业的去年现金流周

3、期就是50+365/10-60=26.5;今年就是50+365/2060=8;最后是经营现金流。从去年到今年，经营现金流需求减少为：(10365)x(26.5-10)=0.45亿；假设银行贷款费用是10%,那么这个企业节省的财务费用就是ChiefMaterialsOfficer0.45亿T0%=450万，这个就是供应链总监的价值。*1机所有：1观半供皮钱管理快相儿*1机所有：1观半供皮钱管理快相儿報权所有：供皮饯管理快招儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro采购计划员的关键职贵是什么？很多公司认为，采购计划员

4、(materialsplanner,有些公司叫物料计划员)就是个追料员，缺了料就找采购计划员，甚至有些公司都没有采购计划员这个职位，所谓采购计划都是采购员自己计划，自己购买。其实，采购计划员是个非常关键的职位，其关键职责如下：CTB,cleartobuild,物料齐套分析是采购计划员的首要职责，而根据缺料清单追料仅仅是个副产品，或者次要职责；关键原材料产品生命周期(PLCproductlifecycle)分析与管控，这个职责是非常关键的，但很多公司有成品的PLC管控而没有原材料的管控；库存策略的设定与维护。这个工作是采购计划员看不见摸不着的工作，但非常关键，是个离线的分析与在线的ERP固化工作

5、，需耍定期检讨、维护。怎样做好采购工作?很多采购员天天忙着追料，永远没有长进，这是做采购员故差的一种境界，所谓“事后控制”。稍好一点的是“事中控制”我知道我今天、明天、这个周甚至下个周要到哪些物料，我估计哪些料、哪些供应商可能有问题，我有瑕点、有计划地提前去预防，这是做采购的第二种境界。能做到第二种境界的采购员是可以加薪的，但还不够升职的资格。个人的经验就是，没事就到供应商那里去！你需婆帮助供应商熟悉你的产品，理解你的需求（PCX预测等），并根据供应商的产能情况，建立合理的生产与库存控制策略，提高供应商对你需求变化的应对能力，帮助供应商提高及时交付率-灵活度，同时减少供应商的呆滞库存损失，这才

6、是正道。达到第三种境界，您就可以升官、发财（加点薪，不是吃回扣儿）了。 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro腋权所枣:租观牛供皮俛普理快43儿企业怎样预防采购腐败？企业采购腐败一直是个令人头疼的问题，管不好就要把企业的整个供应链搞乱套。这个问题阳光如何解决呢？合理的组织架构设计-采购人员之所以容易吃回扣，是因为权力太大，而且没有监骨，所以，必须实行分权制，有人找供应商，有人询价，有人下单；流程监控-通过设计合理的交叉验证流程，在合理组织架构的基础上，通过流程预防腐败;考核与严惩-组织再合理，流程再完善，最终页需耍考核、监控，最重耍的是一旦发现腐败问题，

7、就耍坚决严惩不贷，以震慑潜在腐败者。了創楚业库存【控制技巧.廉权所有：聲观卑供应饯管理快相儿廉权所有：聲观卑供应饯管理快相儿報权所有：般观半供皮俛管理快招儿 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro面试供应链经理要注意什么?供应链经理、总监已经越来越成为现代职场的宠儿，薪水相对较高，社会地位也不错，在企业里面很受重视，但很多有供应链管理经验的人，在跳槽的时候，却是吃亏在不懂面试技巧上。面试千万不婆迟到。供应链管理的首婆任务就是给客户及时交付，一个真正徳尔有经验的供应链面试官，一定是非常在乎你是否尊重时间的。不耍不懂装

8、懂。供应链管理，不就是多了（呆滞），就是少了（物料短缺、停产），做供应链的人不耍企图掩盖任何问题。其实，你懂还是不懂，人家一眼就能看岀来。突岀你的逻辑推理能力。供应链臂理有三流，其中，最重要的就是信息流，其实说白了数据流，供应链管理的几乎每个环节都耍通过数据分析来做岀相对正确的决定。突岀你的管人的水平。供应链管理几乎包罗万象，需婆管理很多人、协调很多不同的部门、合作伙伴，善于、敢于管人是必须的。什么样的人不适合做供应链管理工作?供应链管理饭看着很光鲜，但并不是每个人都有资格吃这碗饭。太聪明的人不适合做供应链管理，因为供应链管理不能投科L取巧；不诚实的人做不了供应链管理，因为供应链管理是掩盖不了

9、任何问题的。开会、约会不守时的人是做不了物料管理这份工作的，因为供应链管理需耍“及时交付”；太忙的人是做不了物料管理工作的，只能是越忙越乱，因为供应链管理，计划是核心，计划是不能乱的;坐不住的人也是做不了物料管理工作的，因为供应链管理需耍你坐下来分析数据；圄内丸多欽3的问長1权所有：供皮饯管理快相儿权所有：供皮饯管理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryProTIM全面库存管理12张表TIM001-物料主数据（所有物料编码、批次号等）与BOM矩阵TIM002-库存数据与呆滞、库龄分析报告（库存、呆滞、库龄三张）TIM003-物料（含凍材料、成品、半成

10、品、备件等）岀入库数据TIM004-预测.销售订单.生产计划与实际发货数据物流专业毕业生的职业发展之路很多学物流的本科生都想从事供应链管理工作但很多人不知道从何做起。如何设计一个比较合理的职业发展计划是个关键。先去外企打工，而不婆直接去私企、国企，因为外企的供应链管理水平相对还是比较高的。燉好能去世界500强公司做；TIM005MRP彳亍动报告2TIM006-ERP用户权限矩阵TIM007-采购计划VS采购执行报告TIM008-供应商分类管理（ERP供应商主数据）3.TIM009-客户分类（ERP客户主数劉TIM010-销售订单处理过程报告4（从接单到承诺生产、出货）TIM011-物流成本明细

11、（略）去制造业做而不要直接去物流公司。大多数的所谓物流公司其实就是个运输公司，好一点有仓储业务，但这些都不是供应链管理的关键；从计划员做起，不婆直接去做仓库、运输等工作,因为计划是供应链管理的核心；一个岗位至少要做三五年，否则你很难积累将来可用的经验；TIM012-未关闭工单报告肢权所有：履观华供应钱.1理快相儿肢权所有：履观华供应钱.1理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryProA审核1.2.3.4.什么样的老板是“好老板”？人在职场，老板是非常瑕要的。遇到一个好老板，你打工就不仅是赚了一份工资，更审要的是赚了工作、成长的经验。性格直爽，这种老板才

12、可靠;不喜欢加班，跟着这种老板你的生活质量才有保障;能够经常批评指导你，这样你才能学到东西，不断积累经验;流程思考，对事不对人，这样的老板才公平;D关键流程与职责设计*1权所有：1观卑供皮饯管理快相儿*1权所有：1观卑供皮饯管理快相儿*1权所有：供皮饯管理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryProK-lndMduiirapMytH肋料管人都管什么?TOC o 1-5 h z我们经常说当经理要“管人”,但管人都管人家些什么东西呢？BA管人的位置。从组织架构讲，要把这个人放到哪里去比!较合适。俗话说，一个萝卜一个

13、坑，不同的萝卜应该有?不同的坑；J管人的职责。因为人的学历、经验、背景不一样，在！同样位置上的人，有可能有不同的职责婆求。合适的人i在合适的岗位上，需耍有适合其量身定做的职责；|管人的行为。所谓的行为，简单来讲是指这个人做事、做人的方式，但其实更第要的是这个人的思维方式，这个是最难的，因为看不见摸不着，但这是管人所必须的；*管人的成长。你把人放到一个合适的位置上还是不够的，：你还嬰帮他规划职业生涯，看他最终能发展成什么样子；:管人的业绩。这个简单，主要是帮助他找出原因并指出改善方向好了。为什么很多人喜欢加班?TIM全面库存管理10个流稅ORG组织结构设计与优化、关傩流程用批矩阵与ERP系统安全

14、SOP-需求管理-PLC、预测处理与MPS决定MRP-物料计划、CTB、MRP运算与行动结果处理NPI新产品导入与供应商开发采购提升管理T&C合作伙伴（客户、供应商）合同与执行OTD-釆购与交付、物料短缺处理OTD生产计划与控制ITO、E&O产品EOL生命周期管理与呆滞预防、库存计划与监控MRB-物强评审RIC循环盘点关于办公室人员的加班问题，自古以来在职场上就有很多种不同的看法。有人认为这是工作努力的一种表现，是敬业爱岗；有人说加班是一种无奈，“企业文化”嘛；有人认为这是一种毛病，职业病，是工作效率低F的一种表现，是工作中的一种无能。那么，员工加班的主要原因有哪些呢？喜欢开会，导致加班。仔细

15、观察，您就会发现，在很多公司里面，有很多人持喜欢开会，无论是这个会议与他有没有关系，只嬰是收到邀请，他就会去参加。为什么喜欢开会呢？道理很简单：开会让别人觉得你很忙；开会就是玩，就是休闲。工作盲目，导致加班。很多人上班工作没有计划，不知道自己该干什么，该自己干的，不该自己干的，都去干,结果往往是自己该干的没干，却让不该干的事情浪费了大量的时间。上班无聊型、下班混时间的。这尤其是容易发生在那些未婚的年轻人身上，反正下了班也没事干，上班时间到处唠嗑，下了班就混个加班费。权所有：供皮饯管理快招儿权所有：供皮饯管理快招儿权所有：供皮饯管理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFp

16、dfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro什么是3P管理？所谓3P是指People,Process,Performance,也就扈人，流程，业绩。这是一个经理人管理工作的全部。People,这里讲的人其实主要是指组织架构与职责分工的设计，另外，把合适的人放在合适的岗位，这也是经理人的责任；Process,流程是企业的生命，经理人必须学会遵守流程，设计与优化流程，并通过流程不断提升业绩；IPeoplerPerfomm対Performance,所谓业绩，很多企业叫KPI,绩效考孩指标，这本来是组织与流程的自然输岀，但是，如果KPI设计不合理或者为了KPI而KPI,组织与人的行

17、为就有可能被误导乃至扭曲。业侮模式什么是集成供应链管理?集成供应链管理也叫ISCM-lntegratedSupplyChainManagement,早是IBM提岀的一个概念，查网上资料，解释五花八门，但实际上，所谓ISC可以这么理解：流程的集成。ISC的流程集成在有些公司叫所谓的E2E,endtoend,也就是端到端，从接单、需求管理到最终岀货给客户，甚至是管到客户的客户；组织集成。组织的集成是建立在流程集成的基础上的，这个很容易理解，既然供应链管理的流程是集成的，那么，组织结构也必须是集成的；信息流的集成。这是ISC存在的基础，从客户的客户到供应商的供应商，各个节点的信息流都要集成，而不是各

18、自为政，成为节点信息孤岛；绩效考核集成。ISC认为，不能孤立地考核供应链的KPI,而应该从集成的观点去衡最，如库存周转率，很多公司分段考核原材料、半成品、成品各自的周转情况，这是没有意义的，应该考核整体周转悄况。JK机所有：履犹卒供皮钱曾理快42儿JK机所有：履犹卒供皮钱曾理快42儿*1权所有：1观卑供皮饯管理快招儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro供应链管理的关键流程有哪些？供应链管理牵扯到企业运营的方方面面，流程有很多，但关键的流程也就是几个。需求管理流程。也就是通常所说的s&0P,销售与运作计划，这是

19、整个供应链运营的输入；MRP。也就县物料需求计划包括采购计划与牛产计划。供应链管理的焦点是什么?很多人搞了很多年所谓的“供应链管理”，但当你问他供应链管理的焦点问题是什么的时候，他往往答非所问。其实，整个供应链管理，最焦点的问题只有三个，那就是OTD、ITO、E&0。OTD-所谓OTD就是及时交付，无论客户的订单怎么变化，做为供应链管理，首先婆解决的问题是如何保证给客户及时交付；ITO-光有及时交付是远远不够的，在及时交付的前提下，还要持有尽可能低的库存，从而释放现金流，这是第二个焦点问题；E&0-货可能也岀去了，库存可能也不高，但你还婆小心呆滞库存，否则，你赚的钱都变成死库存了。其实这三者之

20、间是既对立，又统一的。没有及时交付，你的库存怎么降低；没有较低的库存，你哪有钱去买料从而优化库存结构。JK权所有：1观半供皮饯管理快相儿JK权所有：1观半供皮饯管理快相儿*1权所有：供皮*管理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryProPDFpdfFactoryPro供应链都管什么?近几年大家都在谈供应链管理，但供应链管理都在管些什么事情？仁者见仁智者见智，众说纷纭。其实，按照SCOR的定义，供应链管理就这么几件事。P计划，计划是供应链管理的大脑，包括需求计划，生产计划，采购计划，物流计划以及库存计划；B采购，包括供应商管理，P0及采购交付，供应商产

21、能管理等等;M制造，生产的管理，其实，生产相对于供应链的内部供应商；D交付，交付计划及具体实施，包括运输、清关、仓储等部分；R退货，包括客户给你退货及你给你的供应商退货。供应链计划都迢计划什么?“供应链管理”是个舶来品，这英文的，日语的，中文的，各种各样的说法、定义，本身就搞糊涂了很多人,尤其这个所谓的“计划”O供应链管理里面确实有很多的“计划”。第一个计划就说所谓的“需求计划”,demandplanning。这个计划是所有计划中的计划，是计划之王，主要对客户的订单以及预测进行评估、分析，最终答复客户，给客户一个承诺(Commitment),这个过程就是碍求的一个需求的计划、管理过程。进一步的

22、需求计划还包括对产品生命周期(PLCM-ProductLifeCycleManagement)的管理，并通过产品生命周期的分析而制定不同产品的库存策略，这里就不再多讲。第二个计划就说“产能计划”.capacityplanningo这个计划往往是需求计划是它的输入，同时产能可得以及物料可得也做为其输入，其输岀则往往是成品-半成品的缓冲库存策略。第三个计划是所谓的生产计划。有了需求计划及产能计划，生产计划也就比较简单了。第四个则址物料计划。物料计划通常被称为MRP.它其实是一个MRP的分解过程.严格意义上讲.MRP本身并不是一个计划，而只是一个计算的过程。第五个计划就说“库存计划”，invento

23、ryplanning,所谓的库存计划就说根据库存周转率的目标以及客户需求情况，计算岀库存“应该”有多少，说白了，也是一种计算而已。当然了，从财务的角度，也的确有“规划”、“计划”的意思，因为你算岀来应该持有的库存屋，财务就可以规划未来的运营资本需求了，从这个角度讲，也的确是一种计划。第六个计划是物流计划，这个计划严格上来讲是个执行计划，是基于前面的几个计划，如需求计划、生产计划物料计划等而形成。*1权所有：供皮饯管理快招儿*1权所有：供皮饯管理快招儿JK权所有：私观半供皮保管理快招儿 /33PDFpdfFactoryPro #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFacto

24、ryPro需求管理到底管什么?所渭需求管理，英语叫demandplanning或demandmanagement,是指对客户或者销售的预测-订单进行评审-承诺并监控履行的过程。需求管理主婆包括以下几个关键步骤。预测管理。针对客户或者销售的预测进行评审，主要是从产能角度及长采购周期或者可得性比较差的关键物料。订单管理。跟预测管理类似，但需婆针对客户婆求的时间、数駅进行承诺，并跟踪订单履行。根据预测及订单，结合产品生命周期，最终做出MPS（主生产计划），并运行MRP（物料需求计划）。采购应该怎样预防物料短缺?物料短缺问题向来是采购员及计划员们非常头疼的问题，因为缺料导致产品线停产、给客户的货发不岀

25、，大家都有很大的压力。那么，应该怎样预防这个问题的产生呢？循环盘点。已经发岀的P0（采购订单）。搞清楚今天应该哪些物料要到；这个周、乃至本月有哪些物料婆到；风险分析。我所负责的物料、供应商里面，到底哪些会经常岀问题？经常出现哪些问题？供应商产能管理。我发出很多P0,对每一张P0乃至每一行，供应商可能都做了承诺，但问题是，我所有的需求加起来，供应商是否有足够的产能满足我？如果不满足，解决方案是什么？个人关系。搞好与关键供应商的个人关系，有时候会起到意想不到的效果。ito-f（orf,e&o）版牧畸有：癡电华刪筈址毎勺盘制找术与裂耳6h讨论：（物料）为什么总是该来的不来，不该来的都来了？FKR库存

26、控制第二点-采购3条曲线采购计划VS承诺交货-库存从一开始就是“不齐套的”权所有：供皮饯管理快招儿权所有：供皮饯管理快招儿 #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro反:Iu-r(-VLe&询cKWW丹寂华*I2h库存控制与“仓库”有什么关系？库存为什么会有差异?讨论：为什么说仓I*越大（企业）可能倒闭地越快？仓障大小弓企业床存管理水屮冇快系吗？库存差异历来是供应链管理的关注点，也是财务管理的审点，因为库存是流动资产的很大一部分，尤其是对于制造业来讲，库存差异的原因查找一直是个令人头疼的问题。总结一下，库存岀现差异的主要原因有以下几方面。库存的非法移动。经

27、常岀现的问题就是“借”,也就是物流跟信息流不同步；倒冲。原材料投到车间，成品、半成品完成工序后，通常都需要做MRP倒冲处理，如果倒冲不及时或者倒冲数量有问题，都可能导致在制库存差异；MRB的问题也就是来料不良或者制程不良导致的待判定库存，如果处理不及时就很容易导致MRP运算结果岀现问题；BOM等主数据问题。如BOM用量不准确就会直接导致在制库存的差异；盘点质量，盘点本身可能是错谋的，如漏盘、重盘等问题。*1权所有：观竿供皮饯管理快招儿*1权所有：观竿供皮饯管理快招儿 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro库存控制的关键点有哪些？库存控制不妊哪个部门的问题

28、，而是整个企业的问题，库存控制尽管牵扯到企业管理的方方面面，但还是有规律可循的。库存数据的准确性，这个是基础。库存数据不准确，自己有多少东西都不知道，你怎么控制库存?库存齐套率，如何防止该来的不来，不该来的都来了，这个是物料计划的任务；交付灵活度，这是衡最供应商供应链管理水平的关键；防止过最生产，这是很多企业的通病。其实，捉崗产能利用率已经是个非常陈旧的观点；预测管理，尽管预测永远是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断；ERP库存策略，需要在数据分析的基础上，根据不同的物料分类设置不同的ERP策略。Howtocontrolinventory?ttUiihi.JUSTneedtoman

29、agetheprocessCOlltrOlpointsJK权所有：供皮饯管理快相儿JK权所有：供皮饯管理快相儿JK权所有：供皮俛管理快招儿 #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro怎样实施全面库存管理?TIM全面库存管理，TotalInventoryManagement,最早由程晓华先生于200X年以全面库存管理文章形式，发表于物流技术与应用杂志，后经程老师在伟创力、易方数码、阳光纸业等企业不断亲身实践、总结，至今已形成一套非常完善的库存控制体系，主耍用于制造业集成供应链管理与库存控制的用核-持续改善与实施。基于S

30、COR,从T1M全面库存管理角度看，整个“需求与供应链条”，其实就是一个“库存链条”。所以，T1M全面库存管理的核心观点就是，抓住“库存”这个供应链管理的核心问题不放，从库存角度，发现、研究-解决供应链管理问题，通过优化整个链条的库存，提升企业供应链管理绩效。全面库存管理的实施主要分如下几个步骤：第一步是流程初勺人交叉验证，这一步是必做的，3个指标，1（）个流程，初用的主耍目的是理解客户的现状，主憂是针对3个指标：及时交付率（OTD）、库存周转率（1TO）及呆滞库存（E&O）及10个关键流程。这一步的输出是审核过程发现并验证的问题清单及初步改善建议第二步是在流程初W的基础上，针对全面库存管理的

31、12张表，与客户项目组成员做联合分析、数抵挖掘、交叉验证，最终找岀改善机会（清单）,并提岀解决方案。这一步通常是跟第一步结合在一起做。第三是体系设计集成供应链管理体系氓组。在前几步的基础上，与客户的项目组成员及负责高管们，针对供应链管理的关键流程，一起研究改进措施，梳理流程与组织、IT.建立新的需求与供应链管理运营方式、方法及相关KPI。第四步是棋复检讨，持续提高。操作方式堆，根据客户实际情况，通过不断地跟复检讨，帮助客户进一步落地实施，夯实基础，防止反弹。四看供应链-如何审核企业供应链管理水平?供应链管理已经变得越来越重要，但很多企业其实不知道自己的供应链管理水平怎么样，即使通过所谓的“对标

32、(benchmark)”也很难发现问题，所以，供应链管理的第三方审核就成为一种衡屋供应链管理水平的关键手段。审核供应链主婆有以下几个步骤。看组织架构。很多企业的供应链管理组织其实不是真正意义上的供应链管理，因为供应链管理必须是集成化管理，组织结构上，计划、采购、物流等必须是集成化的；看流程。需求与供应链管理流程是否合理直接决定了企业的供应链运营水平；看数据。供应链管理，很大程度上是个信息流的管理，ERP数据会忠实地记录你的日常运作。通过数据交叉验证流程，你是这么说的，是否也是这么做的；你这么做是否合理，是否有持续改进的空间；看业绩。业绩指标的设计与衡呈是否合理是供应链运营是否成功的关键，不合理

33、的KPI指标容易导致组织与个体错误的行为JK机所有：履犹半供皮饯曾理快相儿JK机所有：履犹半供皮饯曾理快相儿JK机所有：履犹半供皮钱f理快42儿 #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro库存是怎么形成的?不同行业，不同企业，不同的产品，不同的业务模式，库存形成的原因往往是千差万别的，但是，万变不离其宗，库存的形成往往有以下几个共性。需求的波动。可以想象，如果需求一直稳定不变，哪里还需婆库存？计划经济年代根本就没有库存问题，也谈不上供应链管理；提前期。任何采购、生产都需要提前期，也正是因为提前期的客观存在，决定了你必

34、须持有库存；供应的波动。你有很多供应商很多种物料，总有供应不及时的时候，而一旦供应不及时，你的库存也就产生了，道理很简单，你岀不去货，你的库存自然而然就高了；D设计KeyProcessesRe-designing关犍流程/KPI绩效指栋设计C检讨RepetitiveCheck重复检i寸ContinuousImprovement-捋媒提商23天/月可遶KeyRoles&ResponsibilitiesRe-designing关健甫色与职责设卄为什么很多企业实施ERP不成功?很多企业花了很多钱，投入巨大的人力、物力去实施ERP,结果到头来ERP根本用不起来，这是为什么？很多企业把ERP当成了IT项

35、目，其实它是个供应链项目；业务流程没有规划好，大多数的ERP实施顾问其实是不懂企业业务流程的；没有相应的组织结构配套，流程改了，但组织架构、职责、权限没改；基础数据不准确，无论是主数据还是交易数据，这是MRP运算的基础；DM1如附畑g删“触细。血血如泌创I炖ER冊34W亦-nt.WiCLfClC2ERPRW-rMEliHJWBTl5-库存策略过于简单，所有的物料，无论成品、半成品、原材料，都是一个策略;权所有：供皮饯管理快為儿权所有：供皮饯管理快為儿板权所有：供皮俛管理快招儿 #/33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPr

36、oERP实施前流程梳理婆注意的几个问题很多公司实施ERP不成功，往往是因为实施前的流程梳理上，而不在于ERP本身是什么软件。ERP实施前的流程梳理需要注意以下几个问题：所谓的“现状描述”(asis)可能压根儿就不是真正的现状，一方面因为很多顾问自己没有真正地挖掘并验证客户现状的技能，另一方面与顾问所接触-访谈的客户方的人员索质有关；所设计的所谓“标准流程”(tobe)不伦不类，因为前提是现状描述就是假的，在这个基础上的“改进”更有可能不能反映客户将来的真实意愿；过分地“将就客户”，也就是通常所说的客户化或者定制的东西太多，导致原先的ERP标准逻辑被改得面目皆非.而客户化的东西因为太多而无法运行

37、。建议ERP实施前的流程梳理婆导入第三方咨询公司或者独立顾问ERP实施前的关键流程在于与供应链管理有关的信息流的畅通。ito-f(otd,e&o)版权所有：程晓华创造业窓存控制授术与填略12hERP库存策略-库存控制第七点2.3.4.怎么知道库存水平是否合理?XX库存水平的离低直接决定了企业的运营管理水平，大拿很多企业其实并不清楚自己的库存水平是否合理。判断库存水平的合理性有如下几个步骤。合理的指标。衡量库存水平的高低不能看库存的绝对金额，而应该看库存周转率，因为库存周转率是销售的物料成本除以平均库存水平，这个指标才是公平合理的;横向比校。跟业界同行比较，同样都是做挖掘机的，人家一年库存周转率

38、是20次，你如果只是10次，那肯定是有问题；纵向比较。去年的库存周转率是10次，你现在算下来只有五六次，那肯定也是问题;看流程。根据你的加权平均采购提前期及生产周期库存策略，计算你应该的库存局转率是多少，然后看你实际做到了多少。社找贬舟斟为,軽疾就貓菇曲港麺辗-1滋,耐畝1郁*1权所有：观竿供皮饯管理快相儿*1权所有：观竿供皮饯管理快相儿极权所冇:履观华供姪促孑理快相儿 /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro /33PDFpdfFactoryPro企业都是怎么倒闭的?1.2.3.几乎每天都有企业破产倒闭，但原因是什么？研究发现，企业倒闭往往都是订单多了“

39、撑死的”，很少有饿死的；也很少有企业因为产品质量不好或者市场不好而倒闭的，往往是市场很好，但企业却撑不下去了。那么，企业倒闭的真正原因一般是什么？库存太岛。库存高了，企业现金流无法周转，卖的越多，企业的现金流越是紧张，企业就倒闭的更快；企业赚的钱都变成了库存，只是个账面资产而已；应收款问题。企业销售可能很好，但发岀的货，款收不上来，故终也导致卖的越多，企业破产倒闭越快；其实应收款问题也是个库存问题，你把货发给客户了，你无非是转移了库存而已，所以企业倒闭的真正原因只有一个.那就是库存问题。怎样从仓库看岀看出问题？仓库自古以来就是个“藏污纳垢”之地，通过实地考察仓库，你就会发现很多库存管理问题。第

40、一：盘点库存数据。随机抽杳几个物料，顺手盘点一下，跟系统（ERP或者手工帐）对一下，看看结果如何？如果都能对的上，再抽查几个，总有对不上的（看你库存数据准确程度高地）！第二：看FIFO-先进现岀。大多数的行业是耍求做到先进现岀的，如果你发现有一个物料没有做到先进现岀，你就要问为什么？是人为原因？疏忽？没有及时正确地执行EC设计变更？有没有呆滞产生？生产部退料？为什么？生产计划改变？为什么要改？客户订单减少？为什么？第三：看收货。收货时间的长短似乎并不是一个关键的问题，关键的问题是今天一共收了多少货？是否都是按照P0要求的时间、数晟到货、收货的？有没有早交货的？急料？为什么急？生产提检？客户订单

41、PULLIN?还是供应商早交货？采购员是否知道？了多少？是否有缺料?第四：看岀处发料。按照生产计划，今天总共应该发多少料到生产线（无论是PUSH还是PULL）?实际发竈二&W-iQq2etkolH：牝0*怙业I仔轮的找木号环库存挖制的一点:“库存数抑”准确性ERPA4A*AB$(M101OOO1?2.000$20$4.0001.9982($4)$40.1%0.5%11000151.000$1.000990aoj10$1OJ$21.0%1100018500$02$1OO550so50$10$1010.0%,0*01000221OO$0.1$1O10666如$16.0%5.0%o5计J.6OO$5.1103.6444468$25i7.mJK机所有：履犹