电子商务下的供应链管理的变革

1、电子商务下的供应链管理的变革04级计大七（物流一班）鲁绪丽随着电子商务的不断发展 ，企业物流和供应链运作发生了翻天覆地的变化，这种变化 越来越反映在以电子商务为基础的信息化、集成化的供应链管理 .电子商务对企业业务流 程变革的影响主要反映在从网络经价值星群到完全连接的转变 .1 网络的形成网络的形成是企业将业务流程的管理从完全的企业内部转向企业间 的起始阶段，在此之前，企业业务的管理往往是分散的，采购、生产、库存、配送、营 销等职能相互割裂，而且所有的管理重点也都是局限于企业内部。到了网络阶段，则出 现了重大的变化，这种变化反映在一方面各业务活动开始作为一个整体得到了关注和管 理，人们意识到只

2、有综合、协调地对各种业务进行控制，才能取得最大的经营绩效；另 一方面业务管理的视角已经开始从单纯的企业内部向企业外部转移，这表现在企业的各 职能管理者开始与他企业同职能管理者不断进行沟通和协调，以最大程度提高职能管理 的绩效。具体讲，在采购阶段，不同企业的采购经理开始进行信息的沟通，提高企业的 资源搜索水平，并且降低订单处理和支付处理的成本；在生产阶段，网络中的各成员开 始寻求共享以计算机为辅助而进行的设计和生产系统，从而形成一种协同设计和规划的 雏形；在配送阶段，专门的团队将就物流供应的最佳方案展开讨论，并开始关注自己所 处的这个潜在网络中有多少资产在发挥作用；在库存阶段，企业间开始关注订单

3、处理流 程的优化，在实施出入库作业的过程中，既为各方节省大量时间和成本，同时又大大缩 短现金周转周期；在技术阶段，将对企业间联合数据库中存在的大量信息进行分析，以 找出那些最能发挥作用的共享数据；最后，在销售阶段，团队的关注点在于帮助各个企 业对具体细分市场上的信息进行分享。在完全了以上各项职能后，各个企业就会发现必 须将先进的技术和电子商务手段应用到自己的网络中，必须有一个能够产生、传递和利 用重要的数据资源，以迅速对应客户或市场各种需求的系统，因此，新型的电子网络就 开始形成，并为下一阶段走向价值星群奠定了基础。2 价值链星群的形成在该阶段 ，网络的形成已经给参与的企业带来了一定的收益，

4、部分改进了业务流程，并为企业更深入的运用电子商务打下了基础。与此同时，价值链 中核心企业与其他商业伙伴已经建立了较深层次的信任关系，随着各种活动的成本信息 被引入，每个企业都对供应链系统中各个步骤成本有了进一步了解，并开始通过电子商 务和一定的协同运作来降低供应链成本。从具体的业务运作看，主要表现在：在采购阶 段，网络中所有的企业将所需的采购物品进行总量计算，并逐渐开始通过网络形式开展 联合采购，以有效地降低采购成本；在生产阶段，企业将各自的资源规划系统（ erp ）进 行连接，并通过这种方式进行协同设计、规划和日程安排；在配送阶段，多个企业通过 合理有效的利用整个网络中的仓储空间 、运输设备

5、以及配送能力， 对物流资源进行共享， 这样使得单个企业的物流投资大大减少，而且充分发挥了物流资源利用的规模效益；在 库存阶段，联合团队可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真 正的成本节约； 在技术阶段 ，随着各种能够实现价值增值的应用程序和设备的广泛应用， 企业间形成了一个技术共享的网络系统；在销售领域，通过对共享数据进行分析，销售 团队将实现自动化，而且能够实时的对市场情况进行动态分析，以确定最有效的营销方式或手段3 完全网络连接形成在价值链星群的实施过程中，所有的业务运作给企业实现的 利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利用电子 商务所带

6、来的潜力。由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了 完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网 络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变 化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现 完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源 之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作； 配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网 络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任何

7、信息，并通过价 值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。电 子供应链与传统供应链的区别电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不仅 是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。之所以会出现 这种状况，是因为在拉式经营的体制下，消费者或客户对交易和服务的要求发生了深刻 的变化。如今，所有通过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送 到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据他们的需求改变运输路 线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单， 这样就使得供应链组织运作的很多方面都

8、发生了深刻的变化，从而大大扩展了物流管理 活动的领域 。具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点 （见表 1）：传统供应链电子供应链承运类型散装包裹、单元产品顾客类型既定未知物流运作模式推式拉式库存、订单流单向双向物流目的地集中高度分散物流管理要求稳疋、一致及时、质量、整体成本最优物流管理责任单一环节整个供应链电子商务环境下企业供应链战略的特点基于以上对电子商务下业务流程管理变革的发展描述中，不难得出，现代电子商务下供应链战略的特点主要表现在如下几点：1 信息化由于当今市场在急剧变化、发展，因而，企业要想在激烈竞争的环境中取 得持续发展，最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知

9、己知彼。如果对本企业内部 的信息和市场环境信息不能透彻了解，那么就无从实现员工的基于全局的业务集成。女口 果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而自身却迟迟不了解，企业如何 能及时采取改进竞争手段的对策呢？ “敏捷”的基本思想是既快又灵的概念，所以，在 超竞争的时代，一定要把信息的价值提到企业战略的高度来认识。根据一项研究报告披 露的信息，接受调查的管理人员有80%反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息 共享的关键；在希望减少与销售有关的间接费用企业中，8 7%的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。调查还反映，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动 速度，被认为是提高供

10、应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。调查发现，像供应链整体流程，少于33%的企业有 计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统( advanced planning system )的企业，取得了较大成功， 而采用传统企业资源计划 ( enterprise resource planning, erp )用于供应链管理的企 业则感到不满。基于这种考虑，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信 息支持平台。在供应链管理发展过程中，信息交换手段以条形码技术( barcode )、数

11、据库技术(database )、电子订货系统(eos )、射频技术(rf )、电子数据交换(electronic data interchange，edi )、全球定位系统( gps )等为主。当然，随着现代电子商务的不断发展 ，企业信息技术利用形式也在发展变革 ，诸如由于 edi 安装和使用成本昂贵， 因而限制了不少企业，特别是中小企业采用 edi 与供应链建立信息集成系统。据有关资 料统计，采用 edi 技术时，最多只能对 7 0% 的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供 应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更 多的中小企业加入供应链，因而现在随着因特

12、网技术的日臻发展和完善，越来越多的企 业选择了因特网。2横向一体化与网络化以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实 现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增 强、管理成本上升，所以从 8 0 年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营 模式，随之的是“横向一体化( horizontal integration )”思想的兴起，即利用企业 外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产， 只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。例如，福特汽车公司的 festiva 车就是由美国人设计，在日本的马自达生产

13、发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装 配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这 样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长 等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成 了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现 出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链( supplychain ) 。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业 都能受益。于是便产生了供应链管理( supply chain manageme

14、nt, 简称 s c m )这 一新的经营与运作模式。根据美国的 a. t. kearney 咨询公司的研究，企业应该将供应职 能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取 决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴 成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新 定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值， 而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。由此可见，敏捷制 造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业 之间

15、为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客 的特殊需要(至少有别于其他顾客)，例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他 的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立 了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿 意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。这样 一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际 上最有影响力的一种企业运作模式。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业 务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商

16、务，大大提高了企业 的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理 的实施可以使企业总成本下降 1 0% ；供应链上的节点企业按时交货率提高 1 5% 以上 ; 订货一生产的周期时间缩短2 5%3 5%;供应链上的节点企业生产率增值提高 1 0% 以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货 生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合 作、相互利用对方资源的经营策略。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间 里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的 不止一家企业

17、，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。有 人说， 2 1 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企 业追逐的对象。3. 生产经营的敏捷柔性化 8 0 年代后期，美国为了夺回在制造业上的优势，向日本学习精细生产方式，但效果总是不尽人意。 1991 年美国国 会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共 同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“ 2 1 世纪制造企业战略”的 报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立

18、了以 1 3 家大公司为核心 的、有100 多家公司参加的联合研究组。前后耗资 5 0万美元，花费了 7 500 多人时， 分析研究了美国工业界近期的 400 多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”( agile manufacturing ，a m )的概念，描绘了一幅在 2006 年以前实现敏捷制造模式的图画。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进 行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性 问题，报告提出了以虚拟企业(virtual enterprise，v e)或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买 方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的 协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的 竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”(win win )关系。敏捷制造强调基于互联 网的信息开放、共享和集