全面绩效管理(华中科技大学)

1、全面绩效管理 李强 华中科技大学公共管理学院“If you cant measure it, you cant manage it.”若您无法衡量企业经营绩效您便无法有效管理企业Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”主要内容企业人力资源管理的系统理解全面认识绩效与绩效管理绩效考核的一些基本方法基于MBO的绩效管理基于KPI的绩效管理基于BSC的绩效管理系统思考人力资源管理的起点什么是系统思考人力资源管理的起点？核心竞争力什么样的能力可成为企业的核心竞争力？人力资源管理与核心竞争力的关系是什么？企业竞争

2、的三个层次品牌竞争产品竞争价格质量服务市场策略管理、创新？理念、文化、机制人的综合素质表层竞争中层竞争深层竞争人力资源竞争传统获取竞争优势的方式已然失效人力资源管理与核心竞争力 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链人力资源创新能力学习能力个人学习力团队学习力？组织学习型人力资源又竞争什么？群众普通团队优秀团队高绩效卓越团队组织起来管理起来学习起来学习型组织持续创新力？核心竞争力三阶段的递进关系示意图选才用才人才引进绩效考

3、核育才留才员工培训激励机制识才人才战略与现代HRM内涵确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命动态人才规划企业HRM体系一般建设框架基于战略的人力资源开发与管理系统人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力工作分析

4、薪酬福利绩效考核 怎么做？ 做什么？ 谁来做？做 得如 何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。变革型企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源治理能力高低的主要标志之一 。HR成为企业的核心竞争力。文化型绩效的重要性越来越多地被员工自身素质取代，绩效型的3P体系发展成为四维度的3PS体系。HR开始成为核心竞争力。战略型企业基本建立起传统的3P系统 ，初步解决了人力资源管理中最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。绩效型企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但

5、并未将人力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。监督型企业开始意识到人力资源管理的作用，目前中国大部分企业都处在这个层级，特别是已有初步发展的中小型民营企业规范型企业仅有人事管理功能，基本上没有人力资源理念，部分国企或小型民营企业人力资源管理基本处于这一阶段。事务型该阶段企业典型特征级别企业人力资源管理的七个级别企业人力资源管理的七个阶段第一级：事务型的人力资源管理 第二级：规范型的人力资源管理第三级：监督型的人力资源管理第四级：绩效型的人力资源管理第五级：战略型的人力资源管理第六级：文化型的人力资源管理第七级：变革型的人力资源管理人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动

6、、宿舍、公司的防火防盗、工资的记录和发放）直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能得到有效的执行。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以通过人力资源部得到有效推动和监控。人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大于主管的行政力量人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门

7、协作的桥梁人力资源是公司的战略协作伙伴公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围绕公司战略进行整合人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神激励人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体企业具备跨文化人力资源管理能力人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具人力资源管理系统（经济激励系统和精神激励系统）和企业的环境动态适应 人 治法治文化治执行者，你法律、伦理自治被治法治文治人治人力资源管理的最高境界主要内容企业人力资源管理的系统理解全面认识

8、绩效与绩效管理绩效考核的一些基本方法基于MBO的绩效管理基于KPI的绩效管理基于BSC的绩效管理什么是绩效？“绩效”概念的沿革与发展“绩效”=“完成了的工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？“绩效”= “结果”或“产出”表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（K

9、RA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”考核结果和行为的比较“绩效”=“做了什么” +“能做什么”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，

10、创新性的工作绩效定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者、销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注重灵活、创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员角度不同，对绩效的看法会不一样管理学角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。经济学角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 社会学

11、角度 绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。角度不同，对绩效的看法会不一样 各位大师，看看该如何评价这毛皮公司的三兄弟老 二老 三老 大五分钟电话询问亲自到船查看数量、质量、价格一小时数量、质量、价格的详细情况人 物耗 时方 式工 作 结 果亲自到船与货主约定三小时 品牌、数量、质量、价格的详情，并了解另两家情况绩效考核收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。考核就能提高绩效吗?老农民与HR精英的对话。假如要帮这位老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来

12、测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？既然绩效考核不很灵光，拿什么取而代之？专家开出的药方是“绩效管理”。绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个过程：不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一套方法：它不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导、员工能力的提高及其个人业绩及职业发展目标与企业目标有机地结合。比较绩效管理绩效评估着眼点目标管理者角色员工角色关注未来的绩效

13、主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效。指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许范围内积极授权。事先的沟通与承诺。在学习和发展过程中表现积极主动的行为关注过去的绩效主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效事后算帐，侧重于事后的判断和评价被动的/反作用的，防卫性的行为绩效管理与绩效考核有什么不同绩效管理计划式过程解决问题双赢（Win-Win）结果与行为管理过程 牵引性绩效管理与绩效考核有什么不同绩效评估判断式评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose)结果人力资源程序威慑性绩效管理的四个阶段绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈：

14、活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理的流程实施辅导检查报酬计划绩效目标绩效辅导绩效检查绩效改进绩效管理循环实施辅导检查报酬计划以人为本尊重人提高人发展人锻炼人以人为本的特定内涵与时代意义组织目标双重目标达成双赢工作绩效个人目标能力提升绩效考核激励机制基层普通工作基层管理工作中层管理工作高层管理工作你你你你你你内部人才人才测评绩效考核培训评估人才内部晋升机制绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向侧重点比较控制导向发展导向经

15、营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高一个案例：纯净水配送流程（优化前）订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发关键绩效指标定义流程优化之前职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 调度员车辆效率送水及时性3. 送水员车辆效率送水及时性客户满意度4. 业务员新客户开发客户满意度回款存在的问题企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议一个案例

16、：纯净水配送流程（优化后）自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息关键绩效指标定义流程优化之后职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3. 业务员新客户开发达成的效果企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议结论企业中信息技术的应用必须以业务流程的优化为前提优化的业务流程必须有相应的管理手段保障绩效管理必须着眼于业务能力的提升在业务模式成为竞争关键的今天，绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须

17、进一步加强绩效管理的常见误区绩效管理就是绩效考核绩效管理就是为了加薪进级绩效管理就是对员工严格控制绩效管理就是经理们做的事重过去，轻未来重结果，轻计划重短期，轻长期重局部，轻激励重控制，轻管理重过程，轻导向重高层，轻基层重管理，轻参与绩效管理的常见误区绩效考核的现状与困境（1）食之无味，弃之不得调查表明：“如何建立有效的绩效评估系统”被列为困扰中国企业的十大管理难题之首。（2）中国政府部门或企事单位中的常见评估模式1）“中国版的360度”评估方法及效果“ 三个一评”或“四个一评”2）年末总结事业单位中的常见评估模式3）年终考评企业中的常见评估模式绩效考核的现状与困境（3）企业绩效评估中的困境1

18、）如何确立评估指标？ 定性？ 定量？2）如何确定评估指标的数量？ 多？ 少？究竟设置多少指标才算合理？3）如何进行绩效评估结果的沟通？ 讲什么？讲多少？4）如何避免走过场？无论是认认真真，还是马马虎虎走过场？讨论？ 鉴定？或者：只问结果，不问过程。5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果：积累什么经验？哪些是值得改进的内容和技巧？6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度，挂钩多少？问题：拉不下面子，标准不一。绩效考核的现状与困境（4）主要缺陷 缺乏理念、沟通不力、奖惩无关、领导意志、中层管理者缺位。首先，缺乏明确导向的绩效评估理念，不少企业将绩效评估看成是一项单纯的工作成绩考

19、核活动，或者，将绩效评估看成是一项单纯的人力资源管理行为，是人力资源部门的事情，与管理或业务部门无关。其次，绩效评估结果往往不沟通，评估完以后就被人力资源部门或企业领导束之高阁，或者沟通力度过大，将所有的绩效评估结果在企业内张榜公布。此外，在绩效管理上也缺乏持续的绩效沟通理念和管理技术。 再次，绩效评估结果不与奖惩挂钩，评估完后放置一边或束之高阁，或者，评估结果与职员总体报酬之间的关系不大，几乎不会对被评估者的最终收入或职位的升迁有什么影响。 第四，由于缺乏明确的理念、绩效评估结果不沟通，不与奖惩挂钩，导致绩效评估走过场的现象较为严重，最终的结果多数情况下是领导说了算。 最后，企业在设计和操作

20、绩效评估制度时缺乏对中层管理者的绩效评估，我们将这种现象称为企业绩效评估的中层管理者缺位，由此难以建立起企业内部绩效评估体系或整套有效的操作管理模式。绩效考核的现状与困境小测验：控制绩效评估结果的模拟 2个基本假设条件： 1）每个成员都不愿意被企业“出局”； 2）凡是倒数10名以内的成员都被强行“出局”。 采用中国式360度的绩效评估方法，且评分比例分配如下：成员自评占30%；相互之间互评占65%；领导评占5%。每项评分的分值都在0-100分之间，最后按比例算出总分。问题：如果你是其中一员，请问最优对策是什么？绩效考核的现状与困境绩效考核的困难主观的主观偏差主观的客观偏差标准量化综合平衡横向比

21、较环境的作用不容易排除流于形式绩效考核中逆向选择：“劣币驱逐良币”和“搭便车”现象绩效评价的误区和解决的方法第一印象效应（首因效应）晕轮效应（光环效应）近因效应通过对某人的知觉而留下的最初印象，能以同样的性质，影响着后来对他再次发生的知觉。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为模式。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。绩效评价的误区和解决的方法定型效应趋中效应人们对某类社会对

22、象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平 改进方法：强制比例法和对比法。极端倾向指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。绩效评价的误区和解决的方法类似误差膨胀压力指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事

23、实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者不适合替代指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核这样考核行吗？问题剖析首先是每个岗位做这样一个固定的考核量表有一定难度，要求这个岗位的工作相对固定，要求对该岗位了解得透彻；二是要找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面，但你无法找全。你要是仔细挖掘，可以找到很多考核点，这样我们做考核表的成本就太高了，而

24、工作一变，考核表的内容也得变；第三，考核表中有些内容也是需要判断的，像工作主动、达到要求呀，都有弹性的成份，可能最终考核分都趋于一致或都很高，但实际工作并非很出色；问题剖析第四，这些重要的工作要素找到后，要通过权重表示他们的重要程度。但每个人优缺点技能是不一样的，有的工作对某个人来说很好做，但另一个人却总也做不好，而且这样的情况很多，显得考核对员工个性的弱点关注得不够；第五，它固定了考核内容，从而也就抹杀了工作中的创新、改善、进步。 企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？ 错误的不是答案而是问题本身！HR经理受到误导，对绩效考核的认识存在完美主义的误区，而探讨所谓完美的绩效考核

25、是一个谬误，它使我们的目光偏离了企业的现实。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。破除“心魔”。问题是“如何做有效的绩效考核”而不是“如何做完美的绩效考核”。企业在做绩效考核的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？企业老总往往对绩效考核认识不深，甚至把它作为万能工具，抱有不切实际的期望，最终使得HR部门承受很大压力。目前很多企业在导入绩效考核体系的时候，把注意力过多地放在了绩效考核体系的设计方面。“好”的绩效考核体系的标准不在于所谓工具的先进，而在于与企业的匹配，体现的是有效原则，对于很多成长中的企业，尤其如此。HR切不可为

26、显示自己的“高明”，把绩效考核体系变成供自己“欣赏”和“把玩”的东西。西方绩效考核的发展西方对于绩效的关注，已经从员工层面，逐渐转移到组织层面。绩效考核的层次不同，也带来考核目的的多样性。一般而言，一个完整的绩效考核体系应当兼容组织层面和员工层面。绩效考核的工具一直处于发展之中，近年来流行的KPI和BSC等工具，与其说是绩效考核工具的发展，倒不如说是反映了西方管理学界对于绩效考核的关注重点的演变。绩效工作不是打补丁现在一般咨询公司给予的建议是，对战略进行梳理、流程进行再造、组织重新设计，然后再做绩效考核。这种看似合理的逻辑有时会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了变革的难度。就拿组织设计来说，很

27、多岗位的调整不是朝夕之间就能解决的，非要解决了岗位的问题再来考核，恐怕要等到猴年马月。绩效考核本身带着不可调和的目的绩效考核本身，带有两个不可调和的目的。一方面，它带有管理的目的，希望通过这样的手段来促进组织目标的实现；另一方面，它又带有激励的目的，希望在过程中，尽量照顾到每个个体的独立存在。一箭双雕只是金庸老先生的理想主义杜撰，现实当中，你不可能用一颗子弹同时射下两只鸟。绩效考核也是如此，在效率与公平之间，它必须进行取舍。绩效考核模式选择的原则匹配性原则：匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。优先性原则：匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，

28、这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。绩效考核模式选择的原则导向先于评估原则： 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。工作中的一些体会考核的形式比内容更重要考核申诉的程序比结果重要考核系统只有与其他系统相结合才更有意义考核应该具有相对稳定性考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决考核并非越复杂越好，是否适用最为重要在制定绩效考核时，在目标上必须与高层管

29、理者保持一致，否则考核很难实施。主要内容企业人力资源管理的系统理解全面认识绩效与绩效管理绩效考核的一些基本方法基于MBO的绩效管理基于KPI的绩效管理基于BSC的绩效管理企业绩效考核的主要模式（1）无定向岗位的绩效评估模式1）360度绩效评估模式 优点：全面，具体。 不足：不确定性高。 基础：文化不同而不同。 假设条件：每个局中人都愿意说真话。360度评估方法之一：中心点偏向直线经理或领导360度评估法 领导、主管、群众、自我四个角度进行评分，乘以相应的权数，如20%、30%、30%和20%等。 同业务线上级部门经理360度绩效评估法及其变型2）绩效伙伴与绩效合约评估模式 个人绩效合约是指雇员

30、与其经理签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应对雇员和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激励相容原则要求。个人绩效合约表主要绩效范围需求重要性权重潜在障碍预期目标指标行动计划企业绩效考核的主要模式 企业绩效考核的主要模式绩效伙伴与绩效合约评估模式的好处在于可以优先处理未来一段时期内最重要的改进工作，并将这项工作集中精力来完成。此外，双方为未来开展的绩效评估确立了共同而明确的目标、标准和程序，避免双方对评估标准或目标在理解上发生偏差而产生误会。这种模式的缺点是评估结果与绩效奖励挂钩需要制定进一步的操作细则，以及需要对绩效的质量或档次进行独立的横向比较。 企业内

31、部建立绩效伙伴与绩效合约关系的主要意义在于，评估者与被评估者之间通过合约确定了双方明确的评估目标、标准、手段和预期结果。企业绩效考核的主要模式3）强制分布绩效评估模式按照优秀、优良、良好、中等、称职、不称职等形式的等级制度，强制将项目、部门、团队，乃至全体员工进行绩效拉差，并强制规定相应的比例。例如，部门内部必须强制出现5%的不称职或差的绩效评估结果。评论：企业内部不是所有的部门都适合采用这种绩效评估模式。思考：企业内部哪些部门适合采用强制分布法，哪些部门不适合采用强制分布法？（2）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法 岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。 2）排序法按照完成绩

32、效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。 3）减分法按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。 4）打分法制定不同的指标给予评分。 5）自我考评法自我评分或评估。 6） 对照法 A、B生产线竞赛对照；ABC销售团队业绩对照；A、B项目绩效对照等。 7） 统筹平衡法中国版360度评估法。企业绩效考核的主要模式员工绩效考核量表员工姓名： 职务： 考核日期：工作部门： 工号： 评估人：工作绩效维度绩效等级最差：1差：2 中：3良：4优：5工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考核意见： 考核人签名：员工签名： 人力资源部门审核意见：员工意见： 负责人签名：最差：不能完成任务差：

33、勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出工作绩效的行为观察量表 1）电话销售代理（TSA）能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情 几乎没有 常常有 1 2 3 4 52）TSA能提供一些与销售相配套的服务 几乎没有 常常有 1 2 3 4 53）TSA未能告知顾客服务项目的转变 几乎没有 常常有 1 2 3 4 54）不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求 几乎没有 常常有 1 2 3 4 5行为锚定等级评定法（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，

34、描述员工的特定行为。7把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系6关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用5为顾客而行动，提供超常服务4个人承担责任，能够亲自负责3与客户保持紧密而清晰的沟通2能够跟进客户回应，有问必答1被动的客户回应，拖延和含糊回答评语法描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见雇员姓名： 工作类型：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的无效行为：为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？雇员的工作描述需要修改吗？ 不 是解释原因：上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）：被评估者的评论（也可以对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做

35、相关评述）： （签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）被评估者签名、日期 上级评估者签名、日期绩效管理与公司战略目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估平衡计分法关键绩效指标法资质模型法目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型0102030405060708075662424187目标管理(MBO)行为主导 (BARS)资质基础 (Competency)关键业绩指标 (KPI)平衡计分卡 (BSC)其他国内现行的绩效管理类型主要内容企业人力资源管理的系统理解全面认识绩效与绩效管

36、理绩效考核的一些基本方法基于MBO的绩效管理基于KPI的绩效管理基于BSC的绩效管理MBO（Management By Objectives)管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”如果这个领域没有目标，这个领域必然被忽视。因此，管理者应该通过目标多下级进行管理。目标管理的基础：目标的力量目标管理的基础：目标的力量给你以明确方向感，使你了解自己行为的目的；使你清晰地评估自己的行为，进而正面检讨自己的行为；让你从忙乱中转到自己的工作重心；让你在没有看到结果之前，产生延

37、续的信息和动力。什么是目标？目标：是一个组织各项管理活动所指向地终点。目标的特性系统层次性多样性网络化可考核性目标设置的原则技术部工作计划分解示例职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服力满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品符合SMART原则的目标示例职位序号任 务 目 标客户服务秘书1提高电话质量，于10月25日前按照公司规定100完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品KW100和DWN 600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流

38、记录，关于DW100，QWN600的市场调查反馈报告。传统的设定目标的方法现代目标管理的内涵关于目标管理的几点解释目标管理的基本原则目标管理的最高境界目标管理的问题目标管理的内在逻辑关系MBO成功的要素主要内容企业人力资源管理的系统理解全面认识绩效与绩效管理绩效考核的一些基本方法基于MBO的绩效管理基于KPI的绩效管理基于BSC的绩效管理KPI (key performance indicators)，关键业绩指标KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实

39、施工具。通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。KPI的功能层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”企业目标KPI视图企业目标战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标

40、体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、

41、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛围文化能力人与文化产品多样性响应市场的速度研究开发的有效性技术创新供应商管理物料管理质量改善制造优秀服务质量培训客户主要项目管理顾客服务市场份额营销网络市场形象市场竞争力市场领先资产管理收入管理成本管理利润和增长案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目标序号主要测量指标市场

42、份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效的分销网络1营销费用降低率2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请示的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全求范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场期望与实际感受的品牌形象差异程度建立KPI指标的基本思路“FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique）“PAST”：

43、即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） 职责范围PASTFAST工作职位最终客户“FAST”思路公司一级部门二、三级部门职位业务重点 公司级KPI部门级KPI子部门KPI员工绩效衡量指标“PAST”思路供应商流程周期C客户消耗的资源D输入A输出B缺陷E缺陷E满意度F效果： 缺陷E 客户满意度F效率： 输入/输出（B/A） 输出/资源（B/D） 周期C建立企业KPI体系的三种方式基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系依据平衡记分卡建立KPI体系。

44、依据部门承担责任的不同建立KPI体系主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽略了对于流程责任的体现。组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门承担责任不同建立KPI体系示例部 门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率经营安全指标货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率，原料损耗率

45、，设备利用率，设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率，备品周转率，在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误再发生率，项目及时完成率，第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量，在竞争对手前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数，原材料库存周转率质量指标采购达成率，供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指示员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率，培训覆盖率依据职种分解策略目标提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产职种营销职种依据职种分解策略目标基于职类职种划分建立

46、的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。依据职类职种建立KPI体系示例职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，人员需求在率，培训计

47、划达成率，核心人才流失率市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，供应商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度

48、，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率依据平衡记分卡建立KPI体系依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。财务角度我们以何种形象展现给股东投资者？客户角度我们以何种形象展现给股东投资者？内部流程角度我们以何种形象展现给股东投资者？学习与发展角度我们以何种形象展现给股东投资者？愿景与战略依据平衡记分卡建立

49、KPI体系示例指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标

50、率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度KPI进一步指标的分析和选择KPI体系建立以后，指标非常多，如果直接以这些指标进行监控的话，主管们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，需要确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；二是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；

51、三是采用平衡记分卡思想的战略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。标杆基准法选择KPI指标XA公司B公司C公司基准公司 本公司差异成功关键分析法选择KPI成功关键要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块(又称“KPI维度”)；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将素细分为各项指标，即KPI。步骤1：KPI维度分析关键成功要素是

52、保证企业组织目标实现的重要保障，也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外重视。企业要想达成组织目标，必须在这些关键领域保持较高的水平。提升客户满意客户服务市场领先组织建设利润增长步骤2：KPI要素解析解析过程主要是解决以下几个问题：1）每个维度的内容是什么？2）如何保证这些维度的目标能够实现？3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？4）维度目标实现的标准是什么？市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人 员纪 律文 化客户服务客户满意客户资源管理步骤3 选择KPI指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素的要求；量化性，尽量使

53、用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；易测算性，考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤4 汇总形成分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成

54、率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数步骤5 二级KPI的建立在成功关键分析法中，二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法基本雷同，只是分析的对象有所区别。任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门任务完成高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务指标1指标1指标1设定绩效KPI的原则FEW原则Focus on Main AreaEmployee Join in Weight Trade多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？

55、 任职者是否能控制该指标的结果？总资产收益率销售营业利润率总资产周转率销售营业增长率成本费用利润率总资产增长率流动资产周转率应收帐款周转率存货周转率战略目标分解法选择KPI确定企业战略业务价值树分析 指标1指标2指标3指标4指标52.4%+7.1%-8.7%+9.6%+13%+5%关键指标敏感度分析指标敏感度分析，通常是将一个指标定为可变指标，而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其他指标保持不变时，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。总经理销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理某事业部，组织结构如下：投资回报率税前

56、利润率资产周转收 入毛 利费 用应收周转存货周转应付周转两 金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。其他销售管理费用根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：投资回报率38税前利润率3.8资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：总经理销售经理某

57、销售员产品经理某销售员产品经理市场部经理产品经理某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理产品/销售经理销售/产品经理积压处理产品经理根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。根据KPI价值树提取业绩合同示例：岗位绩效指标由结果指标与行为指标构成中层高层基层结果指标行为指标中高层管理者的绩效目标中高层管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标战略目标和经营重点部门职责企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI部门负责人

58、绩效指标一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解（平衡记分卡）KPI分解提取提取基层员工的绩效指标来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的技持，对部门管理的贡献。来源于由战略层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的技持，对流程终点的贡献。对流程的贡献？职位绩效指标对部门的贡献业务执行流程业务执行流程战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格部门职责职位职责个人绩效指标基层员工绩效指标的内容基层员工的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则与业务单位的经营目标相

59、关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现业务单位的工作重点包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析，工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价按岗位职责分解部门目标通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。但是往往

60、部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。部门目标部门指标1部门指标2部门指标3部门指标4岗位1岗位1岗位1 案例分析：C公司人力资源部绩效管理专员年度KPI的确定C公司将1999年确定为企业的管理年，要求各部门在市场整体环境不是非常好的情况下，进行内部管理体制的改进和制度的完善。人力资源部在年初的时候确定了本年度部门的重点工作是在保证日常工作顺利进行的情况下，完善业务操作流程和各项管理制度，并对下属部门的管理人员进行培训，培养一批熟悉人力资源各板块业务的人力资源专业管理队伍。 完善人力资源各项管理流程和制度（部门K