《现代企业管理》(第三版)PPT课件(完整版)

1、项目一 形成企业印象任务一 认识企业任务二公司的设立与终止 任务三 设计公司治理结构 【知识目标】1理解企业的特征及构成要素。2了解企业的基本分类。3掌握公司的设立、合并、分立、重整和终止。4掌握现代企业制度的内容和形式。5掌握现代企业治理结构的构成。【技能目标】1能够正确识别企业的类型。2能够掌握依法设立公司的条件与程序。任务一 认识企业【引导案例】联想控股股份有限公司一、企业的构成与特征二、企业的产生与发展三、企业的类型【实训】一、企业的构成与特征1.企业的概念2.企业构成3.企业特征1.企业的概念企业是社会化大生产的产物，也是商品生产社会中最基本的经济单位。在现代市场经济条件下，企业是指

2、从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、自我发展，而依法设立的经济组织。2.企业构成（1）人力资源。（2）物力资源。（3）财力资源。（4）信息资源。3企业特征（1）营利性。（2）法人性。（3）社会性。（4）自主性。二、企业的产生与发展（1）工场手工业时期。（2）工厂制时期。（3）现代企业时期。三、企业的类型1按企业制度划分（1）个人业主制企业。（2）合伙制企业。（3）合作制企业。（4）公司制企业。 2按企业所属的行业分3按照生产要素的密集程度分（1）劳动密集型企业。（2）资金密集型企业。（3）知识密集型企业。 【实训】认知企业分类任务二公司的设立与终止 【引导案例】苏

3、宁国际收购家乐福（中国）一、公司的设立 二、公司的合并三、公司的分立与剥离四、公司的重整五、公司的终止【实训】一、公司的设立 1公司设立的条件2公司设立的程序二、公司的合并公司合并分为吸收合并和新设合并两种形式。1. 吸收合并（兼并）吸收合并是指一个或一个以上的公司加入另一个公司，加入方解散，吸收方存续，加入方财产将转给存续方。与此同时，吸收方（也称兼并方）往往保留公司的原有名称、品牌等，以充分发挥无形资产的作用。2.新设合并新设合并是指两个或两个以上的公司合并设立成一个新的公司，原合并各方解散，因此，又称“创设合并”。在新设合并方式下，参与合并的各方公司均解散，失去原有的法人资格，它们共同组

4、成一个新的法人实体。三、公司的分立与剥离1公司分立2公司剥离1公司分立公司分立是指一个公司按照法律法规的规定分成两个或两个以上具有独立法人资格的公司的法律行为。公司分立是与公司合并相反的一种法律行为。按照原公司是否存续，可以将公司分立分为新设分立和派生分立两种形式。新设分立，又称解散分立，是指公司将其全部财产进行分割，新设立两个或两个以上公司，原公司应按法律规定进行解散清算。派生分立是指一个公司将原公司的一部分财产或业务分离出去，成立一个或数个新的公司，原公司继续存在，只是在股东人数和注册资本等方面发生变化。2公司剥离公司剥离是指公司将现有部分子公司、部门、产品生产线、固定资产等出售给其他公司

5、，并取得现金或有价证券作为回报。四、公司的重整公司重整是指公开发行股票或公司债券的公司，由于财务上的困难，已经暂停营业，或具有停止营业的危险时，经法院裁定，依法律程序予以整顿，使之得以复兴的一种法律行为。公司重整制度一般仅限于股份有限公司，其他类型的公司不适用。公司重整结束后，重整结果大致有两种：即重整终止和重整完成。五、公司的终止公司终止是指公司根据法定程序彻底结束经营活动并使公司的法人资格归于消灭的事实状态和法律结果。公司终止的原因主要包括：破产和解散。【实训】模拟设立企业任务三 设计公司治理结构 【引导案例】2019年中国上市公司治理指数一、现代企业制度 二、公司治理结构【实训】一、现代

6、企业制度 现代企业制度是指为适应社会化大生产的需要，反映社会主义市场经济的要求，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任为标志，以公司制为主要形态，以科学管理为保证的企业组织形态、产权安排和治理结构。1我国现代企业制度的基本特征2现代企业制度的内容1我国现代企业制度的基本特征（1）产权清晰。（2）权责明确。（3）政企分开。（4）管理科学。2现代企业制度的内容（1）现代企业法人制度。（2）现代企业组织制度。（3）现代企业管理制度。 二、公司治理结构公司治理，是在资产所有权与经营管理权相分离的情况下，关于所有者与代理人之间关系的一种制度安排。公司治理分为公司层面和社会层面两类。其中，公司层面的

7、公司治理是通过建立相应机制来实现企业价值最大化，通过相应的决策机制来平衡各利益相关者之间的关系，以实现企业长期发展的稳定。社会层面的公司治理则包含了合理、有效的市场机制，通过对企业管理层的合理激励与约束，来保障企业利益相关者的权利不受损害。公司治理结构，也称为法人治理结构或公司法人治理结构，是指为实现公司最佳经营业绩，所有者（股东）制定的一种各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业内部组织管理制度。它由公司的股东（大）会、董事会、经理人员和监事会构成。公司治理结构包括内部治理和外部治理。 1公司内部治理结构（1）股东（大）会。（2）董事会。（3）经理人员。（4）监事会。 2公司外部治理结构（1）

8、资本市场治理。（2）控制权市场治理。（3）产品市场治理。（4）经理市场治理。（5）社会环境治理。【实训】企业及其改革调研 【项目小结】企业具有营利性、法人性、社会性和自主性等特征。企业按不同标准进行不同的分类。公司设立是有条件的，必须依法设立。公司在运转过程中可能发生合并、分立与剥离、重整和终止的情况。现代企业法人制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度相辅相成，共同构成了现代企业制度的总体框架。公司治理包括公司的内部治理结构和外部治理结构。项目二 理性认识企业管理本章目标任务一 初识企业管理任务二 企业管理的基础工作任务三 创建企业文化【项目小结】【知识目标】1掌握企业管理的构成要素、任务和

9、职能。2掌握现代管理理念。3了解企业管理的基础工作。4掌握企业文化的内容、功能。5掌握企业形象的内容和优化途径。【技能目标】1能应用企业管理理论分析企业实际问题。2能根据企业发展现状引入适当的企业文化。3能运用与企业形象设计相关的知识对企业进行形象塑造。任务一 初识企业管理【引导案例】珠江钢管的跑动管理一、企业管理的构成要素二、企业管理的任务 三、企业管理的职能 四、现代企业管理观念 【实训】【引导案例】珠江钢管的跑动管理一、企业管理的构成要素企业管理是指根据企业的特点及其生产经营规律，按照市场反映出来的社会需求，充分利用各种资源，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导、控制等一系列活动，以

10、实现企业的目标。1管理目标 2管理主体 3管理对象 4管理机制与方法 5管理环境 二、企业管理的任务 1合理组织生产经营活动 2有效利用人力、物力、财力等各种资源 3促进技术进步，不断提高企业竞争实力 4加强职工教育，开发人力资源 5协调内外关系，增强企业的环境适应性 三、企业管理的职能 1计划职能 2组织职能 3领导职能 4控制职能 5创新职能 四、现代企业管理观念 1市场观念 2竞争观念 3信誉观念 4创新观念 5人才观念6信息观念【实训】调查与访问企业任务二 企业管理的基础工作【引导案例】小笼包 大学问一、标准化工作 二、定额工作 三、计量工作 四、信息工作 五、规章制度建设 六、培训工

11、作 【实训】【引导案例】小笼包 大学问一、标准化工作 标准化工作是指企业通过制定与执行各种技术标准和管理标准，使企业的经营管理工作实现规范化、程序化，以提高工作的效率与产出的质量的一系列管理活动，包括技术标准、管理标准、工作标准。 1技术标准 （1）产品标准 （2）方法标准 （3）基础标准 （4）安全与环境标准 2管理标准 3工作标准 二、定额工作 定额是企业在一定的生产技术组织条件下，对企业资源的消耗、利用和占用所规定的数量界限。通常工业企业包括劳动定额、设备定额、物资定额、流动资金定额、费用定额、生产组织定额等等。 三、计量工作 计量工作是指采用科学的方法和手段，对企业生产经营活动中的量、

12、质的数值进行度量与检测等活动。计量工作包括测试、检验、对各种理化性能的测定与分析工作。 四、信息工作 信息工作是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、储存和利用等一系列工作。信息的收集与提供要及时，信息要真实准确，信息要适合决策者接受和使用。 五、规章制度建设 建章立制工作，包括在充分调研的基础上制定系统完善的制度规范系统，使业务与管理行为有法可依；还包括对规章制度的认真落实与严格执行。 六、培训工作 员工素质的提高是企业提高绩效、增强竞争力的根本途径，在企业的运行和发展中具有重大的战略意义。现代管理者在追求利润和绩效的同时，一定要高度关注员工素质与技能的提高，注重员工对工作的满意度。

13、【实训】建立规章制度任务三 创建企业文化【引导案例】中国石油化工集团公司的企业文化一、企业文化的内涵二、企业文化的构成三、企业文化的功能四、企业文化建设五、企业形象优化【实训】【引导案例】中国石油化工集团公司的企业文化一、企业文化的内涵企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 二、企业文化的构成1.物质层文化2.管理层文化3精神层文化1.物质层文化（1）企业环境（2）企业器物（3）企业标识2.管理层文化（1）企业制度。企业制度主要包括企业领导体制、组织机构和管理制度、工艺操作流程、厂纪厂规、经

14、济责任制、考核奖惩等内容。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。（2）企业风俗。企业风俗是指企业内约定俗成的典礼仪式、行为习惯等，如体育比赛、歌咏比赛、周年庆典等。（3）行为规范。行为规范是指规定企业内员工应遵循的规则、准则的总称，包括行为规则、道德规范。3精神层文化精神层文化是指企业的领导者和员工共同信守的基本概念、价值标准、职业道德及精神风貌。它主要包括以下7个方面。（1）企业的最高目标。企业的最高目标是企业全体员工的共同追求，是全体员工凝聚力的焦点，是企业共同价值观的集中表现，也是企业文化建设的出发点和归宿。（2）企业哲学。企业哲学又被称为企业经营哲学，是企业领导者为实现企业目标而在整

15、个生产经营管理活动中坚守的基本信念，是企业领导者对企业发展战略的哲学思考。企业哲学是在企业长期的经营活动中自然形成的，是对企业成功经验的高度总结，并为全体员工所认可和接受。（3）企业价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。企业价值观包括核心价值观和附属价值观两部分。其中，核心价值观是长期稳定、不能轻易改变的；而附属价值观，如企业的经营理念、管理理念等，则要不断调整以适应环境的变化。（4）企业精神。企业精神是企业有意识培养的员工群体精神风貌，是企业文化发展到一定阶段的产物。每个成功的企业都有自己独特的企业精神。企业精神主要包括爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结

16、精神、民主精神等。（5）企业风气。企业风气是指企业及其员工在生产经营活动中逐步形成的，带有普遍性的、相对稳定的一种行为心理状态，是影响整个企业的重要因素。（6）企业道德规范。企业道德规范是用来调节与评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为，是企业文化的重要组成部分。（7）企业宗旨。企业宗旨是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的承诺。三、企业文化的功能1凝聚功能2导向功能3激励功能4约束功能5辐射功能四、企业文化建设1企业文化建设的目标2企业文化建设的内容3.企业文化建设的影响因素1企业文化建设的目标企业文化建设的总体目标是建设优秀的企业，具体目标包

17、括以下5个方面。（1）使企业获得良好的经济效益，并为社会和国家做出贡献。（2）使企业有一个好的形象。（3）创造使员工心情舒畅的环境，和谐、团结的人际关系，人人受尊重的风尚。（4）使员工的物质文化生活要求能得到满足或逐步得到满足。（5）全面提高全体员工的素质（包括政治素质、文化素质、技术水平、道德水准、创业精神和职业道德），挖掘和开发员工的潜能，充分发挥员工的积极性和主动性。2企业文化建设的内容（1）提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系（2）实施现代企业形象战略（3）实施制度在建工程（4）实施典型示范工程（5）创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围3.企业文化建设的影响因素

18、尽管影响企业文化建设的因素是多方面的，但我们可以概括为两个大的方面来认识，即企业的外部环境因素和内部环境因素。（1）企业外部环境因素的影响（2）企业内部因素的影响五、企业形象优化1.企业形象的概念2.企业形象识别3.企业形象优化1.企业形象的概念2.企业形象识别（1）理念识别（MI）（2）行为识别（BI）（3）视觉识别（VI）3.企业形象优化（1）以美为企业形象的境界（2）以厚为企业形象的内涵（3）以信为企业形象的精髓 【实训】认识企业文化【项目小结】企业管理的要素包括管理目标、管理主体、管理对象、管理机制与方法、管理环境。企业管理的任务是合理组织生产经营活动；有效利用人力、物力、财力等各种资

19、源；促进技术进步，不断提高企业竞争实力；加强职工教育，开发人力资源；协调内外关系，增强企业的环境适应性。管理的职能包括计划职能、组织职能、领导职能、控制职能和创新职能。现代企业管理要有市场观念、竞争观念、信誉观念、创新观念、人才观念、信息观念。企业管理基础工作主要有标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度建设、培训工作。企业形象识别包括理念识别、视觉识别和行为识别3个部分。理念识别是企业的“脑”，行为识别是企业的“手”，视觉识别是企业的“脸”。理念识别、视觉识别、行为识别相辅相成，形成了一个完整的企业形象体系。项目三 做出企业决策和制定企业计划本章目标任务一 做出企业决策任务二 制定

20、企业计划 【项目小结】【知识目标】1掌握决策的概念、原则和分类。2掌握决策的各种方法。3了解企业计划的内容和制订程序。4掌握制订企业计划的各种方法。【技能目标】1能应用所学知识进行一般的定量和定性决策。2能利用目标管理的方法管理工作。3能够编制滚动式计划。任务一 做出企业决策【引导案例】中国教育集团控股有限公司一、决策的特征、原则和分类二、企业决策的程序 三、决策的方法 【实训】【引导案例】中国教育集团控股有限公司一、决策的特征、原则和分类1决策的概念决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。狭义的决策

21、是指在几种行动方案中进行选择。广义的决策除了包括狭义的决策，还包括在做最后选择之前必须进行的一切活动。2决策的原则 （1）信息原则 （2）预测原则 （3）系统原则 （4）优化原则 （5）智囊原则 （6）动态原则 3决策的分类（1）按对管理系统和管理过程的影响程度分（2）按问题出现的概率分（3）按问题的可控程度分（4）按影响的时间长短分（5）按主体的决策方式不同分（6）按目标的多少分（7）按决策者的层级分（1）按对管理系统和管理过程的影响程度分决策按对管理系统和管理过程的影响程度，可划分为战略决策和战术决策。战略决策是反映有关企业长期发展等重大问题的决策。战术决策是有关实现战略目标的方式、途径、

22、措施等的决策。（2）按问题出现的概率分决策按问题出现的概率，可划分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策也称为常规决策、例行决策和规范化决策，按预先规定的程序处理方法和标准来解决管理中重复出现的问题。非程序性决策也称非规范化决策，是为解决不重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。（3）按问题的可控程度分决策按问题的可控程度，可划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备、充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。风险型决策是指决策事件未来的各种自然状态虽不能预先确定，但可以测出各种状态出现的概率的决策。不确定型决策是指决策者在进

23、行决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无法估计其结果出现的概率。（4）按影响的时间长短分决策按影响的时间长短，可划分为长期决策和短期决策。长期决策是指为确定今后发展方向的长远性和全局性的重大决策。短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。（5）按主体的决策方式不同分决策按主体的决策方式不同，可划分为个人决策和集体决策。个人决策是指领导者凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。集体决策是指多个人一起做出的决策。这种决策具有一定的客观性，但决策的效率相对较低。（6）按目标的多少分决策按目标的多少，可划分为单目标决策和多目标决策。单目

24、标决策是指一个决策所希望达到的目标只有一个，即所要解决的问题只有一个。多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。一般而言，多目标决策都比较复杂，它涉及的往往是系统问题。因此，领导者应做好统筹计划，使目标之间能够相互协调，达到整体优化的效果。（7）按决策者的层级分决策按决策者的层级，可划分为高层决策、中层决策和基层决策。高层决策，是指上层领导者做的方向、目标之类的重大决策，大多数属于非确定性决策。中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。基层决策，是由基层管理人员所做的执行性决策。二、企业决策的程序 1发现问题 2确定目标 3制订多种方案 4优选方案 5贯彻实施 6反馈及追踪检查 三、决

25、策的方法 1定性决策方法 （1）头脑风暴法 （2）德尔菲法 （3）名义小组法 （4）哥顿法 （1）头脑风暴法 头脑风暴法又称专家会议决策法，是指依靠一定数量专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。（2）德尔菲法 德尔菲依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。德尔菲的具体实施步骤组成专家小组向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，然后，由专家做书面答复。各专

26、家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。将所有专家的修改意见收集起来，汇总完毕后再次分发给各位专家，以便第二次修改。对专家的意见进行综合处理。（3）名义小组法 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则采用名义小组法。（4）哥顿法 该法与头脑风暴法相似，由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化

27、，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。2定量决策方法 （1）量本利分析法 （2）决策树法 （3）小中取大法、大中取大法、后悔值法 （1）量本利分析法量本利分析法是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析、预测利润、控制成本的一种数学分析方法。通常也称为“盈亏分析法”、 （2）决策树法 决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。（3）小中取大法、大中取大法、后悔值法 小中取大法：管理者对未来持悲观的看法， 从各方案的最小收益值中挑选一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。大中取大法：管理

28、者对未来持乐观的看法，从各方案的最大收益值中挑选一个收益最大或损失最小的收益值作为决策的最优方案。后悔值法：管理者会为自己的选择而后悔，从各方案的最大后悔值中挑选一个最小的作为决策的最优方案。【实训】认识定量决策任务二 制定企业计划 【引导案例】商业计划书（纲要）一、企业计划的内容二、企业计划的制订程序 三、企业计划的制订方法四、目标管理【实训】【引导案例】商业计划书（纲要）一、企业计划的内容计划是对未来的活动所做的事前安排、预测和应变处理。计划工作是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。 一个前提+“5W2H”+应变措施要素所要回答的问题内容前提该计划在何种情况下有

29、效预测、假设、实施条件目标做什么（What）最终结果、工作要求目的为什么要做（Why）理由、意义、重要性战略如何做（How）途径、基本方法、主要战术责任由谁做（Who）人选、奖惩措施时间表何时做（When）起止时间、进度安排范围涉及哪些部门、何地（Where）组织层次或地理范围预算需要投入多少资源（How much）费用、代价应变措施实际与前提不相符怎么办最坏情况的计划二、企业计划的制订程序 （1）估量机会，确定目标（2）制订可供选择的方案（3）评价各种方案（4）选择方案（5）制订派生计划（6）使用预算形式三、企业计划的制订方法1滚动计划法 2网络计划法 1滚动计划法 滚动计划法是一种定期修正

30、未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断地逐期向前推进，使短期计划和中期计划有机地结合起来。 2网络计划法 网络计划法，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。 四、目标管理1目标管理的概念2目标管理的特点3.目标管理的程序1目标管理的概念目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使企业和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。2目标管理的

31、特点 重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视成果 3.目标管理的程序 目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估 【实训】决策方法应用【项目小结】决策时要把握决策的原则。决策要遵循决策的程序进行。企业决策的方法有定性决策方法和定量决策方法两类。制订计划的方法有滚动计划法、网络计划法。项目四 设立组织结构和人力资源管理本章目标任务一设立企业组织机构任务二 管理企业人力资源管理【项目小结】【知识目标】1了解组织结构设计的内容和原则。2掌握企业组织结构的不同类型。3掌握人员选聘、培训与考核的方式与要求。【技能目标】1能够根据企业的实际情况建立企业的组织结构。2能设计针对性强的目标或项目的培训计划

32、。任务一设立企业组织机构【引导案例】文字处理部门的工作安排一、组织结构设计的内容二、组织结构设计的原则三、组织结构的类型【引导案例】文字处理部门的工作安排一、组织结构设计的内容1岗位分析与设计2部门划分和层次设计3形成结构二、组织结构设计的原则1目标一致性原则2专业分工与协作原则3管理幅度原则4统一指挥原则5权责对等原则6稳定性与适应性相结合的原则三、组织结构的类型1直线制2职能制3直线职能制4事业部制5矩阵制6网络型图4-1直线制组织结构形式图4-2 职能制组织结构形式图4-3 直线职能制组织结构形式图4-4 事业部制组织结构形式图4-5 矩阵制组织结构形式图4-6 网络型组织结构形式【实训

33、】建立组织结构任务二 管理企业人力资源管理【引导案例】潍柴集团的“1+4”考核分配机制一、员工选聘二、员工绩效考评三、员工培训四、员工薪酬体系【实训】【引导案例】潍柴集团的“1+4”考核分配机制一、员工选聘1人员选聘的原则2人员选聘的方式3人员选聘的途径1人员选聘的原则（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）级能原则（5）全面原则（6）择优原则2人员选聘的方式（1）笔试论文式的笔试测验式的笔试（2）面试模式化的面试非指导性的面试状况面试压力式面试（3）实地测验3人员选聘的途径（1）企业内部招聘内部提升内部调用（2）企业外部招聘大中专院校及职业技工学校人才交流会职业介绍所竞争者与其他公司

34、行业协会其他（3）外部招聘评价二、员工绩效考评1绩效考核体系设计的要素2针对不同考核主体的考核方法3绩效考核结果的应用4影响绩效考核的因素1绩效考核体系设计的要素（1）德（2）能（3）勤（4）绩2针对不同考核主体的考核方法（1）主管考核法（2）小组评价法（3）民意测验法（4）360反馈评价法3绩效考核结果的应用（1）绩效考核结果可以作为员工培训的重点内容。（2）绩效考核结果可以为招聘树立标杆。（3）绩效考核结果可以作为薪酬调整的依据。（4）绩效考核结果可以作为员工晋升的参照。4影响绩效考核的因素（1）考核指标理解误差（2）晕轮效应误差（3）首因效应和近因效应（4）趋中误差（5）从众心理（6）相

35、似性错误（7）个人偏见误差（8）压力误差（9）完美主义误差三、员工培训1员工培训内容（1）知识培训（2）技能培训（3）态度培训2培训方法（1）在职培训与脱产培训（2）直接传授式培训（3）参与式培训方法（4）其他方法四、员工薪酬体系1薪酬的内容2典型的薪酬体系1薪酬的内容（1）基本薪酬（2）激励薪酬（3）附加薪酬（4）福利薪酬2典型的薪酬体系（1）职位薪酬体系（2）技能薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）整体薪酬体系弹性工资体系宽带薪酬体系可变薪酬体系非货币性薪酬体系【实训】考察企业薪酬管理情况【项目小结】组织工作的目的，就是要建立一种有效的分工协作关系的结构，从而实现企业目标。组织结构的设计工作包

36、括岗位分析与设计、部门划分和层次设计、形成结构3项任务。组织设计要遵循一定的原则。在进行组织结构设计时，常见的组织结构形式有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制及网络型6种。人力资源管理包括员工选聘、员工绩效考核、员工培训、员工薪酬体系等内容项目五 领导与激励企业员工本章目标任务一权利与领导任务二 激励员工任务三 沟通【知识目标】1了解人性假设。2了解领导的类型。3掌握激励的过程与主要理论。4掌握沟通的基本模式。【技能目标】1.能够与周围的人进行良好的人际沟通。2.能够对企业的不同员工进行有效地激励。任务一 权利与领导【引导案例】苏兰的领导艺术一、权力的形成机制二、人性假设与领导方式三

37、、领导者的类型【实训】【引导案例】苏兰的领导艺术一、权力的形成机制1管理者权力构成2.管理者的权力(含权威）形成机制1管理者权力构成（1）法定权。（2）奖赏权。（3）强制权。（4）专长权。（5）表率权。（6）亲和权。图5-1 管理者的权力形成机制2.管理者的权力(含权威）形成机制（1）由于管理者占据组织中的一定职位，或承担一定的任务，由其所在的组织授予其一定的人、财、物等资源的支配权与工作的决定权、（2）管理者权力也来自于管理者自身。（3）管理者的权力与权威，是以被管理者的追随与服从为前提的。二、人性假设与领导方式（一）“经济人”假设（二）“社会人”假设（三）“复杂人”假设（四）领导模式（一）

38、“经济人”假设传统的“经纪人”概念从“人性本恶”出发：1“经济人”性质（自利本性）。2“经济人”行为目标（自身利益最大化）。3“经纪人”行为状况（理性人）。4 “经济人 ”运作条件（完全竞争市场)。5 通过外部调整和控制诱因，就可以操纵人。（二）“社会人”假设1人是社会人，除物质因素外，社会心理等因素也影响人的积极性。2生产效率的高低主要取决于员工的时期，而员工的士气主要取决于各方面的社会关系是否协调。3在正式组织中存在着非正式群体，他们有其特殊的行为规范，对其成员影响很大。4 领导者要善于了解和倾听员工的意见和要求，使正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要取得平衡。（三）“复杂人”假设1人

39、的需求是多样且因人而异、随发展条件和情况而变化。2 人在同一时间内的多种需求和动机相互作用形成复杂的动机模式。3 动机模式是内部需要和外部环境共同作用的结果。4 不同人对不同的领导模式有不同的反应。5 在适当的领导策略之下，不同类型的动机模式，可以产生出高激励水平。（四）领导模式建立在“经济人”、“社会人”、“复杂人”3种人性假设的基础上，西方领导模式主要有以下3种类型。1 专制型。2 民主型。3 权变型。三、领导者的类型按权力运用方式划分1 集权式领导者。2 民主式领导者。按创新方式划分1 魅力型领导者。2 变革型领导者。按思维方式划分1 事务型领导者（维持型领导）。2 战略型领导者（创新型

40、领导者）。【实训】管理游戏任务二 激励员工【引导案例】广东华铁通达高铁装备股份有限公司对高管实施股票期权激励一、激励的过程二、激励理论及运用三、有效激励的实施【引导案例】广东华铁通达高铁装备股份有限公司对高管实施股票期权激励一、激励的过程从心理学的角度分析，人的行为时由动机支配的，动机是由需求引起的，动机引起行为、维持行为并指引行动去满足某种需求。图5-2 需求、欲望、动机、行为之间的关系图5-3 激励的基本过程 二、激励理论及运用（一）需要层次理论（二）双因素理论（三）公平理论（一）需要层次理论1、人有多种需要，共分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。2、5种需

41、要按重要性和层次性可排成一定的次序。3、人的行为产生的原因是未满足的需求。（二）双因素理论1.保健因素2.激励因素1保健因素（1）公司的政策与行政管理（2）技术监督系统（3）与主管的关系（4）工作条件（5）薪金（6）与同级的关系（7）个人生活（8）与下属的关系（9）地位（10）工作安全2.激励因素（1）工作富有成就感（2）工作成绩能得到认可（3）工作本身富有挑战性（4）职务上的责任感（5）个人发展的可能性（三）公平理论公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。三、有效激励的实施1.内在性激励与外在性激励2.激励方

42、法1.内在性激励与外在性激励（1）内在性激励。对职工的内在性激励包括工作本身的内在性价值和完成工作给职工所能带来的内在性激励作用。（2）外在性激励。外在性激励取决于职工对各种外在性报酬的追求。2.激励方法（1）物质激励。（2）精神激励。（1）物质激励物质激励是指通过物质调动员工的积极性。它的出发点是关心员工的物质利益，满足人们不断增长的物质及文化生活的需要。但要使物质激励有效，必须满足以下条件。物质激励具体包括以下4种形式。 工资管理。 福利管理。 员工持股计划。 股票期权。（2）精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，制定公平、公开的晋升制

43、度，提供学习和发展、进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人的职业生涯发展规划等。精神激励主要有以下6种方法。 教育和培训。 目标激励。 榜样激励。 荣誉激励。 感情激励。 员工参与。【实训】认识企业激励任务三 沟通【引导案例】海南旅游计划一、沟通的类型二、沟通的基本模式三、沟通的技巧与方式【实训】【引导案例】海南旅游计划一、沟通的类型按沟通的组织系统分类按沟通的流动方向分类按沟通的方法分类按沟通是否反馈分类按沟通渠道所形成的网络分类沟通方式优点缺点正式沟通沟通效果好，比较严肃、慎重，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性依靠组织层层传递，较刻板，沟通速度慢

44、，存在信息失真和扭曲的可能非正式沟通沟通形式灵活多样，直接明了，沟通速度快，效率较高，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”，可以满足组织成员的心理需要难控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和稳定按沟通的组织系统分类1 正式沟通2 非正式沟通按沟通的流动方向分类1 纵向沟通。2 横向沟通。3 斜向沟通。按沟通的方法分类1 口头沟通。2 书面沟通。3 非语言沟通。4 .电子媒介沟通。表5-2 各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头沟通交谈、讲座、讨论会、电话传递反馈快、信息量大、弹性大、亲切、双向、效果好不易保存，事后难查证；传递层次越多，则信息失

45、真越严重书面沟通报告、备忘录、信函、文件、内部期刊、布告等正规、准确、权威、持久有形可核实，易于远距离传递，易于储存效率低，费用较高，缺乏反馈，保密性差非语言沟通声、光信号、体态、语调内涵丰富、含义隐含灵活、信息意义十分明确传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传电子媒介沟通传真、电子邮件、电子会议传递快速、容量大、距离远，可同时传递到多人投入大按沟通是否反馈分类1 单向沟通。2 双向沟通。沟通形式优点缺点单向沟通需要的沟通时间少，速度快，秩序好，沟通中不易受干扰无反馈，准确性较差，对接收者的理解能力要求较高，接收者易产生挫折、埋怨和抗拒双向沟通接收者理解发送者意图的准确程度高，气氛活跃，有反

46、馈，有利于维持人际关系需要的沟通时间较多，速度慢，沟通中噪声较大，发送者心理压力较大按沟通渠道所形成的网络分类1链式沟通2轮式沟通3环式沟通4Y式沟通5全通道式沟通图5-4 5种形式的沟通网络二、沟通的基本模式沟通过程就是发送者将信息通过一定的渠道传递给接受者的过程。一个完整的沟通过程包括以下基本要素。1 发送者2 编码3 媒介4 解码5 收信者6 反馈7 噪声8 环境图5-5沟通的过程三、沟通的技巧与方式提高和改善沟通效果，可以从以下几个方面:1 提高对沟通重要性的认识，正确对待沟通。2 改善人际关系。3 提高组织沟通网络的技术。4 控制信息流程。5 主动倾听意见。【实训】沟通及沟通技巧管理

47、者权力的形成来源于组织、管理者自身和被管理者的追随。关于人性的假设有经济人假设、社会人假设和复杂人假设。领导模式有专制型、民主型和权变型。常见的激励理论有需要层次理论、双因素理论和公平理论。项目六 构造企业经营战略本章目标任务一 分析企业经营环境任务二 企业战略管理【项目小结】【知识目标】1掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型。2理解战略管理过程的内涵及其内在联系。3了解、运用各种战略分析工具。4熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求。5理解影响企业经营的各种因素。【技能目标】能针对不同的企业，分析影响企业的各类环境因素。任务一 分析企业经营环境【引导案例】安徽安纳达钛业股份有限

48、公司2020年经营环境分析一、企业外部经营环境分析二、企业内部条件分析【实训】【引导案例】安徽安纳达钛业股份有限公司2020年经营环境分析一、企业外部经营环境分析（一）宏观外部环境（二）行业环境（一）宏观外部环境1政治环境。2经济环境。3技术环境。4社会文化环境。1政治环境政治环境是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。2经济环境所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等4个要素构成。3技术环境是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等等。

49、4社会文化环境是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。企业的外部环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确地分析宏观外部环境对企业的影响，从而制定出正确的企业战略。（二）行业环境行业竞争结构分析是行业环境分析的主要内容。15种基本竞争力量。2行业内战略集团图6-1 驱动行业竞争的5种力量分析模型15种基本竞争力量(1)现有企业间的竞争。(2)潜在进入者的威胁。(3)供应商的讨价还价能力。(4)买方的讨价还价能力。(5)替代品的威胁。驱动行业竞争的5种力量分析模型2行业内战略集团行业内战略集团

50、，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团分析是一种分析预测工具，具有以下3个方面的作用。（1）有助于很好地了解战略集团间的竞争状况，也可以很好的了解某一战略集团与其他相比有何区别。（2）有助于很好地了解企业怎样从一个战略集团转移到另一个战略集团。（3）利用战略集团分析还可以预测市场变化或者发现战略机会。图6-2 某行业战略集团情况二、企业内部条件分析1.企业价值链分析2.SWOT分析1.企业价值链分析企业价值链，是从价值的角度来分析企业的经营过程，即企业的经营活动中生产、营销、服务等和对产品起辅助作用的各种价值活动集合。价值链理论：企业的各种价值活动分为两类，主

51、要活动和辅助活动。（1）主要活动的内容：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、服务。（2) 辅助活动内容：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。图6-3 企业价值链：主要活动及辅助活动2.SWOT分析S:strengthW:weaknessO:opportunityT:threat SWOT分析矩阵（1）优势-机会（SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。（2）弱点-机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。（3）优势-威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。（4）弱点-威胁(WT)战略

52、是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。S代表Strengths（优势），W代表Weakness（弱势），O代表Opportunities（机会），T代表Threats（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素，如表6-1所示。表6-1 SWOT分析矩阵因素优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略WT战略【实训】分析企业经营环境表6-2 假想的企业外部环境和内部条件外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢纵向一体化竞争压力增大市场增长迅速不利的政府政策可以增加互补产品新的竞争者进入行业能争取到新的用户群替代产品的销量正在逐步上升有进

53、入新市场或市场面的可能用户讨价还价能力增强有能力进入更好的企业集团用户需要与爱好逐步转变在同行业中竞争业绩优良通货膨胀加快及其他扩展产品线满足用户需要及其他内部条件潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）专利技术设备老化成本优势产品线范围太窄竞争优势战略方向不同特殊能力竞争地位恶化产品创新技术开发滞后具有规模经济营销水平低于同行业其他企业良好的财务资源管理不善高素质的管理人员战略实施的历史记录不佳公认的行业领先者不明原因导致的利润率下降用户的良好印象资金拮据适应力强的经营战略及其他相对于竞争对手的高成本及其他任务二 企业战略管理【引导案例】天津水泥院的“走出去”战略一、确定企业使命、愿景与战略目标

54、二、战略制订与选择三、战略实施【实训】【引导案例】天津水泥院的“走出去”战略一、确定企业使命、愿景与战略目标1.确定企业使命与愿景2企业战略的概念3企业战略的特征4确定企业战略目标1.确定企业使命与愿景所谓企业使命是指在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。两者既相区别又相联系。确定企业使命与愿景2企业战略的概念目前，国内外学者对什么是企业战略有不同的见解。根据国内外学者的观点，结合我国企业的实践，可以把企业战略定义为：企业

55、在市场经济条件下，为了求得生存与发展，对于要实现的总体目标及根本对策所做的全局性的、长远的谋划。3企业战略的特征（1）全局性。（2）长远性。（3）纲领性。（4）抗争性。（5）稳定性。（6）风险性。4确定企业战略目标企业战略目标是指企业在战略规划期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。战略目标体系的建立，目的是将企业使命与愿景规划的宏伟目标转化为现实的具体的业绩目标。企业的战略目标一般包括以下内容。（1）盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。（2）市场竞争地位。用市场占有率、销售额或销售量来表示。（3）生产效率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。（4）产品结构。用产品线或

56、产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。（5）财务状况。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。（6）生产状况。用工作面积、固定费用或生产量来表示。（7）研究与开发状况。用花费的货币量或完成的项目来表示。（8）组织能力。用将实行变革或将承担的项目来表示。（9）人力资源状况。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。（10）社会责任目标。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上10个方面。二、战略制订与选择1战略层次2战略选择3.制定战略的程序1战略层次（1）公司层战略（2）

57、经营单位战略（3）职能层战略2战略选择（1）公司层战略选择（2）经营单位战略选择（3）职能战略选择（1）公司层战略选择发展战略稳定战略紧缩战略（2）经营单位战略选择成本领先战略差异化战略集中化战略（3）职能战略选择3.制定战略的程序（1）识别企业现行的战略（2）调查、分析和预测企业外部环境（3）测定和评估企业自身素质（4）拟定可供选择的战略方案（5）评价和确定战略三、战略实施（一）企业战略实施的基本原则（二）企业战略实施的主要任务（一）企业战略实施的基本原则1合理性原则。2权变原则。3一致性原则。（二）企业战略实施的主要任务（1）建立一个富有柔性的且与战略相适应的组织。（2）制订合理的经费预算

58、，有效配置资源，保证对价值链关键环节的资源投入。（3）制订战略实施的运作程序。（4）发挥高层管理者对战略实施过程控制与结果评价的关键作用。（5）不断提升管理者的经营管理水平和基层员工的工作能力。（6）实施目标管理，建立战略实施的目标考核体系和薪酬激励体系。（7）创造一种与企业战略相匹配的文化氛围。四、战略控制四、战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。【实训】分析企业战略【项目小结】制订企业战略要进行外部经营环境分析和内部条件分析。分析企业面临的外部机会与威胁，识别企业的内部优

59、势与劣势。战略管理过程包括确定企业的使命、愿景和战略目标、战略制订与选择、战略实施与战略控制。项目七 运作企业生产系统本章目标任务一认知企业生产运作管理任务二 生产过程组织任务三 生产计划与控制任务四现场管理【项目小结】【知识目标】1掌握生产与生产运作，理解生产类型，掌握生产能力。2理解生产过程，掌握生产过程组织的基本内容，了解生产过程的组织形式及模式。3了解生产计划的体系和分类，理解生产作业控制和生产调度。4掌握生产现场管理的基本方法。【技能目标】1会计算不同移动方式下的生产周期。2能够熟练运用目视管理方法。3能够熟练运用定置管理方法。4能够熟练运用6S管理方法。任务一 认知企业生产运作管理

60、【引导案例】沈飞公司的生产单元三级优化管理一、生产与生产运作二、生产类型三、生产能力四、生产运作管理的内容五、生产运作管理的目标【实训】【引导案例】沈飞公司的生产单元三级优化管理一、生产与生产运作生产是通过劳动，把资源转化为能满足人们需要的产品和服务的过程。生产运作就是企业通过其产品或服务获取利润的各项活动的总称，其核心是将投入转化为产品，形成价值增值的过程。二、生产类型（一）按产品的大小、复杂程度和年产量的多少来划分（二）按生产计划的来源划分（三）按生产的连续程度划分（四）按产品品种和生产数量划分（五）按品种生产量角度划分（一）按产品的大小、复杂程度和年产量的多少来划分1.单件生产2.成批生