房地产危机管理修改版

1、第一篇：房地产危机管理房地产企业的危机管理一、危机、危机管理及其重要性一般来说，危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。正如人受到病菌的感染要得 病一样，在瞬息万变的市场条件下，企业在发展过程中要受到内外环境中各种不利因素的侵袭，便会发生 各式各样的危机。发生在我们眼前的东芝笔记本电脑事件、安达信全面瓦解事件，都是典型的危机事件。 企业危机就像死亡和税收一样不可避免，它常常会给企业带来较大的损失，使企业形象受到破坏，严重的 可能使公司倒闭。但施行有效的危机管理可以有效防御危机的发生，现代企业应具备良好的危机管理意识， 只有如此，才能有效遏制危机，最终获得成功。危机管理是企业在探讨

2、危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危 机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应 急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的 危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态； 一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围，乃至将危及转化为机遇。可见，企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司里，公司设有专 门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设

3、立的危机管理机构中，大多数人 员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保 证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。在中国，研究危机管理的 起步较晚，并且很多中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专 门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊惶 失措，继而导致应对失策、全盘皆输。在中国的所有行业中，房地产业起步较晚，房地产业和房地产市场的真正形成是在1992 年政府宣布实行市场经济体制以后，发展虽然迅速，但还处在初级阶段，这使得房地产市

4、场还不够成熟，正因为不成熟，它的变化因素也就更多。再加上房地产项目开 发的环节多、周期长、单体投资数额大以及不可移动性等特点，使房地产企业的危机管理显得尤为重要。二、企业危机管理应具有的资源经营者要有对危机的高度敏感力危机管理中占有首要地位的经典信条就是“未雨绸缪，防患未然”。虽然说任何企业都可能遇到危机， 但是这并非说危机不可预防。而事实上，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。一般说来，危机事 件的发生多半与企业自身的行为错误有关，或是因为违反法令；或是因为管理失当；或是因为产品、服务 缺陷所致。当然，其中偶然也有因政府行政过失，媒介妄言轻信，或消费者贪婪鲁莽而起，但多数还是根 在企业，

5、责在自身。如果企业经营者具有对危机的高度敏感力，企业就能通过预防措施，减少甚至杜绝危 机事件的发生。企业经营者要有预见危机的能力，这才是管理者最高明的应付危机的策略。应具有危机管理的意识一个项目的成功开发，是企业的各个部门尽职尽责、相互合作的结果。从项目选立、设计、施工、行 销推广、物业管理等各个环节中都存在着很大的人为因素，包括一些难以预见到的潜在危机因素，这些危 机因素有些甚至全部是可以通过有效地努力可以克服或消除的，但有一天却可能成为危机的导火索。这就要求企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节

6、和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有 赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生 了危机，也会把损失降到最低程度。应具有危机管理机构建立危机管理机构是是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企 业的领导人及策划、工程、合约、财务、人事、销售、客服等部门人员组成。其职责有：全面、清晰地 对各种危机情况进行预测；为处理危机制定有关策略和计划；监督有关方针和步骤的正确实施；在 危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。应具有危机管理计划几乎每个人都会厌恶任何类型的计划。但是，根据美国的一项对国际化公司的CEO 的

7、调查证明，有超过 60的 CEO 认为危机计划对公司的经营是必要的，有超过 40的公司有完备的计划，另外一些公司已经开始或正在制定危机计划。企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确危机管理目标，一旦危机爆发 应如何立即做出针对性反应等。对于房地产企业来说，危机管理的主要目标是：产品管理；客户关系 管理；资金管理；人力资源管理等，在这里主要介绍一下前三种危机管理。三、企业危机管理目标之一：产品管理房地产开发过程通常分为四个阶段，即投资决策阶段、土地获取阶段、项目建设阶段和租售管理阶段。 随着开发过程的进行，开发商对可能发生的结果也知之愈多，同时机动灵活性也随之减少。在开发初

8、期， 开发商拥有最的大不确定性和机动灵活性；到开发结束时，项目完成，所有的结果都清清楚楚，开发商再 也无法改变其产品，项目将面临一个特定的消费市场。要么顾客盈门，供不应求，要么门可罗雀，无人问 津。由于房地产是不动产，因此不能像一般产品那样可以通过交通运输工具将某一地区运到另外一地区的 市场进行交易，从而获取利润。因而投资者通常会面临两种情形：当所开发的房地产所处区域适合市场需 求时，开发商会因为有较高的价格而获得可观的利润；反之，开发商可能会因为销售不佳而遭受重大损失。 产品问题给开发企业造成的危机也就更大。主要表现为：产品定位问题。产品定位未考虑整体规划。由于房地产项目开发周期长，在在建项

9、目的周边出现新的项目是难免的，也是可以想象到的。但如果新项目的价格远远低于本项目，比如，在中高档住区的同一供求圈里出现 了经济适用房，那么肯定会使该项目的价格及投资价值大打折扣。因此，在项目选址上，要做好充分调查，尤其是对城市规划的整体了解就显得非常重要。产品的定位与区域发展不匹配。没有人傻到在中心区建普通物业，但在远中心区建高档物业的例子却很多。比如在黄村有个叫翡翠城的，由于较高的投资成本，适得其销售价格居高不下。由于去年“非 典”的因素，适得销售较为满意，但同时也是由于消费者不够成熟，在“羊群心理”的作用下，帮了翡翠城的忙。产品定位的性价比严重偏离市场。在中国目前的房地产市场上，虽说人们的

10、支配能力增强了，居住要求提高了，但性价比，仍是他们够买物业的重要因素。产品设计问题。设计只追求经济目标。随着经济的发展，不论是住宅还是商务楼宇，人们对其品质的要求也就越来越高，人们不仅关心它的内在配置，还要关心它的配套设施和室外环境。要方便、舒适、健康、个性、 生态和环保。只有做到这些，建筑产品才能更好的预防和克服危机。去年，一场“非典”的到来，使很多 楼盘的销售受到较大打击，尤其是塔楼。这说明塔楼在采光和通风问题上的缺陷在“非典”面前暴露无疑。 这是危机预防不够的一个典型例子。关于健康住宅，世界卫生组织（WHO）公布了“15 条标准”，关于小康住宅，建设部早在1991 年就制定了“10 条标

11、准”，在以上标准对住宅的采光和通风等标准作出了明确的规定。如果在产品设计时考虑到这些标准，那么在“非典”危机来临时就不会陷入被动。可是，有些开发商由于受眼前经济利益的驱使，放弃了对产品的精雕细凿。终于在“非典”时遭受到损失。也许以后不会再有“非典”，其它方面的危机会随时可能发生，只有进行人性化设计，追求多目标发展，才会使危机降到最低水平；设计产品单一。由于受同质化心理的影响，产品的定位一般是面对某一层次的消费群体的，但是在这一消费群体内仍有不同的消费结构和偏好，只有满足不同的结构和偏好，产品才有竞争力，市场风险 小，危机的集中度也会大幅度下降。三、企业危机管理目标之二 ：客户关系管理目前房地产

12、开发企业面临最多的危机问题是客户的投诉，投诉一旦处理不当，就容易恶化成企业危机， 尤其是企业品牌的诚信危机。在纠纷不断的地产界内，此类危机是枚不胜举，有业主去房展杂台子的、有 开发商殴打业主的，就连中国第一房地产品牌“万科”也无法避免此危机。据21 世纪经济报道中的一篇“投诉万科”的文章说，“买房受骗条幅”贴满金色家园，在临街的一期 500 多套住宅里，有 300 多户人家在有玻璃的地方贴了四个大字：买房受骗。准备“长期战斗”的一期业主们为了互通信息和联系方便，专门在网上建立了一个“万科金色家园业主论坛”。事实上，无论此次法 院庭审或胜或败，金色家园事件都已使万科面临着严重的品牌诚信危机。与客

13、户的关系面临的主要问题。开发商与客户的关系面临的主要问题是交房及交房入住以后体现出来。在入住的时候纠纷很多，主要 体现在两个方面：第一是承诺没兑现的问题，第二是质量问题；在入住以后的问题主要是物业管理问题， 如安全、卫生、水暖电、维护、修复等。面积问题。合同面积是以图纸面积为准计算的，合同价格也是以图纸面积为基数计算的，入住时是以实测面积进行核算。由于种种原因实测面积成常常和合同面积不相吻合。这就非常容易产生纠纷。好 在在面积出入问题的处理上，国家有明确的规定。规划问题。客户在购房的时候常常是期房，它对整个项目的了解是靠销售人员的讲解、楼书宣传 、沙盘和规划图纸。这样，在入住的时候，很多规划指

14、标和他了解到的不一致，如绿化率不够、原有的小 区道路没有了、原有的儿童游乐场变成了收费会所原有的观景阳台现在只能看到遮光挡风的高楼、原有的 配套设施要等到若干期后才能实现或者干脆没有了等。质量问题。尤其是精装修交楼的，质量问题的投诉更为严重。如墙体裂缝、空调噪音、水电不通等。服务问题。如前所述主要是安全、卫生、水暖电、维护、修复等。客户关系管理的实施。客户关系管理的实施的原则。第一，“以客为尊，以诚为本”为宗旨，用诚信的特度认真研究，妥善处理客户关系；第二，组建专门机构处理，以提高效率和降低成本。组建客户服务中心，妥善处理客户关系。 房地产开发是一个很长的连续性过程，房子盖完了， 也只是完成了

15、全部工作的一半，还有另一半重要的工作要做，那就是为业主提供一种生活，而生活并不仅 仅是要住进好的房子，更重要的是要得到好的服务。客户关系管理的出发点就是通过沟通尽可能的提供好的服务。客户服务中心首 要完善的是客户服务总监制度，并将它更加系统化，设立专门的客户服务部门，具有反馈与自我调节功能 的客户服务系统，实行客户服务总监负责制，对于业主提出的要求与投诉限时专门地给予回答与解决。客户服务中心组建的目的并不是为了一时应付业主，摆脱短期内的纠纷而是从长远的角度出发，做好 客户服务。以最大限度的降低企业的信用危机或品牌危机。四、企业危机管理目标之二 ：资金管理房地产行业是资金密集型行业。在投资开发过

16、程中，需要大量的资金投入，很少有开发商单靠自有资 金运作项目的，他们除了少量的自有资金外，大多是靠融资来的。不论政策允许与否，在现在来说，融资 渠道主要有银行贷款、承包商垫资、房屋预售、信托、证券等。如果资金运作或管理不善，可能会出现项 目进展缓慢，甚至停止。即使项目仍能勉强运作下去，由于项目停顿造成的开发期的延长，不仅增加了财 务成本、管理成本等，而且可能由于市场变数，还增大了危机的因素。因此，资金管理也是房地产企业危 机管理的重要环节。第二篇：变危机管理为管理危机变危机管理为管理危机-明阳天下拓展培训时下，企业最敏感或者说最活跃的一个词就是“危机管理”了，企业往往象一个普通公民品评突发疾

17、病的人一样议论那些深陷危机事件的企业，并言之切切的议论问题的根源，不注意公关或是反映迟钝等等。 例如昨天还在关注别人的企业哈根达斯被曝光在不符合卫生条件的民宅里做世界上档次最高的冰淇淋以供 深圳的白领享用，据说加工车间紧挨卫生间；和路雪的可爱多冰淇淋吃出玻璃片拒绝道歉等等，这些案例 分析起来并不可笑，很多企业的危机管理实质上都是问题管理，出了问题临时成立公关小组，紧急应对社 会和媒体等等，而平时只是将危机管理的职能归口到一个部门，对可能出现的危机准备不足，以至于出现 突发事件应对举措迟缓，错过了处理危机事件的最佳时间，最终使事态趋于恶化，给企业造成致命的硬伤 害，这是所有在管理上很难完美无疵的

18、企业出了问题之后必然的结局。多年的营销实战阅历，使我目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年 前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶 事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到象海尔提倡的“如履薄冰，战战兢 兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，对 健康的关注对企业的要求也会越来越高，一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没 有。所以我提倡企业将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运 筹帷幄，

19、以适应现代企业的健康良性发展之需要。探讨危机事件的管理，有必要追根溯源，找到事物发展的根源和起因，这样我们管理者才能对症下药， 有的放矢，才能收到标本兼治的效果。企业管理的无序，组织结构的松散是导致危机事件发展的内因。就象军队的管理一样，日本海军看到北洋海军在军舰顶部晾晒衣服，就断定中国海军必败，是怎么看 都有道理的。企业管理的无序和混乱，了无章法，出了事故互相推诿逃避，甚至真的不知道该谁来处理或 是怎么来处理，到发放福利奖金时争先恐后，这样的企业和晾瓤愕木队一样是没有战斗力可言的，社会留 给他们的只有及时整改和被淘汰的选择和出路。部门间的协调和沟通不畅，有推诿扯皮现象是危机事件恶化的主要原因

20、。这是指企业管理相对科学有序，部门职能健全且岗位描述贴切，只是相对沟通协调机制很差，遇到部 门分割不清的危机事件反应迟钝，在责任面前往往推诿扯皮，往往错过了最佳的处理时机。研发和品控的职能发挥不健全，主动性差。近期很多危机都是关于产品质量的，特别是关乎于民众健康福祉的，百姓和媒体热点程度更高，态度 和方法乃至于反应时间上的不恰当，都可能直接导致危机的迅速恶化。这是研发和品控的职能发挥不健全 导致的，研发在产品研发上技术深入程度不够，或是后续升级滞缓，导致科技进步后发生产品的瑕疵；承 担品质控制的品控部一旦疏忽或是漠视技术职能部门的标准，敷衍和蒙混过关的想法不根除，迟早会有产 品的危机事件爆发的

21、。企业对科技和产品升级重视和投入程度不够。企业的技术相关部门的工作质量和精细度，直接和企业的技术战略有关。对雀巢这样的世界顶级食品 公司，检测碘应该不是很难的事情，追根溯源就是对质量的漠视和不重视。肯德基在苏丹红事件后及时设 置了产品生产安全官，就是一个积极主动的对质量的投入和重视，值得我们借鉴。对个别职能部门的懈怠和过场产生麻痹，跟不上社会进步的步伐。很多的中型企业或是大型政府扶植企业，对职能部门的检测不以为然，认为品质没有问题，或是不行 就让公关部“沟通”一下就解决了，一旦出现平时忽略的质量问题，或是被媒体曝光，就象熟睡的士兵被 炮弹震醒后找不到衣服一样，慌作一团是很正常的。企业要树立长远

22、的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。 很多企业面对危机事件的处理时，道歉和解释工作做的还算到位，就是涉及不菲利益的时候，比如1亿的货物退换问题等等，往往逃避，先前认错的态度又被沉默和狡辩所代替，保护消费者权益的热情被媒体的炒作得慷慨激昂，最终大都是企业屈服，消费者对企业的信心更加下降。因此这类企业一定要有长远 的眼光看问题，高瞻远瞩，更不要做一些因为产品过期有损失就废物利用，考验一下消费者的人体免疫力， 这些道德诚信有问题的企业极易象冠生园一样，迅速土崩瓦解，说起来是企业自己将企业从“摇篮送到坟 墓的”。加强企业管理是为了更好的提高效率，减少内耗，关于企业

23、管理的书籍更是汗牛充栋了，但我们今天 就事论事，因为我们关注的是危机管理。由于危机往往有很强的不确定性和危害性，因此我们更有必要探 寻和挖掘危机管理的规律和章法，以使企业在危机管理的时候能真正做到稳操胜券，柔韧有余。按照危机事件的处理程序和时间阶段，我将管理危机归结为五大模块，以此线索来阐述如何将危机管 理变为管理危机，真正纳入企业的日常管理之中。一：管理危机的机制保证：组织明确和预警体系一般企业的危机管理都有专们的负责人，但组织上往往十分原始，很多国企甚至没有公关部抑或企划 部，即使处理完危机事件后也没有彻底改变，组织上的功能不健全，人事上的职责靠兼职代理，往往导致 出现危机事件后反应迟钝，

24、缺少准备工作，应对的尺度和原则一时间很难统一并付诸实施，最终导致事件 恶化乃至不可收拾。这种现象在高度集权的国企和外企都时有发生，只有建立了明确的处理危机事件的职 能部门，并设立严密有序的部门职能规范，明确部门的编制和职员岗位描述，进而建立一套高效严密的危 机预警体系。有了组织上和人事上的保障，并有充分的处理原则和充分的授权，这样企业在面对危机时才 能有效控制危机的发展，争取在最有利的时机内扭转不利的形势，才有了把危机管理变成管理危机的前提 和基础，才能上一个新的管理境界。二：管理危机的矩阵分析：一切皆有可能，如何应对方可行？ 有了管理危机的组织和部门，除了必备的岗位描述外，还要要危机事件的矩

25、阵分析档案和应对措施，把危机突发的事件纳入到正常的工作流程， 加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状，规划出企业自身的危机矩阵流程图。比如：针对危机类型分为：质量危机，形象危机，人事危机等等；接着细分，比如人事质量危机：市场上被 曝光查处质量事故或是产品不合格，处理方法：危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组， 涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组，负责质量事故处理，负责媒体事宜和攻关，负责政府部门协调和 查实等等，各司其职，有条不紊；再比如人事危机出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里，企业如何应对？应迅速组建包括HR 的处理小组，如何应对核心机密进一步流失、人事的补

26、充、媒体的导向等等。针对危机的程度，可分为重度危机事件，重度危机事件，轻度危机事件，每个事件按轻重缓急来确定 处理的重视程度，处理的资源投入，人事的安排，既不可小题大做，也不可官僚傲慢，将轻度的危机演变 为重度危机，反而浪费了更大的人力和物力。在做矩阵分析图的时候，一定要尽可能的详细，剖析出尽可能详细的可能事件，把所有的不可能都变 成可能，必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总总结上报分析，这样分析后的资料可使企 业有备无患，出现问题时启动管理危机的准备机制，一切尽在掌握之中，就像一座大楼平时的消防设施和 准备工作做得很好很到位，万一不慎失火，则启动这个机制或流程就可以了，是先报11

27、9、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件的需要了，而不至于平素忽视懈怠导 致危机来临的时候一片慌乱，造成损失惨重了。三：管理危机的主体工程：当危机到来时，合理布局，沉着应对，控制危机的发展态势，有的放矢； 充分利用媒体和政府的一切资源。危机总是突如其来，所以才取名危机，危机到来时应该如何应对？很多人平实探讨起来总是滔滔不绝， 到企业来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候，就和咨询公司探讨企业的 危机管理问题，可没过几天自己也掉了进去了。所以危机有时防不胜防，因为企业的管理总是有瑕疵的。 所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。我总结了业内一些专家

28、的看法并阐述一些自己的意 见，具体归纳如下：首先第一时间组建危机处理小组，指定责任人，对新闻媒体阐述自己的观点，并与政府机关和职能 部门取得联系，进行良性沟通，不可被动承受，消极对待；在选定发言人的时候，第一个人选显得十分重要，如果层次太低会显得企业诚意不足，有消极和蔑 视的嫌疑；如果层次抬高，则回旋余地太小，容易陷入被动。例如这次光明牛奶出现质量曝光后，企业吸 取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训，第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见，导致今后只能任之媒 体的炒作和分析，没有了充足的回旋余地。在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候，第一句话显得十分重要，是先道 歉还是先解释，

29、是先硬后软，还是先软后硬，还是柔中有刚，还是态度真诚平和，都会给媒体和消费者很 深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业给以很刻薄的态度，所以面对真正质量事故和品质事件态度最 好真诚一些；如果是媒体恶意炒作而且于事实有出入的，则要看企业的战略和战术的安排了，处理的方式 不同结果很大程度上是不同的。在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后，企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要，对 重要的受害者的补偿或弥补，对不合格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等都会对事件如何结局 产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通， 注重眼前利益，不考虑消费者的

30、心理感受，一个多亿的产品最后还是损失了，但随之而来的是品牌的负面 伤害可能远远高于这个数字，可谓得不偿失。四：管理危机的收官阶段：让恶性危机结束。不管是什么形式的危机，只要开始是以负面的场景拉开序幕的，一般来说都应该尽早的让他结束，对 企业来讲都是恶梦。除非企业的公关手段及其高明，将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中，有利于提高企业形象和知名度，也有利于培养忠诚消费者。否则一定要见好就收，抑或是 无力扭转乾坤，早日让时间去慢慢的消化事件的不良反应和负面影响，对企业来讲关注的人少了，慢慢淡 化了，危机留下的对企业的伤痕才会慢慢的进入缓慢的疗养过程，可悲的是很多企业在也没有站

31、起来。让 消费者尽早的理解，让媒体尽可能的站到企业的立场，减少负面报道，让职能部门也不在一些失误上过度 纠缠，这些都是处理危机时必须遵守的一些准则，这样这场危机才算基本结束，不管圆满也好，漏洞百出 也好，尽早结束都是最聪明的做法。五：管理危机的良性延伸：纠正错误，弥补损失，恢复形象，用正面形象去引导和涵盖其过失。在现代的商业活动中，危机就像 电脑病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。善于 发现、精心培育，进而收获潜在的成功机会，让危机转化为商机，这就是危机管理的精髓；而错误地估计 形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。就象逃学的孩子

32、受到老师责罚，同学质疑， 潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候，学生除了改正错误外，最好的办法就是做些好同学才做到的事 情，比如助人为乐，考出好成绩等等。企业通过公关活动，充分利用媒体和社会力量，强化自己充满爱心， 注重社会责任感，乐于回报社会的正面形象，是医治受损的企业形象，恢复消费者信心和购买指数的最佳 途径。比如赞助希望工程，接济下岗职工，建立专项的援助基金等等，比单纯的产品促销来的更有效，更 容易让消费者接受。想要探讨企业如何避免危机，要阐述的理论太多，企业要做的事情也太多了。但平时加强企业的管理， 建立企业的危机预警体系，做到管理危机的主动性，这样危机来临的时候，平时的有备无患才变的

33、更加有 效，才不至于一失足成千古恨。第三篇：危机管理从“三鹿奶粉”事件看政府危机管理随着以经济全球化为特征的社会交往范围和领域的不断扩大，世界正进入一个前所未有的危机频发时 期，如何应对公共危机成为政府行政的重要课题。三鹿奶粉事件作为 2008 年发生的在全国范围内有着广泛影响的突发事件，所考验的不仅是企业的危机应对能力，更检验了我国政府的危机管理能力。我们组主要 根据事件的危机性质、政府危机管理过程进行分析论证，并得出论点即启示。2008 年 6 月 28 日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患 肾结石 病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿

34、奶粉。 7 月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴 人数迅速扩大到 14 名，随后卫生部发布消息称，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史，经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。一、三鹿奶粉事件的危机性质分析本次事件发生以来引起了广大群众的集体恐慌，不仅对奶粉行业，对全社会都折射出信任危机。媒体 全方位的报道，使得危机迅速蔓延，广大民众不断质疑为何从阜阳奶粉事件到此次事件的如此长时间里， 都还没有得到有效的监督和整顿。根据危机的影响范围及程度，可以判断出

35、这是一次较严重的公共危机。二、三鹿奶粉事件中政府危机管理过程政府危机管理主要包括危机前管理、危机中管理和危机后管理，中国政府在近几年针对突发事件，特 别是危害公众利益的事件进行了必要的危机前管理，在三鹿奶粉事件中进行了有效的危机中管理和危机后 管理，显示了我国政府的危机管理能力。（一） 危机前管理在 2006 年初，我国就制定了 国家公共安全突发事件应急预案，就重大公共卫生事件、自然灾害、事故灾难、社会安全事件等四大类突发公共安全事件，规定了相应的处置办法和处置保障。2008 年 5 月 1 日起正式实施的 中华人民共和国政府信息公开条例也将“及时、权威的信息公开与披露”作为政府突发事件应急处

36、置机制中的一个重要组成部分。十一届全国人大常委会第二次委员长会议审议的中华人民共 和国食品安全法草案，对于“食品安全事故预防和处置”也有专章规定，规定：国务院组织制定国家食 品安全事故应急预案。县级以上地方人民政府应当根据有关法律、法规的规定和上级人民政府的食品安全 事故应急预案以及本地区的实际情况，制定本行政区域的食品安全事故应急预案，并报上一级人民政府备 案。对于公共突发事件，我国有明确的法律法规，这说明政府危机处理机制正在日渐法制化；对于公共突 发事件，我国不仅有明确的法律规定，实践中政府也是这样做的，这说明政府依法行政的能力正在不断提 升。（二）危机中管理三鹿奶粉事件爆发以来，从中央到

37、地方政府，都在第一时间作出了明智的反应：一是立即启动国家重 大食品安全事故 I 级响应，成立由卫生部牵头、质检总局等有关部门和地方参加的国家处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件领导小组；二是全力开展医疗救治，对患病婴幼儿实行免费救治，所需费用由财政承担；三是开 通 问题奶粉 咨询热线，让公众及时了解事件的进展情况；四是全面开展奶粉市场治理整顿，由质检总局负责会同有关部门对市场上所有婴幼儿奶粉进行全面检验检查，对不合格奶粉立即实施下架；五是尽快查 明婴幼儿奶粉污染原因，组织地方政府和有关部门对婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工 等各环节开展检查；六是在查明事实的基础上，严肃处理违法犯罪分子和相关

38、责任人；七是有关地方和部 门要认真吸取教训，举一反三，建立完善食品安全和质量监管机制，切实保证人民群众的食品消费安全。（三） 危机后管理危机发生后，国家相关部门依据中华人民共和国食品卫生法国家重大食品安全事故应急预案，启 动重大食品安全事故级应急响应，国家重大食品安全事故应急指挥部立即统筹在全国范围内回收、封存 三鹿相关产品，并根据事件的严重事态，采取特殊措施，立即暂时查封冻结三鹿集团股份有限公司相关资 产，以确保未来对受害者的赔偿。由卫生部牵头，国家质量监督检验检疫总局、国家工商总局等几大部委针对问题奶粉成立民事赔偿调 查小组，对问题奶粉的受害者提出赔偿方案。另外开展打击在原奶中掺杂三聚氰胺

39、的专项行动，追究相关人员的法律责任，包括免去冀纯堂石家庄 市委副书记等职，追究三鹿集团原董事长田文华的刑事责任等。这些措施，能避免或减少类似的食品安全事件再次发生。对相关责任人的严肃处理，至少能让那些受 害者家属得到一点心理慰藉。三、对政府危机管理的建议在对三鹿等奶粉企业的处置过程之中，可以发现，政府在迅速对各个企业奶制品进行质检和发布相关 行政指令之后，并没有重新恢复奶制品生产和社会供应的计划，这是我国食品安全危机管理制度上的缺失 笔者认为，要更系统更科学地处理好各种突发公共事件，政府还应该从以下几个方面进行探索：（一） 政府要树立危机意识作为危机处理的主要指挥者和组织者，政府及其工作人员必

40、须时刻树立忧患意识，要在社会正常运行 时期就预先考虑和预测可能出现的各种危机情况，在心理和物质上充分做好应对的准备一方面从中央到地 方的各级政府的工作人员应加强有关危机的学习，掌握危机的特征规律及处理措施等，增强防范意识。另 一方面政府应经常模拟一些危机事件，让政府工作人员直接感受到危机的破坏力和应对危机的重要性，促 使他们提高危机意识。（二） 政府要制定完善危机管理的相关法律法规目前，我国已经制定和颁布了一些应对危机状态的法律和法规，尚不完整。为了使政府危机管理法制 化，使危机管理工作有法可依、有法必依，有必要加紧涉及危机管理的立法。（三） 政府要建立危机监测预警机制三鹿奶粉事件引发了很多公

41、众质疑：对于这种婴儿类食品，是否不应免检？是否至少应当抽检？其实 这就是危机监测措施的一个方面。针对所有可能发生的公共危机事件(包括可能造成严重损害社会健康的重 大传染疫情，具较大破坏力的自然灾害，以及一些危及公共安全的突发事件等等)，须建立能全面有效预测、 防范的预警机制。该机制强化政府责任，从中央到地方分别制定出突发事件的应急预案，建立突发事件的 预警监测制度，定期、定点对险情的发生及其可能的危及范围进行科学预测，并采取相应防范措施进行避 害或将危害的发生缩小在最小范围。而且，预警机构还需设立灾情防范标准并做到分级别预警与分级别抗 灾。总之，有效的危机预警机制能使危机及其危害在发生之前就掌

42、控于帷幄之中。（四） 政府要建立常设性的危机管理机构和规范化的应急处理机制危机管理机构是危机预防管理的核心部分，其职能是对各种潜在危机进行预测，为危机的处理制定有 关策略和步骤，危机发生后，管理机构立即做出反应，负责指挥危机的处理。从世界范围看，总统制的国 家一般建立以总统为核心的机制，议会制的国家一般建立以总理为核心的机制。与国际社会相比，我国尚 没有一个独立和常设的危机管理机构，灾害发生后，一般都是临时成立工作组应付危机，这种工作组不能 保证危机管理工作的及时性和连续性。我国政府同样需要设立常设机构，力争做到一个突发事件应急处理指挥中心，指挥中心由发生险情的 所在管理部门牵头，其它相关部门

43、予以配合。由于任何突发公共事件的出现都不可能仅局限于某一部门或 领域， 其处理具有系统性，必然需要诸多部门的协调配合，突发情况一旦发生，需有一个专门的政府机构进行应对，建立一支随时能够处置突发事件的机动应急队伍；同时还要有效整合各种社会资源，重视和发 动非政府群众团体组织参与处理突发事件。并且在危机处理中形成一个制度化、规范化的处理渠道，使突发事件处理机制走上法制化轨道。政府职能也由此转变，使之更倾向于进行公共管理和提供公共服务。（五） 政府要严格规范危机事件的责任追究制度一个负责任的政府， 是不容许出现不负责任的官员的资料显示，由公共危机掀起的“免官潮”，使许多高官纷纷下马。查处渎职干部体现

44、了一个负责任的政府的整体形象，因而社会各界叫好之声一片。但是， 免官潮的出现也正反映了在干部的问责纠错方面尚存在深刻的机制问题，还需进一步完善，使问责纠错机 制更加规范，而不至于使官员下马仅仅成为危机处理中“权宜之计”的应急行为。同时， 对于官员的罢免也须建立合理科学的运作机制，使其符合严格的法定程序，并与其法律责任相匹配。同时，还须对官员的行政责任给以严格界定，使其在职责范围内勇于担当，而不是上交问题、转移 责任，以致造成工作的拖延与被动。总之，官员的问责纠错既不宜矫枉过正，损伤原有的制度与原则，又 要实现行政责任与行政权力相统一。（六） 政府要完善信息披露机制 谣言止于公开，“公关之父”艾

45、维。李提认为，公关的核心理念是“公众必须被告知 ，信息公开既是政府的义务也是公民的权利，充分保障公众的知情权，确保政府信息的真实性、准确性，是遏止谣言的不二法门。也就是说，信息公开的社会，是最安全的社会。从这种意义上说， 一包奶粉，也是对政府危机公关质量的检验。因为，在这样一个信息化时代，对于关系到生命健康的公共 事件，公众渴望第一时间从最权威的部门那里获得相关信息。否则，公众就会被动接受“小道消息”。 对“某品牌”的猜测和相关传言，都显露出公众的焦虑与恐惧。面对恐惧，媒体公布了“某品牌”的名称， 无疑是可喜的第一步。但权威信息的发布才是最好的镇静剂，这就要求政府机关必须及早介入。综上所述，

46、通过建立健全各类应对危机的管理机制，可为有效抗御各类危机提供制度基础、领导组织保障、社会支持。第四篇：危机管理危 机 管 理复旦大学国际公共关系研究中心副主任纪华强随着改革的深入以及加入 WTO，我国的经济将日益融入世界经济之中，我们将面临一个环境因素更为复杂、竞争更为剧烈、变化速率更快的国际、国内环境。政治* 、恐怖活动、公共卫生安全问题、环境污染以及几乎天天出现的企业商业纠纷和劳资冲突2005 黑色三月，在华国际品牌一个接一个陷入危机困境。又向我们敲响警钟！掌握危机管理的理论、方法、策略和手段，学会预测预防、规避消除、处理解决危机的方法，已成为 管理、咨询、策划人员所必须具备的基本素质和条

47、件。危机与危机管理危机（crisis )指的是突然发生的，可能严重地影响或危及组织机构生存和发展的事件。 危机就是组织意识到、或已着手解决还没有解决好，就被媒介曝光的事件。危机管理的几种误区：1只有管理不当的企业或政府才会遭受危机打击 2什么是危机管理：危机管理是对突发事件的处理天灾人祸，危机无法预防危机管理是领导的事祸福双依：祸兮福所有，福兮祸所伏。 危机 契机 转机有效处理危机的正面效应1增加曝光度，增加品牌、组织的知名度，甚至提高市场占有率。 2借危机处理之机，展现组织领导人的魄力和能力。 3改善组织与某些重要公众的关系，促使更团结合作。 4为组织长期的、更为成功的经营，而作必要的改变。

48、危机的主要特点是一种突发性事件是一种对组织有严重危害性的事件是带有明显的潜伏性事件是一种冲击性很强的事件其表现在：来势猛，发展快，极易引起社会舆论关注。冲击具有余波性危机管理（crisis management）与危机公关（crisis public relations） 危机管理的基本原则：反应迅速的原则坦诚相待的原则人道主义的原则信誉第一的原则 危机管理的三个阶段：防范：检视潜在危机；研拟防范措施；作好准备；“买保险”。积极应变；实时沟通。处理：掌握正确信息；采取行动，善后：评估总结；彻底整顿改进；主动沟通；进行新的营销举措。预防：对付危机最明智的策略平时：危机的潜伏期 1增强领导的危机意

49、识2重视危机管理，把危机管理放到组织的决策层次上来考虑。 3要有预见性，未雨绸缪，事先制订好周密的危机处理方案 4抓住危机征兆，果断及时处理危机预防的五个关键措施：问题审查制度危机管理小组危机处理预案处理支持网络预防训练培训问题审查制度审查危机隐患：与各层面的负责人讨论，找出可能出现危机的环节，以及处理方法。 审查方法：一本详细的手册，一张简单的备忘录。危机管理状况测试贵企业最可能遇到的三种潜在危机依次是什么？为什么？针对上述危机，贵企业是否已做了相应准备？为什么？做了何种准备？为什么？ 3哪种危机最有可能被贵企业所忽视？为什么？4贵企业面对各种潜在危机的最大障碍是什么？为什么？ 5贵公司有否

50、危机处理机构？ 组织的 “体检”：危机审计一、有危机管理计划吗？为何有？为何没有？ 二、有否设立危机管理团队？为何有？为何没有三、情报信息系统如何建立、维护？四、什么样的内部问题可能引发危机？为何？五、与组织相关的什么样问题能引发危机？为何？六、什么/谁会受到危机的影响？为何？七、组织成员是否被告知他们在危机中的权责？ 危机管理小组总经理CEO ：最终决策者和新闻发言人相关部门经理：参与制订策略企业法律顾问：法律永远是解决危机的最后手段，其他处理手段方法首先一定要合法。企业财务总监： 危机管理和决策对财务的影响的忠告 人力资源经理：引导内部沟通和员工情绪 市场营销经理：考虑对品牌和销售的影响公

51、共关系经理：主导沟通策划活动危机管理小组的组织原则：精简实在，严密统一 危机处理小组人选能出主意的人善于收集情报的人能提出反面意见的人能管理档案的人重视人道主义的人危机处理小组的职责：收集信息 分析信息 确定沟通策略 起草消息通报 与员工沟通 与客户沟通与有关政府部门沟通 与媒体沟通 寻求第三者支持危机预警和处理机制：慌乱和准备不足本身就是一种危机，也是危机管理中最需要解决的问题。危机预报的程序：确定临界点危机损失值；危机发生概率；危机干预成本。大规模危机事件或自然灾害管理所需要考虑的三大要素： 1资源需求水平（需投入资源的数量、质量） 2涉险人员数量（对投入工作的收益情况的评估） 3如果未采

52、取行动，现场的风险程度（对资源的威胁）风险管理组织和个人在对风险进行识别、预测、评价的基础上，优化各种风险处理技术，以一定的风险处理成 本达到有效的控制和处理风险的过程。从经济学的角度看，保险是对客观存在的未来风险进行转移，把不确定性损失转变为确定性的量化成 本（保费）风险的大小应与费率成正比。保方调空风险的杠杆就是费率。因此，通行世界的俗语是“没有保不起 的风险，只有交不起的保费”。从市场调研看，医疗行业的事故率、损失率、并发症发病率、被保险人的专业技术水平等，许多厘定 医生执业保险费率的因素难以把握。尽管此类险种的社会效益不容忽视，但一个赔付率过高的产品，肯定 是失败的产品。一些国家很重视

53、健康教育，因为他们的医疗保险是这样：一年的保险费用是固定的，哪个医生的教育做得好，预防有效，被保险者发病少，人们投保的费用就 可以拿出一部分奖励给医生和投保者，这样不但人们可以减少遭受疾病痛苦的折磨，同时医疗费用也可以 大大减少，这是科学的保险机制的巨大作用。危机应对计划无恃敌之不来，恃吾有以待之。 无恃敌之不攻，恃吾有所不可攻也。（孙子兵法） 危机分类与危机的等级评估危机预案：应解决三个方面问题危机处理机构的组成及职责危机处理应采取的措施和策略危机处理的传播沟通策划危机公关应急方案的主要内容1分析可能发生的危机状态制订危机时应采取的策略制订应采取的行动策略和传播策略界定可能受危机影响的对象公

54、众和机构确定每一种情况下的应对计划确定针对各类公众的沟通计划危机管理机构中:各职能小组的职责/每一个成员的责任危机应对计划的自我检查，客观检讨： 1结果能不能达成目标？ 2应变能力够不够？3公司财务能否担当得起？ 4是不是能彻底解决困难？ 5能不能做得更简单些？ 6可能会有哪些后遗症？ 7实践上还来得及吗？ 8真的有这个必要吗？建立危机处理的支持网络：支持者、影响者和核心公众群体的关系维护1 消费公众 2 政府机构 3 金融机构 4 立法机构 5 医疗机构 6 福利机构 7 急救机构8 安全机构 预防培训演练危机管理演习：假想最坏情况发生情景模拟演练：救助与善后、政府与媒体、公众群体与意见领袖

55、危机控制与处理危机控制与处理六大措施1 危机的规避 2 损失的预防 3 损失的减轻 4 危机的分散 5 危机的结合 6 危机的转移主动保护消费者的消费期待标准 无过错的归责原则注意危机中的“次要事项效果”second-order effects尽量控制危机的发展的：速度、强度、爆发时间与地点，减少损失分散：买“保险”危机处理，临危不惧： 危机控制，转危为安危机处理中的：情、理、法以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心！ 一切为了病人，为了病人的一切，为了一切的病人！ 危机沟通管理：转化危机为转机吸取经验教训 Learning 亡羊补牢 Closing the barn

56、 door after the cows have escaped 承当责任，承认错误， 改正错误，重塑形象企业领导亲自出马，表现出你的关心、同情心、责任心 往坏处想，往好处走, 主动积极地沟通确定公众对象、争取其支持，寻找帮助，别忽视员工 绝不臆测，坦诚布公及时宣传处理危机的实际有效行动 指定新闻发言人，统一对外表态口径 慎用广告 真确对待媒介监控信息流通，熟知过往的记录和程序掌握信息主导权，成为迅速、有用、重要的信息发布源英国的危机公关专家里杰斯特提供危机情况信息的三“T”原则：1以我为主提供信息 Tell your own tale 2提供全部情况 Tell it all 3尽快提供情况

57、 Tell it fast三个“信”（ 信任、信心、信誉）之间的关系危机沟通计划主要内容发言人的人选与条件发布人在危机传播沟通中的责任：公关部门应从尽快、公正地解决危机的目标出发，尽快地向记者提供有关事件的各方面信息。尽可能给新闻界留下这样一个印象，即本组织将在一切可能的范围内竭力提供各种信息。公关部门应与新闻界保持密切联系，及时通过他们了解社会对此事件的各种反应。发布人在危机传播沟通中的责任：公关部门应负责查对新闻发布稿，核对各种事实材料，帮助有关人员系统地回答外界提出的各种问题。 （4）公关部门位将组织在事件中所发布的新闻内容、时间及刊载这些内容的媒介记录在案，以避免重复发布新闻，或发布相

58、互矛盾的新闻。 （5）公关部门应将各媒介对危机事件的各种报道资料收集存档，以备研究和利用的需要。新闻发布应遵守的要则：在遇难者家属还不了解详情时，不要公布遇难者的姓名。必须在告诉记者，并通知家属之后，方能公布遇难者名单。当记者要求证实他们所获得的事实时，原则上只能证实那些不可改变的事实。 新闻发布应遵守的要则：公众和新闻界希望了解的，但在一般的情况下不宜发布的消息（A）对事故的推测 （B）传递信息的延误事故发生的原因和责任在公共媒介或公开场合公布损失统计数字在掌握重要信息的确切资料之后，应主动、及时发布的重要信息有：死亡和受伤人数；经济损失的情况；事件发生的时间、地点；伤亡人员名单，包括死亡人

59、员的性别、地址、年龄、工龄和职务等；本组织的基本情况，如，规模、产品、经营、财务等方面的情况；与事件直接有关的背景资料，如，生产事故发生时，就应及时提供本组织有关的生产安全保护的规章制度及执行情况等资料。危机中的媒介关系危机中三种对待媒介的方式封锁消息，阻碍外界介入 “控制”媒介对危机的报道开放坦诚，公开沟通危机中，与记者接触应注意的原则（1）尽可能为记者的采访扫除障碍 （2）以诚实中肯取信于记者（3）保持冷静，避免造成双方的矛盾或误解 （4）对一切新闻媒介要一视同仁、机会均等（5）要特别注意摄影师的活动，提防摄影记者失实报道的发生结论：一个组织处理危机的态度、行动，远比危机本身更能决定最后损

60、失的程度危机发生时必须要应付的事务中，有一半都可以事先做好准备有效的策略能减少危机的影响，“不能改变事件，可以改变大众对此事件的看法”第五篇：危机管理企业危机管理现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中， 危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理 意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自 身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特 殊情况。企业危机