08年管理学试卷

1、针对下列陈述进行是非判断，并简述理由（3*8=24分）1.管理学目前还只是一门不十分精确的科学，这主要是因为管理学作为一门新兴的学科，其发展历史还很短。但是，随着时间的推移，管理学也能发展成为一门比较精确的科学。2.与基层管理者和中层管理者相比，高层管理者最需要具备的技能是概念技能，而人际技能和技术技能则不太重要。3.俗话说“计划没有变化快”，在当前高度不确定的环境中，一个组织进行计划活动的作用大大被削弱了。4.对于组织内不同层次的管理者来说，只存在决策性质和决策类型上的差别，根本不存在“有没有”或“要不要”决策的问题。5.根据公平理论，按件计酬情况下，报偿偏低的员工会比受到公平待遇的员工生产

2、数量减少，而生产质量提高。6.彼得德鲁克认为：“领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则”，这样做可以增加领导者的法定权力。7.由于组织环境越来越复杂多变，随着组织变革的不断深入和管理手段的现代化，组织扁平化将是组织发展变化的一个重要趋势。8.因为正偏差的出现表明实际工作绩效高于预定目标，一般意味着组织体系运转良好，所以管理层需要将注意力集中在实际工作绩效低于预定目标，也即负偏差出现的情形上。单项选择题（1.5*20=30分）1.近年来，许多高校对学生考试作弊都采取了严厉的措施，规定凡是考试违纪者，一旦发现成绩将以零分计，并不准参加补考。这项规定发布后作弊现象大大减少。从强化理论分析，它是属于：

3、负强化 惩罚 自然消退 正强化与惩罚的结合2.计划制定过程一般包括：A.预算数字化；B.评估备择方案；C.拟定辅助计划；D.确定前提条件；E.确定目标。下列哪个是正确的步骤：ECADB EDBCA DCBAE DEBAC3.名茨伯格提出的管理角色理论对理解管理者的行为十分有益，而管理者角色强调的重点会随着组织层次的不同而变化，在低层管理者身上表现得更加显著的角色是：挂名首脑 谈判者 领导者 发言人4.法约尔认为任何企业都有六种基本活动或职能，即：生产，经营，安全，销售，会计，管理 技术，商业，财务，安全，会计，管理技术，经济，安全，财务，会计，管理 生产，商业，财务，安全，组织，管理5.马克斯

4、韦伯的代表作是：工业文明中人的问题 工业管理和一般管理社会组织和经济组织理论 经理的职能6.下面哪一个理论明确地将建立共同愿景作为重要的理念提出：科学管理 企业再造 学习型组织 目标管理7.企业在销售产品时，需要预估贷款回收的可能性。为此，信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关部门客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另求他处购货。该项信用审核工作可以说是：重效率、轻效果 重效果、轻效率 重效果、重效率 轻效果、轻效率8.根据麦克莱兰的研究，对管理者来说哪一种需要是最重要的？成就需要 社交需要 权力需要 自我实现需要9.一般情况下，长期预测都是困难的，这主要是因为：客观事物变化迅速

5、，人们的认识总是滞后的。 客观事物总是渐进变化的。突发事物在短期内经常出现。 预测方法还不成熟。10.分析下列各种情况：（1）根据组织结构所规定的职位要求以及由此而决定的对处于这些职位上的人员的技术和素质要求，对管理者和非管理者进行选聘和培训；（2）生产线的检测员运用统计抽样的方法对进厂原材料的质量进行检查；（3）农药供应企业根据当年的虫害预报调集农药，做好储备。（1）（2）属同一类型的控制。 （2）（3）属同一类型的控制。（1）（3）属同一类型的控制。 （1）（2）（3）属同一类型的控制。11.在中国古代管理哲学中，“无为而治”是一种重要的思想，这种管理思想也得到现代管理学家的承认和赞许，它

6、对我们最大的启示是：坚持管理行为的“最小-最大”原则，即以最小的管理行为取得最大的管理效果。强调管理者要以德治天下，管理者的素质是治国的根本条件。强调管理者在管理活动中要有所为，有所不为，不可面面俱到。管理活动应当顺其自然，不可违背客观规律。12.组织的变革需要经过解冻、改革、再冻结这三个有机联系的过程。请问以下哪一项活动最有可能反映一个特定的解冻行为?公司董事会召开专门会议针对近来出现的竞争加剧，效益下滑的情况沟通思想，打破沉闷，再次激发企业活力。公司总经理召开一个各层次员工参加的座谈会，对近期公司运作中所出现的一些日常管理问题进行反思检讨。公司总经理签发了一份有省政府领导亲笔批示的传真件给

7、公司所有部门。该传真件是一篇报导，披露由于本公司产品质量而导致一起重大交通事故。公司专门设立了一个新的机构，集中解决近几年来公司一直悬而未决的重大问题。13.某厂一车间近来生产效率下降，影响向顾客供货，厂长决定在该车间召开调度会，有关的处室和车间均派负责人参加，这时厂长在行使管理的什么职能？计划 组织 领导 控制14.不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定的数值后立即给予强化，这种安排属于：固定间隔 可变间隔 固定比率 变动比率15.根据归因理论，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因，但不包括：努力程度 能力大小 运气和机会 工作时间16.有机式组织是与机械式组织形成鲜明对照的组织，其特

8、点主要是：高复杂化，非正规化，分权化 高复杂化，正规化，分权化低复杂化，正规化，集权化 低复杂化，非正规化，分权化17.菲德勒认为并不存在一种普遍适用于各种情景的领导理论，他提出的领导的权变模型中，影响领导行为有效性的权变因素是：职位权力、任务结构、领导与下属的关系 职位权力、领导者素质、下属成熟度任务结构、下属成熟度、工作性质 任务结构、领导与下属的关系、工作性质18.组织一般都要经历一个从形成、成长、成熟到衰退的生命周期，在组织生命周期的不同阶段上，计划工作的重点也不一样。组织在成长时计划工作的重点应是：指导性计划和短期计划 具体计划和短期计划指导性计划和长期计划 具体计划和长期计划19.

9、张华是一名工程师，在过去的几年中，他带领攻关小组开发了十几项市场急需的产品，创造了可观的经济效益。由于工作成绩突出，最近被所在公司提拔为最高层管理者，张华表示，今后他将继续亲自与攻关小组一起开发更多适销对路的新产品，为企业创造更大的经济效益。张华的这番话表明他：是一个合格的管理者。 继续抓新产品开发是明智之举。不理解管理工作与作业工作的区别。 符合上级领导对他的期望。20.关于初始决策和追踪决策之间的关系，下述哪种描述最为确切：它们是决策过程的两个阶段，初始决策属于对问题的前期决策，追踪决策为后期决策。只有初始决策发生重大失误时，才需要实施追踪决策。追踪决策是在组织环境与条件发生变化时，对初始

10、决策调整和扬弃的过程。两种决策属于不同方式，没有内在的联系。计算题（共46分）1.（共12分）某企业计划生产一种新产品，有两种方案可以选择：一种是新建一条生产线，需投资100万元，投产后销路好时年收益为50万元，销路差时则亏损15万元；另一种是改造现有生产设备，需投资40万元，投产后销路好时年收益30万元，销路差时仍可以获利10万元。（1）分别用乐观准则、悲观准则和后悔值准则进行决策。（3分）（2）根据市场预测的结论，今后5年内市场畅销的概率为70%，滞销的概率为30%，试用决策树法选择方案。（5分）（3）如果选择改造方案，在投产2年后市场依然畅销，追加投资20万元，后三年可每年增加收益 15

11、万元，是否追加投资？（4分）2.（共17分）已知某一建设项目下列资料（单位： 天）：作业ABCDEFGHJ紧前作业-AABBDCEFEGH作业时间576358736(1)绘制网络图。（5分）（2）计算结点时间（标于图上）。（4分）（3）确定关键线路和总工期。（2分）（4）计算作业E和G的作业时间参数及作业时差。（6分）3.（共17分）现有甲、乙两个投资方案，甲方案固定投资80万元，生产单位产品变动成本为100元；乙方案固定投资50万元，生产单位产品变动成本为110元，单位产品销售价格均为150元。（1）若计划产量达到15000件时（产品均能售出），应选择哪个方案？（4分）（2）若计划产量超越3

12、0000件时（产品均能售出），应选择哪个方案？（4分）（3）若采用甲方案，如果增加广告宣传费50万元，可是产品销售量从30000件增至40000件，计算此时的利润为多少？是否划算？（4分）（4）若采用甲方案，当产量达到40000件时企业产能发挥为80%，此时有一报价为120元、数量为10000件的订单，企业是否应该接单，为什么？（5分）案例题（共50分）（案例一）J分公司的目标管理实施讨论会（15分）J分公司的CEO最近听了一次关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他在分公司内实施目标管理的想法。他最后决定，在他的下一次管理层会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。会上，他细述了

13、这种方法的理论发展情况，列举了在本分公司应用目标管理的好处，并且要求他的下属人员考虑加以使用。然而，问题并不如他想象的那样简单。就在这次会议上，若干问题被提出来了。财务经理的问题是：“总公司对我们分公司下一年度的目标作了什么指示？”“还没有，我不知道。”分公司CEO回答说，“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们在这件事情上什么也没有做。”“那么，我们分公司要做什么呢？”生产经理问道。“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司CEO说：“这没有什么神秘的。我希望年销售额达到3000万元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，正在进行的M项目6月30日前投产。我以后还会列出

14、一些明确的指标，选拔我们自己未来的主管人员，年底前完成我们的XZ模型的开发工作，并把员工的流动率稳定在5%。”分公司的领导们对他们的上级如此清晰而自信地提出的这些目标有点目瞪口呆，同时也为他要求实现这些目标的诚意感到惊奇。CEO接着说：“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能部门的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和行政等部门是不同的。但是，你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就等于我们分公司的目标。当然，在目标实施的过程中，大家可以各显神通，出现问题大家自己解决，不用向我请示。我只管结果，不管过程。”结合以上案例，回答下列问题：1.根据案例进行单项选择（2

15、*4=8分）（1）该分公司CEO 对目标管理的理解可以说是：基本正确 部分正确 完全错误 基本正确，但在该分公司行不通（2）目标管理最突出的特点是：成果管理和自我控制。 过程管理和全面控制。计划与执行相分离。 自我考评和全面控制。（3）比较而言，目标管理更适合于：经营环境复杂多变的组织。 业务和技术相对稳定的组织。高技术、风险型企业。 采取专权式领导风格的企业。（4）目标管理中各级目标的制定过程，实际上是一个：完整的决策过程。 权力下放的过程。选择最佳决策方案的过程。 分析外部环境和内部条件的过程。2.如果该分公司的目标管理实施没有取得成功，你认为可能的原因是什么？（7分）（案例二）聘不聘高薪

16、人员（15分）某电子企业，拥有职工600名。上世纪90年代，该厂产品行销全国，是同行里的知名企业，年销售金属膜电阻近2000万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，曾被评为部级优质产品，商标被评为著名商标。进入2000年，市场发生变化，其生产的碳膜电阻、金属膜电阻受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到2003年，全年收入只有300万元左右，企业生存非常困难。2004年该企业与本市某交通企业谈妥进行资产置换。交通企业向这家电子企业交纳一笔补偿金（现金），置换电子企业的厂房和绝大部分人员（包括离退人员）。电子企业将补偿费用用于清偿银行贷款，之后略有节余。该电子企业留下的部分人员和设备继

17、续搞电阻生产。这时，企业没有任何债务负担和人员负担。留下的人员中，60%是科室管理人员和中层干部，20%是销售人员，10%是技术人员，10%是后勤人员。企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量高于碳膜和金属膜电阻，工艺要求高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品供不应求。引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品不合格，无法投放市场。有人向企业总经理建议高薪聘请技术人才，而总经理认为企业职工每月工资只有1300元左右，到外面聘请技术人员每月至少要2500元，收入差距太大，职工难以接受；如果聘请了，多数人的积极性将会受到影响。结果，企业没有外聘技术人

18、员，从而实芯电阻项目被迫下马。至今，国内市场上实芯电阻任然紧俏。结合以上案例，回答下列问题：1.根据案例进行单项选择（2*4=8分）（1）案例中的电子企业由盛转衰的根本原因是：企业外部环境的剧烈变化。 企业领导层的不团结。企业没有进行持续的技术创新和产品创新。 银行贷款利息负担太重。（2）案例中的企业领导认为外聘技术人员要付高薪，与现有职工收入的差距太大，如果聘请了就会影响多数人的积极性。对此现象，可以用何种理论进行解释？公平理论 双因素理论 强化理论 期望理论（3）结合本案例，你认为企业聘用高级人才，对于企业而言：是一项成本负担。 是能带来回报的一种投资。既是成本也是投资。 既不是成本又不是

19、投资。（4）当前，很多企业有自己的用人观念：在一个人才和知识密集的社会，只要努力去寻找，就能获得企业所需的人才。所以，在关于内部人员去留问题上，一般不会主动挽留某人；而在选拔人员时，也倾向与从企业外部选拔-因为企业认为外部人力资源更丰富。你如何评价这一看法？对，企业外部的确有较丰富的人力资源。不对，从外部选拔人员肯定会挫伤内部员工的积极性。不能一概而论，应视具体情况确定。以上说法都不对。2.请就该企业的问题提出你的对策建议。（7分）（案例三）青岛啤酒的组织变革（20分）2007年，青岛啤酒股份有限公司正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设

20、，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。青岛啤酒公司一位总部高官表示，此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体一致和协同作战。从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。青岛啤酒自2000年起推行区域管理的事业部制，从2000年初成立的第一家区域性事业部-青岛啤酒华南事业部开始，先后组建了八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。外加正在成长为“海外事业总部”的进出口公司以及西南联合公司，青岛啤酒整体事业部体系分布在全国17个省市的48家啤酒厂和3家麦芽糖

21、厂。扩张初期，青岛啤酒公司的管理半径过长，事业部的建立，划小了范围管理，使“总部-事业部-子公司”三层管理架构显得更为清晰和条理化。2005年5月，青岛啤酒大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。此次组织调整的基本目标是确保把青岛啤酒由生产主导型企业转变为市场主导型企业；由经营产品向经营品牌转变；由着力于规模扩大向着力于运营能力提高而转变。而其中最核心的转变是，所有职能部门都将把营销部门为代表的业务部门作为服务对象，而营销部门则把消费者作为最终服务对象。变革后的组织结构中，总部是决策服务，第二级是营销公司，第三级是工厂。总部16个职能部门分为3个价值部分-业务职能

22、中心、资源职能中心和支持职能中心。资源职能下的人力、财务、战略、信息部门以及支持职能下的法律、审计等部门，都是服务于业务职能，也就是营销总部、技术与质量管理总部、运营总部和海外事业部。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。总裁金志国当时用了一个很流行的词汇“双截棍”来形容这一架构：总部是大脑，用强大的手臂来控制区域营销公司，营销公司再用更小一点的手臂来控制工厂，形成一个双截棍。双截棍打击敌人的时候既容易控制又比较灵活。而过去事业部制相当于多截棍，虽然灵活，但是总部这个大脑控制量不够，下面的方向更是容易出错。2007年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、生

23、产运营和营销三大中心，公司组织将变成大型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，原有八大区域营销公司将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位，而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。公司总裁金志国表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒制造商向一个品牌的运营商去转型。“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是创造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”对青岛啤酒进行新一轮组织变革将带来生产、营销、管理资源的整合。实行集权化管理