万科消费者研究

1、万科为何换标杆？房地产开发依然是未来10年中国地产的主旋律世联研讨实际版权声明：本文仅供客户内部运用，版权归世联地产顾问中国一切，未经世联地产顾问中国书面答应，不得擅自向其它任何机构和个人传阅、援用、复制和发布报告中的部分或全部内容。2005-4-13长城地产面临姿态的根源是什么？长城地产为什么不能走“租金股的道路？未来中国房地产开发企业的开展趋势如何？万科为什么放弃新鸿基而选择pulte为标杆？房地产的香港方式和美国方式的主要差别有哪些？2长城不能成为“租金股？3长城集团面临问题的表征可开发土地贮藏严重缺乏盈利程度继续下降开发本钱显著提高融资渠道单一，股权融资受限人才短缺土地贮藏缺乏的缘由是

2、无法按照市场价获地。开发本钱提高，是由于资产周转速度放慢和资本运用本钱过高。管理本钱、利息本钱和资金的时间本钱是主要本钱。资本周转速度慢资金运用本钱较高开发本钱较高 合理利润率难以实现股权融资妨碍债务融资出现瓶颈整体融资才干下降规模获取土地才干受限战略性持有土地才干低危急继续开发回款出现压力获利才干下降6；10土地贮藏缺乏4长城地产问题的根源：内部资源未能顺应外部环境变化57的业务为依托土地价值所产生的物业出租受害住宅开发收入下滑到36，并且受害的来源为土地价值的增值依托协议获得土地，市场价出卖市场运作的毛利率只能维持7无法按照市场价获地363413107二级开发圣廷苑仓储货代市场商业、写字楼

3、租赁物业管理过去由于特殊资源和政府背景所导致的土地低本钱，在支持长城开展的同时，构成了粗放式的工程开发和企业管理方式。长城至今未能改动这种方式，使其顺应外部环境的变化。5加强资产的运用效率，降低资产的运用本钱，是实现盈利目的的关键净资产受害率ROE目的收入本钱开支房地产开发收入其他业务收入销售本钱管理费用财务费用资产本身的增值才干 净利润资产的重新估值资产的构造优化主要经过加速资产周转率和控制资本占用本钱来添加净利润。净资产年内根本稳定6长城必需首先对集团本身的资源和机构进展重新清点和整合加强盈利程度，加速资产周转率“又快又好的含义，是指针对资金短缺的工程公司，经过收买，当年结转收入，并获取盈

4、利进展资产重新清查、评价收买“又快又好的工程公司投资谋划中心谋划功能前置，在取地前完成对地块的整体规划方案和准确的财务分析取地和开盘时间紧缩在8个月之内组建集团客户关系系统，梳理潜在资源，立项评价，跟踪重点关注的事情收买酒店等大宗固定资产购买短期不能开发的土地大规模收买三级市场连锁地铺大规模介入旧城改造工程绝对不做的事情7长城二级开发的关键原那么是“短平快，提升资产周转率，降低单位本钱和费用 资产收益率 销售利润率资产周转率 土地获得土地开发工程施工工程回款决策前置！缩短技术决策的周期净地无拆迁规划问题拉长付款期限有竞争力的施工速度分小块滚动开发多层和低密度住宅为主加强营销才干，加速回款半小时

5、经济圈市场8对房地产企业开展趋势和阶段的判别开发专业化和规范化有限多元化“租金股 区域经济背景 企业财务情况运营和产品范围企业中心竞争力香江国际万科1990华侨城合生创展深圳万科上海绿地香港置业太古新鸿基香港总资产经济快速开展快速城市化浪潮对增量物业的刚性需求经济继续开展产业构造调整对增量物业的刚性需求经济平稳开展城市化告一段落增量物业减少总资产高速增长较高负债率和ROE总资产庞大抵御风险较低负债率和ROE总资产稳步增长平均程度负债率和ROE专注化规范化消费客户聚焦，严厉控制本钱区域规划，产品市场拓展大量持有物业区域和物业多元化融资才干和专业效率融资才干和开发才干稳定继续报答9长城远不具备成为

6、“租金股的条件成为租金股，总资产必需到达一定规模，来抵御外部环境变化带来的风险香港“租金股的房地产方式，与香港城邦式的经济构造相关六家房地产企业2004年的总资产比较单位RMB10新鸿基和太古为代表的香港房地产企业，以继续运营为主要利润来源新鸿基2004年总利润中，开发净利润占21，出租受害占79。住宅开发收益中，所开发干道沿线农地变性价值后的增值为主要利润来源。11新鸿基和PULTE的对比分析HK Sun Kung KaiUS Pulte所依托的土地制度空间布局城邦经济土地有限，绝对财富大陆经济城市和农村经济发展差距地价差距大企业的财务体系和金融模式预售为代表的客户融资；各集团相互持股的股权

7、资本结构；PMC与销售过程一体化银行贷款为主要融资方式企业的价值体系和管理文化错综复杂的关联交易多元化的交叉业务清晰简单交易单一业务控制成本企业主营业务开发物业经营住宅开发ROE5%20.6%资产负债率94012万科为何换标杆？13万科对市场的观念：消费者的有效需求是市场存在的理由资料来源：万科2004年报住宅是人类生存必需的根本物资，也是社会成员改善生活质量最重要的物质根底决议住宅市场根本走势的，是经济的生长性、人口构造和居住形状变化关于需求政策是市场环境中不可忽视的一部分政策的出发点，只会是防备市场动摇的风险，而不是凭空发明或消除一个自我演进的市场关于宏观调控14万科了解的支撑住宅需求三大

8、要素：城市化、家庭规模减少和人口老龄化5.37亿6.60亿3.53人3.25人15三大要素导致的未来5年每年新增住宅需求量.0.04亿平方米1.62亿平方米3.69亿平方米单位：亿平方米16应届毕业生对万科选择全国市场的影响2005年，全国338万高校毕业生中，91选择在北京、上海、深圳、广州、浙江、江苏求职。99117作为成熟经济体的美国市场，代表性房地产开发企业依然有蓬勃活力2004年，美国一手房买卖数量为118.6万套，为二手房的1/6代表性开发商pulte数量添加18%，平均售价上涨11% Pulte占有美国市场的3.25的份额18万科对中国大陆房地产的判别：未来10年内，房地产开发依

9、然是中国房地产市场的主旋律19万科所了解的未来挑战资料来源：万科年报万科以为：真正的挑战是如何在与境外开发企业竞争中，经过企业内部优势的建立，为消费者提供称心的产品和效力。中心竞争力之于产品：低本钱和高质量所带来的客户忠实之于企业：融资和技术实力房地产本身的高能耗中国人均能源占有量不到均值一半产品建造精度低于先进程度一个数量级目前住宅开发的粗放方式资金实力国际融资才干中心技术上的竞争：日本的专利境外同行的进入20万科的二十年历程：经过专业化和品牌为市场环境的变化做预备我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开场创业的时候，就开场赌这一天，我们终于赌赢了。假设我们输了，我们很能够输

10、得很惨。万科不断在为这样的政策做预备。VANKE总经理郁亮万科城市中档住宅为主业剥离非房地产业，放弃多元化放弃别墅、商场、写字楼出卖华润万佳收缩全国规划13变4放弃30家企业的持股权 1993 1994 1994 1995 2001万科提出高于25的利润不做，就是由于万科从贸易起家，切身感遭到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长久开展不能建立在超额利润率的根底之上。王石21过去二十年，万科以依托专业化建立起来的“低本钱+差别化为企业的中心竞争力专业化所构成的低本钱产品和采购定制化聚焦中档住宅施工流程的专业化差别化竞争品牌佳誉度小区规划物业管理22净资产收益率坚持在10以上，坚持继续的股权融资资

11、历和债务融资才干万科是中国大陆独一发行第二次可转债的上市企业23资产负债率坚持在5060，长期具备低财务风险和高信誉等级万科长期被金融机构和信誉评级机构评为AAA级企业24较高的盈利程度和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资才干具备股权融资的才干，股权和债务融资交错进展，保证了万科在维持一定资产负债率根底上的继续快速开展 15亿可转换债券顺利转股 19.9亿可转债2胜利发行 中国农业银行46.9亿综合授信额度签署4月9月11月 德国HI公司3500万美圆中山工程融资新华信托1.99亿元贷款6月7月万科在2004年的股权、债务、境外协作融资一览25万科近年总资产继续增长26主要结

12、论：万科长期以来的自觉行动，使得本身具备了与pulte类似的特征万科具备了成为百年老店的一些基因。姜汝祥找到pulte这样的标杆为万科学习的目的，是件很侥幸的事情。郁亮 Pulte的竞争战略和特征?27美国房地产业环境和利益相关者增量住宅市场商用物业市场写字楼、酒店、厂房等投资者/权益人投资者需求者REITs33养老基金46人寿保险公司10REITs房地产开展商PMC等抵押公司住宅需求者数字：2003；来源:商业房地产需求者专业物管公司银行贷款机构和个人投资者存量住宅市场房地产经纪公司开展商出租代理公司住宅需求者关键参与机构注：在这里暂时忽略政府在金融、土地和规划控制上的重要作用。28对美国增

13、量房市场坚持继续开展的判别，是Pulte制定战略的根底和根据以房地产开发为主业我们的利润来源主要来自开发收入下扣除本钱后的利润pulte人口增长，移民添加，收入上升和购房趋势继续，使增量房坚持稳定的市场需求。pulte分析由于需求增量比较稳定，业务增长在于扩展市场占有。pulte分析公司坚持的根本：增长经过稳健的开发业务带来的收入扣除本钱后的利润维持较好的资产负债，使其在市场机遇出现之际拥有优势在建筑效率、质量、客户称心度方面坚持领先雇佣、培训、和保管最好的员工人力资源战略思索、对营运和融资的判别力总是挑战本人、超越本人29战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措 住宅商

14、用房地产零售银行27个州54个市场区域 住宅 主要大城市19561950年代后期1970-1990年代目前30灵敏管理最关键的土地资产关于土地获得和控制方面，需求进一步研讨美国目前的土地制度和开发控制A.事前做长期规划B.控制土地贮藏，抛离对手过去三年，用地100,000块，但有控制地302,000块，当需求上涨时，保证业务增速开展C. 2005年，土地贮藏343,000块价值65亿美圆，46%持有，54%根据环境来定交付定金4亿美圆，中断买卖时部分可退还，因此，可降低环境改动带来的风险土地更易获得，或地价下跌。当需求舒缓时，可放慢业务开展。31精细化是pulte的中心纲领 区分最正确优质地块

15、 规范化降低住宅本钱 目的客户群锁定产质量量领先提高客户称心度 客户细分扩展市场占有率 客户细分：初次置业、初次换房、二次换房、活泼老年人PMC效力:对低收入置业者贷款并购DelWebb,占领老年人公寓市场终身锁定所带来的忠实度 迅速整合，消除重叠功能，组合可利用资源 在规模、地理规划和产品包方面处于绝对领先 改动流程，降低资料和人力本钱 低本钱给客户带来更多价值 创建“图书馆，搜集卖得最好的建筑平面图，进展排序，筛减一半至大约1200种户型，找时机再削减一半 根据建筑资料和在现场的建筑难易程度进展评价，确保效益 陈列内部的规格来匹配不同的11种客群 减少了不用要的变化，减少运营本钱 32精细

16、化以提高质量和客户称心度为规范高规范/低变动在客户方面和金融方面都是胜利 的。有利于减少建筑本钱，改善建筑时间，提高产质量量。Pulte Annual Report 2004 “客户需求的一致性意味着我们可以设计具备某些特性的根本产品作为规范，为顾客提供更高的价值，也减少了不用要的变化，减少运营本钱，提高本身、承包商、制造商的效益。 Pulte Annual Report 2004 33从1997年到2004年，pulte的总资产增长了6倍在相对成熟的市场环境和稳定增量的需求背景下，pulte的战略为公司带来了稀有的快速、耐久增长34过去8年中，万科和pulte的增长速度极为类似35骄人的RO

17、E，使得pulte博得了投资者和信贷机构的青睐，稳定了融资才干2004年，四家房地产企业ROE比较36万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；以“有质量增长为战略目的有质量的增长资本报答率客户忠实度产品和效力创新HR报答率37基于“有质量增长的三大战略选择根据客户内在价值逐渐细分市场逐渐晋级产品效力体系和竞争才干经过提供客户不同生命周期内的梯度产品实现终身缩定客户细分战略三大城市圈4.1的国土，40的GDP的居民储蓄额，平均程度2倍的人均支出利用区域开展差别，躲避单一市场风险扩展区域集约投资，发扬整合优势城市圈聚焦战略住宅产业化，降低人工本钱的比例，改善本钱构造提高质量和性价比调和、自然、生态

18、规范的自主知识产权产品精细化创新战略多角度融资经过合并缩减本钱和绝对领先对土地的战略性控制其他战略38万科所选择的道路，与新鸿基方式有较大不同HK Sun Kung KaiVANKE企业的财务体系和金融模式预售为代表的客户融资；各集团相互持股的股权资本结构；银行贷款为主要融资方式;积极尝试多角融资企业的价值体系和管理文化错综复杂的关联交易多元化的交叉业务清晰简单交易单一业务控制成本企业主营业务开发物业经营住宅开发ROE5%10%-14%资产负债率950%-6039 商用房地产由于区别于城邦经济的大陆体制，房地产开发业将在较长时间内作为 房地产市场主旋律众多人口和空前城市化所带来的继续增量需求广

19、袤土地导致的土地级差和土地价值的变化开发专业化和规范化有限多元化“租金股香江国际万科1990华侨城合生创展深圳万科上海绿地香港置业太古新鸿基香港总资产融资才干和专业效率融资才干和开发才干稳定继续报答 住宅市场PulteLennar40咨询业同行的观念- 行业成熟度与房地产商商业方式演化表示图 -高利润阶段高风险/高报答产品创新中等利润阶段适中风险/适中报答资本优势/规模优势微利阶段低风险/低报答规模优势经济特征需求特征房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产效力/效力型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商兴隆国家房地产商卖方市场对新增住房需求快速膨胀平衡市场对新增住房需求稳定增长买方市场以提升住房质量的需求为主业务特征房产增量开发地产开发房地产开发物业运营房产中介房地产金融效力房地产金融效力物