财务控制与财务治理简析

1、财务控制与财务治理简析按照控制论的观点，企业是一个多层次的控制系统。企业的内部控制主要可分为会计控制和管理控制。管理控制又包括几种不同的业务控制，如组织控制、经营控制、财务控制、内部审计、人力资源控制等。财务控制附属于管理控制，在企业控制系统中具有重要地位，它与会计控制亲密联络。会计是一个以提供财务会计信息为主的经济信息系统，会计体系不但承载着企业经营活动的所有信息以及信息的加工和披露，而且与包括资本的筹集、资产的运营、收益的分配等为主要内容的财务活动相联络，从而与企业的管理控制相对应。因此，财务控制是连接会计控制和管理控制的重要结合口，在公司财务治理中起着重要作用。在公司治理中，以对经理人的

2、约束和控制为例，经理人在决策中需要运用会计信息，这是不言而喻的。但经理人在决策时，假设没有相应的财务控制详细表现为一系列财务制度和机制约束，他就可以利用甚至操纵或歪曲会计信息，作出有利于内部人而有损于所有者或其他利益相关者的决策。另外，不经约束和控制的经理人的决策有可能导致失误，引致企业经营和财务风险，既损害与企业利益相关人的利益，也最终导致企业和经理人利益的损失。而通过财务控制的经理人的决策，首先保证了财务会计信息的真实性、准确性，可以防止经理人由于头脑发热而引发的非理性决策；其次，财务制度的程序化控制和标准化操作也可以抑制经理人的“自违规、“超法规意识，从而有助于在公司内部确立“依法治厂、

3、“法规面前人人平等等观念；最后，由内部控制链中的内部审计进展的再把关，将从内部再一次制约管理层的操作失误和经理人的有意违规。当然，后者的力度相当有限。正因为如此，我们在下文中还要强调公司外部机构控制和监管的必要性。由于长期契约是因不对称信息而存在，这种不对称的信息必然引致契约的不完全性。契约一旦签定，对违约事项势必要诉诸法律。那么法律是如何对待这种不完全契约的呢？艾伦施瓦茨认为，不完全契约在法律上和经济理论上的解决依赖于契约条款的补充和修正。他通过对长期契约所使用的四种需求方指数的研究，提出“长期契约包括多种风险分担和重新协商的条款，“再协商是帕累托改进。以委托代理关系为根底的企业长期契约的再

4、协商、补充和修正是需要通过公司治理来完成的，即通过公司治理内部和外部两方面的约束、监视和管理而起作用。这样不但要在公司组织构造中设置内部监视机构董事会下设的审计委员会或监事会，力求从制度设计上保证监视的效力，而且要在公司外部形成有利于监视的环境政府部门的监管、中介机构的外部审计、行业协会的自律和有关诚信的社会言论的呼吁。然而，由于信息的不对称性和人的局限性，这种监管仍是有限的，代理本钱中仍要支付由于监管不力造成的“剩余损失。我们可以把这种监管的不力归结为契约的不完全性。阿洪和博尔顿利用契约的不完全性开展了一个企业资本构造的理论，他们研究了企业家和投资者之间的这种不完全长期契约“即初始的契约构造

5、能否以及如何使当事人的目的到达一致；当初始契约不能到达一致时，控制权应该如何配置。当重要的变量不能在契约中写明时，控制权的分配就变得非常重要。可以看出，控制权的分配可以解决原始契约的不完全性，或者说契约的再协商、修正和补充需要通过企业的控制权分配来进展。在详细执行中，施行企业的内外部控制就显得格外重要。如前所述，财务控制是连接会计控制和管理控制的重要结合口，在公司财务治理中起着重要的作用。所以，在企业控制中需要特别强调财务控制中的契约再协商、修正和补充。在公司内外部，不同的利益相关者出于不同的动机，对公司财务控制的目的不同。从内部控制契约的初始设计和我国目前的实际看，内部控制权的分享最薄弱的一

6、方为债权人，尽管他们的存在关系着企业的生存和开展，然而内部控制权的分享仅限于借款契约签订前的资信审核；在资金筹集到手之后，债权人的控制权几乎是一片空白，债务人随意改变借款用途、逾期不还或有意赖账等情况也为数不少。另外，对外部资本市尝经理人才市场的控制与约束几乎还没有提到公司治理的议事日程上来；会计师事务所、律师事务所等虽然在不同程度上从外部对企业进展着控制与约束，但近期一再出现的会计丑闻说明在事务所自律机制和外部监管机制不健全的情况下，事务所与客户合伙作弊的现象在一定程度上也相当严重。由于契约的初次设计中的不完善以及企业内外环境的变化使原有契约约束不力，使公司治理形式出现缺陷或控制环节出现破绽

7、是完全可能的。因此，笔者认为，需要在财务控制中通过组织控制、程序控制含授权控制、预算控制以及战略控制等手段进展层层设防，以不断解决由此引发的控制失效。组织控制。组织控制是指通过组织构造、组织分工、责任制度等方面进展内部财务控制。财务上的组织构造是指各种因素在企业内部财务组织中的构成方式，即企业内部财务构造如何设置、设置多少岗位以及各岗位之间如何衔接等。企业应根据自身的经营规模、内部条件和财务战略，选择与公司治理构造相适应的财务组织构造。财务组织构造的设计，首先，要注意其平衡性，以确保控制与覆盖的全面性；其次，要处理好财务治理中财权集中和分散的关系，到达集权、分权与控制的统一。财务组织分工是指在

8、合理的组织构造中进展科学分工，要把握两个原那么：一是分工的专业化，即要明确各科室的职能和岗位职责，使其协调运转；二是在组织分工上不能由一个科室或一个人自始至终包办、处理一项经济业务的全过程或其中的几个重要环节，而应由几个相对独立的人员或科室分别完成。合理的分工管理还要建立自动检查和协调系统，这种系统是在业务进展的过程中自动运行的。责任制度是以明确责任、检查和考核责任履行情况为主要内容的，其详细形式有财务部门责任制和各财务岗位责任制。总之，通过对以上财务组织控制中三个方面的契约再设计和修复，就可以在一定程度上使公司的财务管理和其他管理失控问题得到改善。程序控制。程序控制是指公司所有业务和财务活动

9、都必须按既定程序办理。详细可表现为授权控制和预算控制。授权控制是指在某项活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以审核，并确定是否让其发生而进展的控制。它是一种事前控制，通过授权通知书来明确授权事项，对于授权范围内的行为应给予充分的信任，对授权之外的那么不予认可。授权的方式可分为一般授权和特别授权。授权控制中必须注意授权的层次性和程序问题。即公司应根据经济活动的重要性和金额的大小确定不同的授权批准层次，保证各管理层之间的权责对等。公司应规定每一类经济业务的审批程序，不得越级、违规审批。在财务控制中，通过一般授权由经理层及其他各级管理人员即可组织施行的工程有：一般费用开支、内部资

10、金往来调剂、信誉限额内的销售、存货出入库、签订限额内的购销合同等。对于公司重大的财务事项，其权限一般在股东大会或董事会，如由经理层执行，那么必须经过特别授权。例如：对外担保事项、重大经济合同或协议、收购或出售大额资产等。预算控制也可以看作程序控制的一种方式。它是按照一定的标准和方法对企业一定时期的消费经营和财务活动作出的事前方案和安排，并予以细化和层层落实的过程。预算应看作企业的法规，一旦确定，任何人都必须执行，不得任意变动。假设因为外界环境的变化而必须调整预算时，也必须经过原定机构的批准，而不能由某些指导人任意变动，从而保证预算的硬约束。战略控制。企业的总体设计和规划构成企业的开展战略。按照企业开展的战略控制、企业的经营活动和财务活动，才能使企业始终不偏分开展的大方向。具备了这一思想，企业才能兼顾当前利益和长远开展，才能正确处理一系列关系。在不同的开展时期，企业将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，其财务战略必须统一于企业既定的经营战略上，并将全局观念、长远观念、整体观念等深