设计院建设有效的投标管理体系经验交流

1、中国通信服务浙江公司 华信设计院2017年8月建设有效的投标管理体系 目 录制度与流程13持续优化2相关经验4成效5挑战与应对1.1华信投标管理制度华信项目投标管理考核办法2005年首次拟定，于2016年10月进行修订。明确总体分工界面项目定级明确项目责任人明确编制人员资质要求明确进度控制要求建立投标事故调查追责机制A级：战略性投标项目B级：重要投标项目、司管市场项目C级：院管市场项目和一般投标项目A级：总经理或分管副总B级：市场或交付部门正副职、业务经理C级：交付部门分管副职、业务经理或 项目经理按具体事项明确责任矩阵明确按项目级别的商务、技术编制与审核人员的工作年限、资质、资历要求废标或导

2、致损失的2周内完成调查追责按投标项目总体周期，分场景明确进度控制要求，避免进度延迟、预防拖延责任人职责：对该项目投标工作总体负责；在关键事项或意见分歧时，在公司授权下有最终决定权；投标文件审定；1.2华信投标管理流程生产管理部交付部门市场部门招标文件获取组织资源征求意向汇总初步意向公司领导审批招标文件评审、任务分解组织投标启动会放弃评估意向安排人员参与报价确认商务标编制技术标编制保证金答疑会报价建议现场踏勘初稿汇总三方校审、责任人审定出版交付投标跟踪结果投标总结1.3华信投标责任矩阵项目类别细项生产管理部责任院市场部或政企部A类/B类领取、购买招标文件投标项目评审（会）组织应标标书编制牵头澄清

3、预备会保证金缴纳商务部分技术部分报价/合同部分终稿汇总、出版装订及封装电子文件上传投标交付及跟踪总结C类领取、购买招标文件同A、B类投标项目评审组织应标标书编制牵头澄清预备会保证金缴纳商务部分技术部分报价/合同部分终稿汇总、出版装订及封装电子文件上传投标交付及跟踪总结注：表示负责、表示配合1.4华信常规投标项目组织架构审核小组 投标责任人 部门领导投标牵头人（生产管理部）业务经理业务助理项目经理A专业B专业C专业D专业支撑部门人力部办公室企发部标书就是命令财务部 目 录相关经验23持续优化1制度与流程4成效5挑战与应对2.1常用投标内容的模块化管理专业能力展示专利/标准/论文案例信息库获奖业绩

4、车辆/工器具配备企业荣誉人员信息库/合同职业执业资格合同信息库业绩发票信用等级常用内容模块管理，定期组织力量更新、优化专业委员会企业发展部办公室人力部市场部支撑协同财务部IT支撑系统优化：自主研发“投标简历管理系统”，可快速自定义输出人员简历及资质证书工具创新与使用：使用“合同匹配/汇编小工具软件”、“文件优化软件”、“发票扫描工具”，可快速实现业绩查找，证明文件汇编；2.2电子工具与IT系统支撑快速响应业绩合同匹配/汇编小工具2.3 标书编制各环节标准化管理内部流程标准化、规范化、制度化清晰描述在启动、标前答疑、评审、交付、标后澄清等环节的动作标准明确适用会议形式启动的场景与启动会的要求规定

5、二次招标情形的工作要求建立答疑澄清、评审澄清、异议与投诉的各场景的回函模板库2.4 投标交付精细化管理交付前的checklist：交付前的再检查交付后的标书递交小贴士：授权代表的锦囊（拿到标书怎么做，现场突发情况如何处理）2.5 标书编制团队能力提升定期组织内训、派员参加外训，熟练掌握招标法及实施条例等法律法规参与招标师考试组织开展标书编制/审核工作技能竞赛培训竞赛持证内部：内训师自我培养外部：与招标协会、招标代理单位学习交流参加招标师认证 （目前该执业资质已取消）目前持证人员2人今年3月组织了第一次“标书编制/审核”劳动竞赛根据资格评审、初步评审、详细评审、业绩匹配、人员匹配、排版、耗时等综

6、合因素，设置打分项，考核排名通过竞赛强化意识，做到“资格项不废标，初步评审全满足，详细评审得高分，排版美，效率高” 目 录持续优化31制度与流程2相关经验4成效5挑战与应对3.1 持续优化与提升自我加压，在提升之路上，不止步、不满足每年组织1次专题优化提升讨论会，对标竞争对手，取长补短、集思广益3.2 部分优化改进事项掠影3.3 能力培养与队伍建设培训宣贯，加强能力培养与队伍建设组织全公司招投标法律法规培训，提高设计人员的认识与能力整理汇编投标事故案例库，举一反三 目 录成效43持续优化2相关经验1制度与流程5挑战与应对4 成效华信历年投标项目数量圆满完成公司每年近1000项投标任务，中标率稳步提升在中国移动年度集采中，投标标段数、中标标段数通服设计院中最大在电信集团骨干网集采等固有市场投标，份额基本保持稳定华信历年投标中标率 目 录挑战与应对53持续优化2相关经验1制度与流程4成效5 挑战与应对招投标量剧增投标工作责任、压力大协