人力资源管理培训课件-年度人力组织诊断报告

1、年度人力组织诊断报告1商业背景与公司战略2人力资源战略和定位3现状诊断和分析4解决方案和行动计划目 录CONTENTSPart1商业背景与 公司战略时间维度（宏观趋势）行业维度（行业格局）空间维度（用户市场）内容精品化、版权价值提升、形式多元场景化、全媒体、一站式出版关联行业拓展：轻教育社区产品低成本内容创作跨行业打击：互联网巨头布局（如头条、腾讯、快手）内容相关具体（如酷狗、QQ音乐、阅文&微信读书、懒人听书）技术变革AI（虚拟形象、教育销售）5G（物联网、智能家居、VR/AR）TTS、ASR全球经济仍然维持弱势（全球主要经济体制造业PMI指数不断创下新低）中国经济增速进一步放缓（2019上

2、半年GDP同比增长6.3%，比2018年全年增 速（6.6%）下降了0.3个百分点）中美经贸摩擦反复不断（中国外部环境所面临的最主要不确定性因素）政策改变：工信部加快5G商用步伐职业教育改革进入新阶段（政府举办为主政府统筹管理、社会多元办 学）国家网络安全部署再提速科创板开板，进一步深化资本市场改革线下2C新零售2C割裂市场（如旅游语音导览）2G全民阅读2B品牌内容服务（如商品结合内容、教学辅 助等）S2B2C高净值大客户服务（如移动运营商、 保险、银行）线上移动网民规模触顶潜力用户群体（年轻人/老年人/女性/下沉市 场）微信生态社交关系链多入口流量布局（APP/小程序/轻应用）海外全球化（头

3、条、阿里、腾讯）市场技术环境公司战略意图使命XXX愿景xxx战略目标XXX6从公司战略目标到人才挑战业务战略目标战略目标实现举措人才战略挑战XXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx关键战役1：xxx关键战役2：xxxx关键战役3：国际化关键战役4：AI驱动，线下布局业务快速发展，管理者队伍无法满 足多条业务线需求国际化人才匮乏有经验的专业人才主要靠市场招聘， 加入公司不到1年员工偏多人数规模扩大，各种背景新员工带 来的文化冲突业务生命周期视角下，

4、人力资源管理的主要焦点创业期起步阶段、业务模式 还不完全清晰成长期业务模式清晰，业务和营收快速增长成熟期业务模式成熟，业务和营收快速增长衰退期业务模式成熟，业务和营收快速增长公司抓机会愿景领导骨干人员招聘淘汰快增长价值观凝聚授权人才数量与质量提效能体系建设内部干部团队建设促变革组织变革人才调用全球范围内，人力资源管理者面临的主要挑战|企业健康计划扩展对于职场新人类而言，工作不再独立于他们的生活，而是生活 的一部分，他们更注重工作生活平衡，注重提升职场幸福感， 而非仅为了生计保持一份工作。因此，组织不仅需要关注员工 “八小时以内”的工作任务完成情况和业绩表现，还需要更多 关注他们的生活状况、家庭

5、情况和兴趣爱好，致力于提升他们 的整体幸福感。|从一刀切到私人订制传统人力资源管理基于组织效率视角，更多的关注标准化和规 范化， 因此制定的人力资源管理制度和政策完全是“ 千人一 面”（“One-Size-Fits-All”），很难转变为以候选人和员 工的个人需求、愿望和能力为出发点。|绩效管理变革绩效管理本质上是实现企业战略的工具，而我们的所谓“绩 效管理”其实还停留在传统绩效考核阶段，不能主动与战略 管理相挂钩，提供战略层面的服务。个人实现与组织目标落 地的高度结合是绩效管理变革的方向和未来。同时，将持续 反馈贯穿于从战略到项目、从组织到团队、从团队到个人的 管理工具，使员工与管理者的交互

6、变得更简单，同样是绩效 管理变革的重要工具。|准备迎接新人类以90后、95后为主体的Z世代年轻员工逐渐成为企业员工的主体。 注重员工体验、游戏化参与工作可能是吸引、使用、激励和留住年 轻员工的理想方式。Z世代熟谙数字科技，努力上进，对未来充满 希望。同时他们更加青睐私密、互动式的工作环境，渴望在工作中 具备自主性，由自己灵活地安排日常工作，能够平衡工作与生活。|灵活用工组合共享经济和消费互联网的发展催生了企业用工形式的变化。单一的 雇主与劳动力用工关系正在被打破，以自由职业者为主体的灵活用 工逐渐被企业所接受和使用。人力资源管理者需要建立“无边界沟 通”能力，以确保在灵活用工组合下企业目标的达

7、成和组织的高效运|随作时。随地办公移动应用的普及和深入应用，使员工工作地点不再受限于某一个固 定的位置。对企业来说达成组织目标的高质量的工作，比让员工仅 仅坐在办公桌上八个小时更加重要，因此，提供个性化、高体验现 代工作场所，以及灵活宽松的工作时间，是新时期企业人力资源管 理者需要思考的方向。|AI改善人力资源运营数据显示，人工智能（AI）驱动的人力资源技术创新将增加35。人工智能技术在颠覆某些工作岗位或者替代某些工作的同时，也将创造 更多的新兴岗位。Part2人力资源战 略和定位10人力资源部的核心利益相关者核心利益相关者痛点HR价值主张公司组织能力跟不上业务发展需要根据企业战略制定人力资源

8、战略，构建战略性 人力资源管理体系业务部门关键岗位缺少合适的人才 员工动力激发及时满足用人部门的用人需求，帮助用人部门 进行员工绩效辅导，薪酬激励、培训开发，团 队建设，文化氛围打造等员工提升个人价值创造和回报员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划， 实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与 服务HR的“客户模型”是由多元化的利益相关者组成的：在组织内部，有员工、业务部门管理者，在组织外部， 有客户、投资者、竞争者、全球供应商、监管者和社区。我们认为，HR核心利益相关者自上而下区分为公 司、业务部门、员工。人力资源战略举措分析组织方面按照业务发展和变化需要，设计和规划组织架构和管控；以组织诊

9、断为手段，推进战略到组织和人才的匹配，提高人力资 源效能；推行以持续绩效为核心的绩效管理变革，推动组织激活；人才方面精准的人才盘点和人才继任体系以支撑全球化的人才发展；构建完整的能力素质模型，支持双通道职涯发展；构建连接企 业内外部资源、高效协作&运营的经营服务平台，夯实人才管理数字化转型的基础设施；文化方面建立XX股份人的共同信仰；推动公司价值观入制、入心、入行11组织业务形态多样，需要梳理管控架 构，明确组织设置规则管理幅度增大，需要明确组织授 权规则人才人才能力的挑战（质量）人才密度的挑战（数量）文化组织规模扩大，需要文化凝聚人 心人员流动快，如何解决文化冲突未来3年业务挑战成为XXX市

10、场的领导者人力资源使命打造组织能力，提升人才密度，支撑公司战略落地12HR核心竞争力的实现策略-HR战略路径图支撑公司战略落地人力资本最大化人力资源成本最小 化商业伙伴（战略性支持）健全的组织和竞争 能力公司/业务单位员 工技能、素质、领导 力低成本供应商人力资源计划和经 营战略相一致提供预防性的员工 问题解决方案确保员工关注战略财 务客户运营开发与完善高水准 项目通过流程化使服务 最优化人才能力文化/氛围组织整合领导力建立人才库选拔、吸引、保留 人才高成长潜力挖掘降低流失率能力模型设计能力提升学习成长文化提炼文化入心文化入制文化入行行业趋势分析组织战略解码组织架构设计领导力素质培育良好领导行

11、为 的激励结构13xx股份HR 2021年战略规划文化1.文化提炼：建成有公司特色、切合公 司战略目标和发展阶段的企业文化系统 2.文化落地：狠抓文化落地，初步实现 公司价值观的入脑、入心3.员工氛围：营造有温度的员工工作氛 围E-HR系统建设数据流+绩效管理+人才管理HR自身赋能及基础设施建设SSC服务建设自助平台+SOP+外包HR成长赋能团队凝聚力+学习成长人才1.干部队伍：加强干部队伍建设，包括 管理者通道、领导力模型、继任计划 2.人才招聘：精准的人才标准和人才地 图，定向挖掘3.人才发展：科学客观的人才盘点和人 才发展机制，打造人才梯队组织1.组织授权：动态的组织机制、对工作 决策的

12、控制权以及灵活的信息共享渠道 2.组织效率：根据不同业务线的特点， 明确管控逻辑，加强过程跟踪和管控3.组织绩效：明确组织绩效的考核方法， 匹配相应的激励机制2021年目标使命：帮助公司战略落地，提高员工幸福感 愿景：成为公司有温度、专业化的业务战略伙伴2021年目标指导方针：HR一方面要了解和理解战略，把人才和组织相关变量和战略落地不断自检和对齐； 一方面要关注人心，传递组织的爱和正能量，融化坚冰，让员工最终实现价值、开心快乐。红线指标1.人事费用率组织效率指标 1.人力资源效能团队稳定和成长关键人才主动离职率管理干部人才储备率拿结果的能力公司整体目标达标率各部门对HR整体满意度HR自身团队

13、建设 1.HR组织指标完成2.HR系统建设+14人力资源部的角色定位未来/聚焦战略日常/聚焦运营流程人Strategic partner战略伙伴Change Agent变革推动者Administrative Expert行政专家Employee Champions员工倡言者战略落地HR战略与公司战略对齐设定HR优先级组织更新与再造帮助公司变革提升变革意愿和准备高效基础设施节约成本高效率交付员工服务提升员工能力提升员工敬业度Part3现状诊断和 分析人力资源员工在人力资源活动上的时间分配战略伙伴设计人力资源体系和计划提供人力资源服务遵循/审核事务处理/记录保存0%5%15%25%30%35%10

14、%现状20%期望11%13%29%9%10%19%22%23%人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距10变革推 动者3040员工倡言者行政专 家战略伙伴40302040 3010 2020 10102030 40现有的职能 理想的职能10%30%角色行政业务服务模式战略功能内涵主要工作 行政管理 内部咨询/专家 业务战略伙伴重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资管理职位管理人力资源管理信息化培训与发展人才甄选和招聘人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员

15、工自助服务需要对公司的业务进行较深入 的了解完全从业务的需求进行制度设 定工作量较少预测并主动应对人力资源规划组织发展转变管理领导力发展绩效管理知识管理减少日常行政管理和事务工作是管理方向组织诊断问卷结果Box1Box2Box3Box4Box5Box6输入输出使命/目标我们为谁创造什么价值组织/结构我们是如何分工的回报/激励如何激发员工动力支持/帮助有足够的协调手段吗领导/管理领导团队能否保持盒子平衡关系/流程谁应该和谁一起做什么2.522.3892.842.2232.2972.7943210541 使命/目标2 组织/结构3 关系/流程4 回报/激励5 支持/帮助6 领导/管理环境Key f

16、indings：六个盒子得分均低于3分；目前无可对标的历史数据或跨部门，绝对值来看偏低。得分最高的三项为：“我和我的主管关系和谐”；“我所在部门没有抵制变革”；“我与工作团队成员的关系既友好又专业”得分最低的三项为：“部门的薪酬和福利公平对待每位员工”；“部门要完成的所有任务都与激励有关”；“部门有足够的资源实现其目标”诊断维度得分明细8、我个人认同我的部门和公司的既定目标2.892.342.43 2.512.912.432.262.23 2.113.232.86 2.97 2.832.312.941.892.232.111.942.40 2.462.492.201.942.80 2.80 2

17、.74 2.80 2.833.142.202.572.892.711.501.000.502.002.50 2.433.003.501、本部门有清晰的使命和目标15、部门制定目标时充分考虑了客户痛点22、部门的优先事项得到了员工的理解29、我有足够的输入来决定我的工作业务目标2、部门内的职责与分工清晰、合理9、部门的分工旨在帮助其实现目标16、划分工作任务的方式是合乎逻辑的23、我工作部门的组织结构设计得很好30、部门关键岗位上都配置了高胜任度的员工4、我和我的主管关系和谐11、如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他18、我与工作团队成员的关系即友好又专业25、我建立了正确完成工作所需的关

18、系32、没有证据表明本部门存在未解决的冲突5、我的工作为我提供了成长的机会12、部门的薪酬和福利公平对待每位员工19、部门存在内部晋升机会26、我的薪资与我履行的工作是对等的33、部门要完成的所有任务都与激励有关6、我的部门有良好的沟通反馈机制13、我有做好工作所需要的信息20、部门有足够的机制将部门与员工利益绑定在一起27、在需要帮助时，其他部门对我的部门很有帮助34、部门有足够的资源实现其目标3、直接主管给我的努力提供了支持10、部门的领导方式有助于组织进步17、部门的领导努力使部门实现其目标24、每当我的领导指导完我的工作后，我思路都变得31、我理解领导为影响我和7、工我作所部在门部其门

19、他没成有员抵所制做变的革14、部门引入了足够的新政策和流程21、部门倾向于不断寻求改变28、我偶尔喜欢改变我的工作35、部门有能力进行改变0.00使命/目标组织/结构关系/流程回报/激励支持/帮助领导/管理对变革的态度使命/目标11%34%40%14%0%0%10%20%30%40%50%非常同意同意一般不同意非常不同意1、本部门有清晰的使命和目标54%的员工认为本部门不具有清晰的使命和目标57%的员工认为部门制定目标时未充分考虑客户痛点访谈发现：本部门指向目标的任务优先级不够明确，工作目标和重点不够清晰，不太能看清人力资源想要 达成的大方向。6%37%14%0%10%0%20%40%30%非

20、常同意同意一般不同意非常不同意15、部门制定目标时充分考虑了 客户痛点43%50%组织/结构60%的员工认为本部门职责分工不清晰和合理71%的员工不认同本部门关键岗位上配置了高胜任度员工访谈发现：本部门职能边界不清晰，变动较多；组织混乱，各团队缺乏大牛带领团队绩效提升；内部人员 变动大，架构不清晰，内部没有达成有效的共享和协作机制9%31%23%0%35%30%25%20%15%10%5%0%非常同意同意一般不同意非常不同意2、部门内的职责与分工清晰、合理40% 37%26%20%3%0%50%40%30%20%10%0%非常同意同意一般不同意非常不同意30、部门关键岗位上都配置了高胜任度的员

21、工60%51%关系/流程91%的员工认同我和我的主管关系和谐63%的员工认同遇到工作有关的问题，能够获得他人的帮助关系/流程是本部门表现最好的维度，同事之间的关系较为友好。但访谈发现，部门沟通反馈较少，缺乏 员工关怀，尤其是搬家后，HR内部团队凝聚力不够；彼此之间越来越生疏。31%9%0%0%60%70%60%50%40%30%20%10%0%非常同意同意一般不同意非常不同意4、我和我的主管关系和谐23%40%37%50%40%30%20%10%0%非常同意同意一般0%0%不同意非常不同意11、如果我遇到与工作有关的问 题，我总是能获得他人的帮助回报/激励71%的员工不认同部门的薪酬和福利公平

22、对待每位员工58%的员工认为其薪资和履行的工作不对等访谈发现，本部门老员工薪酬水平普遍较低，新入职员工相对获得市场水平，新老员工之间差距较大。6%23%23%11%0%10%20%30%非常同意同意一般不同意非常不同意12、部门的薪酬和福利公平对待 每位员工40% 37%6%29%20%9%0%10%20%30%非常同意同意一般不同意非常不同意26、我的薪资与我履行的工作是 对等的40% 37%支持/帮助71%的员工认为部门没有足够的资源实现其目标63%的员工认为部门缺乏足够的机制将部门与员工的利益绑定在一起访谈发现：部门缺乏智能、高效的信息系统，很多事情靠人肉工作，离职之后也没有很好的交接。

23、3%26%31%3%35%30%25%20%15%10%5%0%非常同意同意一般不同意非常不同意34、部门有足够的资源实现其目标40% 37%3%34%14%3%40%30%20%10%0%非常同意同意一般不同意非常不同意20、部门有足够的机制将部门与 员工利益绑定在一起50% 46%领导/管理77%的员工认为直接直观给其努力提供了支持71%的员工理解部门领导为影响部门成员所做出的努力访谈发现：部门管理者管理能力普遍较弱11%17%3%3%60%50%40%30%20%10%0%非常同意同意一般不同意非常不同意3、直接主管给我的努力提供了支持70% 66%17%26%0%3%50%40%30%

24、20%10%0%非常同意同意一般不同意非常不同意31、我理解领导为影响我和工作 部门其他成员所做的努力60% 54%26HR问题剖析和深刻反思缺乏洞察对业务和战略的理解不足，无法找到对业务的支撑点缺乏思考对HR的发展本身缺乏系统认识缺乏工具在具体实际操作层面没有指引缺乏学习事务性工作让自己分身无术Part4解决方案和 行动计划结合公司人力资源管理的发展方向和现状分析，制定公司人力资源管理的下一步改进规划：迅速提升(2021.09- 2021.12)改 进 模 块知识管理组织发展转变管理人力资源管理愿景和使命人力资源规划员工能力模型部门人才运营精细管理(2021.01- 2022.06)着手准备

25、提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率基 础 工 作制定人力资源管理改进规划迅速提升模块的行动方案根据公司对人力资源管理的要求，进一步明确人力资源管理的愿景、使命和角色 定位在以上的基础上，明确人力资源管理之间的角色分工梳理人力资源管理架构和沟通协作机制建立人力资源管理的 愿景和使命具体行动计划步骤改进工作进行人力资源规划根据企业制定的战略发展目标，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求制定人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、 对于差距的弥补方式等向部门员工宣讲、讨论人力资源规划具体行动计划步骤改进工作部门人才运营梳理本部门

26、关键岗位和核心员工，建立人才档案实施本部门关键岗位继任计划对标外部薪酬水平，进一步完善激励制度精细管理模块的行动方案建立符合xx股份战略目标的能力模型，明确人力资源部各层级、各岗位的能力、 专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观标准能力模型包括根据公司的战略发展目标和企业文化的要求确定的核心能力要求 (Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业能力模型（Functional Competency）建立能力模型具体行动计划步骤改进工作实施知识管理梳理建立人力资源制度和流程建立公司内部人力资源管理最佳实践数据库，进行人力资源管理系统内部的知识 管理，为员工之间的知识传授提供工具和

27、保障着手准备模块的行动方案参与组织发展加深对业务管理和发展目标的理解，从公司发展对人力资源的要求出发，提出组 织发展的需求，参与进行组织有效性的优化，包括各层级组织结构、治理模式、 职责分工和相关管理制度的修正和员工进行组织发展目的、方式等的沟通，加大员工在组织发展中的参与程度进行转变管理人力资源部需在企业文化的管理和核心价值观的维护方面扮演更重要的角色人力资源部逐步加强自身在整合过程中转变管理的推动，做好员工在转变过程中 的沟通和协调，并通过培训等手段帮助员工发展自身，适应公司转变具体行动计划步骤改进工作提升人力资源管理人员 的专业素质根据人力资源管理的定位和发展战略，结合公司的核心能力模型，确定人力资源 管理队伍的能力要求，包括相关的专业知识，技能，素质和能力，盘点目前人力 资源管理队伍的能力现状，分析能力现状和要求之间的差距，确定提高和发展的 需要建立各模块、各业务线HRBP之间人力资源管理专业人员之间的联系，形成专业 队伍系统内部的知识交流和分享；根据各期规划的工作要求，对各级人力资源管 理的专