组成要素评估表风险评估SAMOA-96年

1、風險評估涵涵蓋之項目目計有：企企業整體目目標之訂定定、作業層層級之目標標、分析風風險與對改改變之管理理等四項。壹、企業整整體目標之之訂定目標種類控制點設計執行辨認整體目目標不能達達成之風險險，以分析析風險，再再據以決定定風險要如如何管理O,F,CC如何訂定企企業之整體體目標？例例如，考量量下列項目目：管理階層是是否已制訂訂本企業之之整體目標標。制定之整體體目標是否否具有本企企業之特性性。(1)年度度預算。依設計執行行，即在考考量內、外外部環境之之條件、市市場分析及及歷史資料料來訂定公公司整體目目標及年度度預算。如何讓員工工及董事會會知悉企業業的整體目目標？他們們知悉的程程度如何？例如，考考量下

2、列項項目：湖南南高压限流流熔断器湖南高压限限流熔断器器httpp:/湖南高压限限流熔断器器httpp:/m 與企業整體體目標有關關的資訊是是否已傳達達給員工及及董事會。管理階層是是否已從重重要幹部、員工及董董事會取得得他們知悉悉程度若干干的回饋。(1)主管管會議(2)董事事會議。(3)公告告張貼。董事會中報報告公司之之企業目標標及營運策策略。透過主管、員工會談談，可充份份取得幹部部、員工對對公司目標標的共識及及回饋。一般員工可可透過主管管會議及公公告欄知曉曉公司之整整體目標。如何訂定策策略？策略略與整體目目標間的關關係如何?策略計畫是是否支持企企業整體目目標。策略計畫是是否涉及高高層次的資資源

3、配置及及其優先順順序的問題題。(1)執行行策略係以以公司所訂訂定之整體體目標為依依據，並評評估公司現現有資源，做做合理之分分配、應用用。依據產業變變化、公司司資源及公公司整體目目標而訂定定。如何訂定企企業計畫、預算？其其與整體目目標、策略略間的關係係如何？策策略計畫及及目前情況況之一致性性如何？在在目前情況況下，這些些目標是否否合理？是是否可行？例如，考考量下列項項目：進行計畫及及編制預算算時，管理理階層所採採用的假設設是否能反反應企業過過去的經驗驗及目前的的情況。計畫及預算算詳細的程程度是否對對每個管理理階層都適適當。(1)年度度預算。於每年年底底參考過去去的資料、目前情形形及未來發發展，擬

4、定定次年度之之營運策略略及目標，並並經各部門門提出部門門預算，由由財務部彙彙總成本公公司整體預預算。結論/須採採行之改善善措施公司整體目目標之訂定定以過去經經驗累積及及未來產業業發展狀況況，擬定合合理之基本本假設，推推估編列公公司年度預預算，以為為未來經營營之目標。覆核者/日日期: 編製者者/日期: 貳、作業層層級目標之之制訂目標種類控制點設計執行辨認作業層層級目標不不能達成之之風險，以以分析風險險，再據以以決定風險險要如何管管理O,F,CC如何訂定作作業層級目目標？作業業層級目標標與企業整整體目標及及策略間的的關係如何何？明確的的程度如何何？與營業業過程間之之攸關程度度如何？例例如，考量量下

5、列項目目：所有重大作作業之間是是否有關連連。是否定期或或不定期覆覆核作業層層級目標與與企業整體體目標間之之攸關性；是否複核核作業層級級目標與策策略間之攸攸關性。是否每一個個關鍵作業業均訂有其其作業層級級的目標。作業層級目目標是否與與過去的業業績相一致致，是否與與本產業之之類似廠商商相一致。如果本期的的目標與過過去不同，是是否已考量量為何不同同。(1)年度度預算。訂定年度目目標後，各各部門依其其未來之作作業層級工工作目標確確實執行。除年度之工工作目標外外，並規定定作業層級級目標，若若作業層級級之目標有有所偏差時時，將透過過會議告知知各部門主主管，供其其參考及改改進。各作業層級級目標間是是否相一致

6、致？例如，考考量下列項項目：各個作業目目標間能否否互補或加加強。任何二個作作業目標間間能否互補補或加強。(1)各作作業層級目目標乃依據據年度目標標訂定，故故應一致。各作業層級級之目標係係根據年度度目標訂定定，故目標標能相互一一致且考慮慮其關聯性性，能互補補或加強，以以達到公司司整體要求求。如何辨認影影響整體目目標達成的的關鍵因素素？例如，考考量下列項項目：管理階層是是否已經辨辨認出影響響整體目標標之達成的的關鍵因素素，亦即，為為達成企業業總體之目目標，哪些些項目必須須做對，及及必須避免免。管理階層是是否分析支支出之相對對重要性；支出預算算（包括資資本支出及及一般支出出）是否基基於支出之之相對重

7、要要性而編製製。管理階層是是否特別注注意關鍵因因素的目標標。管理階層是是否已確認認達成上述述目標所需需耗用的資資源。是否已經訂訂定資源取取得計畫。(1)適時時於各種會會議中檢討討實施結果果，以求整整體目標達達成。本公司年度度預算編列列係考慮影影響整體目目標達成之之關鍵因素素，如產業業景氣變化化及市場分分析，逐項項審查編製製。希望藉藉著預算編編製確定公公司整體目目標，以避避免整體計計畫執行產產生風險。在設定目標標時，所有有管理階層層參與之程程度如何？其承諾致致力達成目目標之程度度如何？例例如，考量量下列項目目：在訂作業目目標時，須須對其負責責之管理階階層是否參參與。是否訂有解解決不同意意見之程序

8、序。那些須負責責之管理階階層是否支支持目標；是否有隱隱而未宣之之計畫。(1)由各各部門參考考過去的資資料、目前前情形及未未來發展來來編製各部部門預算，並並交由權責責主管審核核決議。在訂定目標標時，公司司課長以上上的幹部均均參與開會會設定，並並負責達成成目標的責責任，若有有不同意見見，則經由由討論後決決議，並經經總經理裁裁示。結論/須採採行之改善善措施本公司對於於作業層級級目標之訂訂定係根據據整體目標標及政策，考考量各項有有關因素訂訂立。部門門間相互協協調，擬訂訂因應策略略，努力達達成公司之之目標。覆核者/日日期: 編製製者/日期期: 參、風險之之分析目標種類控制點設計執行分析風險，以以決定風險

9、險要如何管管理O,F,CC因外在因素素而引發的的企業整體體風險有哪哪些？如何何辨認？每每一種風險險發生的可可能性有多多大？萬一一風險真的的發生時，後後果有多嚴嚴重？例如如，考量下下列企業外外在因素：進貨之來源源技術債權人要求求競爭對手之之行動經濟環境政治環境法令之規定定大自然引發發之不可抗抗力事件(1)董事事會議(2)部門門主管會議議(3)年度度計劃(4)產銷銷協調會議議本公司除對對大自然引引發之不可可抗力事件件較無法預預先評估其其風險外，對對於原物料料之供應、市場技術術之變革、競爭對手手之情形及及經濟、政政治大環境境之預期，均均隨時注意意，透過產產銷協調會會議及定期期與不定期期會議之討討論，

10、訂定定因應方針針，降低企企業整體風風險。目前尚無重重大外在因因素引發企企業整體風風險之情形形。因企業內在在因素而引引發的企業業整體風險險有哪些？如何辨識識？每一種種風險發生生的可能性性有多大？萬一風險險真的發生生，後果有有多嚴重？例如，考考量下列企企業內在因因素：人力資源，例例如：重要要主管人選選或其擔負負責任之變變動。財務活動，例例如：用新新方法籌措措之財源或或舊財源之之延續。員工關係，例例如：薪給給及退休撫撫卹計畫。資訊系統，例例如：備份份計畫當資資訊系統失失效時備份份計畫的適適當性可能能嚴重影響響營運。依管理人人員職務代代理說明書書及各單單位及各間間接人員的的職務說明明書規定定辦理。依內

11、部控控制融資資循環規規定。依薪工循循環薪資資處理及退退休作業規定。依電腦作作業循環檔案及設設備之安全全控制規規定。本公司相當當重視人員員及部門之之承接問題題，故訂有【職務授授權及代理理管理辦法法】，明確確訂定各部部門及主管管的權責及及代理順序序，以因應應變動的可可能性。為降低與資資金有關之之風險因素素，本公司司均依相關關辦法執行行。本公司管理理部負責有關關本公司人人力資源規規劃相關事事宜，員工工薪資每月月透過銀行行轉帳至員員工戶頭；本公司每每月固定提提撥勞工退退休準備金金至中央信信託局。本公司針對對電子檔案案及資訊系系統訂有之之【資訊媒媒體管制作作業程序】，其其中對備份份作業程序序皆有規定定，

12、以降低低資訊系統統損壞所帶帶來的風險險。就每個重大大的作業層層級目標，逐逐一辨認其其不能達成成之重大風風險。詳作業層級級之內部控控制評估。(1)透過過會議適時時檢討各作作業執行情情況，並配配合平時管管理活動及及稽核作業業，以促進進目標之達達成及風險險之預防。依設計執行行，經由會會議及管理理階層日常常監督適時時檢討目標標達成情況況。詳作業層級級之內部控控制評估說說明及結果果。風險分析程程序之周延延性及相關關性如何？例如，考考量下列項項目：分析風險是是經由正式式的風險分分析程序，還還是在平時時管理活動動中，做非非正式分析析。辨認出來之之風險，與與相對應之之作業層級級目標之間間，是否攸攸關。評估風險

13、的的管理階層層，其階層層是否適當當。(1)董事事會議。(2)部門門主管會議議。(3)配合合平時管理理活動及稽稽核作業來來降低風險險發生機率率。不定期市場場動態分析析及風險評評估並作部部門計畫調調整。結論/須採採行之改善善措施本公司對於於風險評估估均擬訂策策略及方針針隨時加以以因應及控控管；另由由於未來公公司營運擴擴大，各方方面之風險險相對提高高，對內建建立確實之之內控制度度及對外建建立風險評評估之程序序模式亦為為重要之目目標。覆核者/日日期: 編製製者/日期期: 肆、對改變變的管理目標種類控制點設計執行辨認改變是是否發生，以以進行風險險管理O,F,CC哪些改變會會對企業產產生重大影影響？哪些些

14、情況需要要高階主管管加以注意意？如何辨辨認？企業業對哪些改改變做出回回應？例如如，考量下下列項目：對例行作業業改變的討討論是屬日日常風險確確認、風險險分析過程程之一部份份，還是屬屬另一個單單獨的制度度。討論因改變變而生之風風險（包括括機會）的的人，在企企業中的階階層是否夠夠高，亦即即，是否高高到足以辨辨認改變的的全部影響響；是否高高到可以擬擬定適當的的行動計畫畫。是否考量所所有因變動動而受到重重大影響之之作業。由公司權責責主管考量量內部與外外界各種條條件變化及及趨勢，擬擬定公司之之經營方針針及目標，並並透過會議議及管理階階層監督，依依據實際情情況做適度度調整。核決權限作作業指導書書。一般例行作

15、作業改變風風險之確認認及分析於於日常會議議中討論及及執行。對於重大之之改變風險險，則由總總經理與高高階主管共共同討論評評估後執行行之。針對下列可可能發生改改變之項目目，是否訂訂有能夠辨辨認重大改改變的制度度？是否訂訂有讓企業業做出回應應的制度？及是否訂訂有辨認可可能需要高高階主管注注意之制度度？例如，考考量：(1)規定定於內控及及各項管理理辦法中，並並藉由會議議進行，由由權責單位位負責處理理。依設計執行行，並透過過日常的管管理活動與與各種會議議討論，隨隨時掌握因因改變而衍衍生之風險險。改變的營營業環境：是否有市場場研究或其其他計畫，可可用以辨認認顧客的特特性、偏好好及消費型型態等項目目之重大改

16、改變。內部或外部部勞動力的的技術水準準改變時，企企業是否會會知道。法律顧問是是否定期把把新頒佈法法令之影響響告訴管理理階層。(1)董事事會議。(2)產銷銷協調會議議。(3)相關關教育訓練練課程。業務部隨時時積極蒐集集市場資訊訊及產業型型態。負責產品研研究發展人人員並不定定期參加同同業間或專專業機構舉舉辦之研討討會與課程程掌握技術術水準改變變之訊息。新進的員員工：是否採取確確保新進人人員瞭解本本公司文化化，並予遵遵行的行動動。對新加入員員工負責執執行的重要要控制活動動，是否特特別仔細考考量。內控薪工循循環。相關教育訓訓練課程。新進同仁到到職時，引引導其詳讀讀本公司之之管理規章章，詳細介介紹公司相

17、相關規定，使使其瞭解企企業文化。新設置的的資訊系統統或原來的的資訊系統統改變：是否設有可可用以評估估資訊系統統效果之制制度。當新資訊系系統已告發發展完畢，並並開始運作作時，是否否考量現行行控制的系系統是否仍仍然適當。當管理階層層遭遇簡化化作業的壓壓力時，是是否仍然遵遵守在發展展及設置資資訊系統時時所訂定應應遵守的程程序。是否已注意意到新資訊訊系統對資資訊溝通、相關控制制之影響。採用新資訊訊系統時，是是否指派員員工參加訓訓練。(1)內控控電腦資訊訊系統處理理循環。本公司依據據未來營運運目標與方方針規劃資資訊系統中中心的軟硬硬體設備，提提高系統的的效率，且且隨時與相相關單位溝溝通及協調調電腦化事事

18、宜，提供供即時資訊訊，給予管管理決策單單位。成長：當須處理資資訊的數量量快速增加加時，使用用的資訊系系統是否會會昇級。當資訊的數數量快速增增加時，是是否會增聘聘處理營業業、會計資資料的員工工。是否訂有修修正預算或或預測之程程序。一個部門修修正其目標標及計畫時時，是否考考慮其他相相關作業部部門之目標標及程序。內控電腦資資訊系統處處理循環。內控薪工循循環。預算作業辦辦法。當處理資訊訊數量增加加，資訊單單位會加以以分析評估估，以作為為管理階層層決策依據據。權責主管會會依規定提提出人力需需求申請。因係由相關關單位共同同參與會議議，故在修修正目標及及計畫時會會作整體考考量。採用新的的技術：是否透過媒媒體

19、、顧問問、研討會會與企業合合作等方式式，取得新新技術的資資訊。是否監視競競爭對手研研發出來的的新技術及及其運用情情況。在新科技發發展出來時時，是否設設有將該科科技納入之之制度；資資訊系統所所蒐集之資資訊是否包包括新科技技的發展情情況；是否否設有控制制新科技使使用之制度度。(1)內控控研發循環環。本公司對於於新技術之之採用，除除聘用專業業人才外，對對於國內外外定期之研研討會或刊刊物報導，皆皆密切注意意及參與。增加新生生產線、生生產新產品品、設置新新作業及買買入新資產產：是否有預測測未來營運運結果及財財務狀況的的能力。在新生產線線、新產品品及新作業業出現時，是是否評估現現行資訊系系統及控制制活動仍

20、屬屬適當。在生產新產產品或從事事新作業時時，是否訂訂有招募新新員工或把把具備此方方面專長的的員工調去去訓練的制制度。是否記錄過過去的營運運結果；是是否視情況況而修正生生產及銷售售之程序。是否訂有辨辨認須提出出的財務報報表、應遵遵行之法令令規定，並並予以遵行行之程序。是否注意其其他公司之之產品及成成本資訊。內控固定資資產循環。內控生產循循環。內控各項管管理控制制制度。會計制度。本公司對於於買入新資資產，皆依依相關規定定辦理，有有必要時並並對於其效效益進行評評估。財務資訊編編製皆依會計制度度及相關關法規處理理，並定期期提供予高高階管理者者參考。公司組織織改變：在裁員或派派遺員工至至不同職務務時，是否否分析其對對相關作業業之潛在影影響。將員工轉派派至他處任任職或將其其解雇時，是是否指派別別的員工負負責其擔負負之控制責責任。在裁員之後後，是否考考量裁員對對留任員工工士氣之影影響。是否