业务流程与物流创新

1、8 业务流流程与物流流管理创新新 追寻第第三利润源源泉早在20世世纪60年年代，美国国经济学家家多拉格就就说，物物流是经济济的黑暗大大陆。提提醒人们要要对低效、落后的局局面实行变变革。目前前，我国的的物流费用用平均达到到，蔬蔬菜食品类类达到；据专家测测算，物流流过程占用用的时间几几乎占整个个生产过程程的。而美国国平均的物物流费用占占货价的，最最高为；英国国平均为，最最高。现代物流被被认为是继继制造业利利润和商业业利润之后后的第三三利润源泉泉。有关关专家甚至至指出：物物流管理已已成为增强强企业、产产品竞争力力的最后疆疆界，成为为21世纪纪企业与企企业大比拼拼的主要阵阵地之一。现代企业激激烈竞争的

2、的结果使生生产企业和和商业企业业都进入一一个微利时时代，产品品的成本和和利润也变变得非常透透明。各个个企业之间间的竞争已已经体现在在生产经营营、市场运运作的各个个方面，不不仅是在技技术、人才才上展开，同同时也在物物流和供应应链方面展展开，而企企业物流服服务之间的的竞争将会会更加激烈烈。在生产产、销售现现场成本控控制已比较较充分的情情况下，实实行科学的的物流管理理已成为降降低成本、提高效益益的最重要要途径之一一。8.1 业业务流程与与物流管理理创新企业业报告 目目前，山东东省内一些些企业已充充分认识到到加强物流流管理是提提高企业效效益的有效效途径，开开始建立现现代物流管管理体系，并并已显现效效益

3、。海尔尔集团通过过实施以“市场链”为纽带的的业务流程程再造，使使物流能力力成为海尔尔的核心竞竞争能力；东大化工工、鲁能物物资与潍坊坊发电厂根根据行业特特征进行物物流整合，开开发第三利利润源；青青岛烟草以以“客户”为着手点点，实现了了物流、商商流、资金金流再造，初初步建立了了以“一流两层层四系统”为特征的的现代营销销网络体系系。 各各企业实施施物流管理理创新的内内容不同、步骤不同同，但是效效果却是一一样的，即即增加企业业效益，提提升企业竞竞争力，适适应国际化化需要。8.1.11海尔集团团:以“市场链”为纽带的的业务流程程再造海尔集团是是一个以家家电为主，集集科研、生生产、贸易易及金融各各领域为一

4、一体的国际际化企业。19999年海尔开开始实施国国际化战略略，在全集集团范围内内对原来的的业务流程程进行了重重新设计和和再造，并并以“市场链”为纽带对对再造后的的业务流程程进行整合合，在业务务流程上与与国际化大大公司全面面接轨,实实现国际化化海尔的效效率和效益益,大大提提升了海尔尔的国际竞竞争力，取取得了前所所未有的经经营效果。一、以“市市场链”为纽带的的业务流程程再造提出出的背景在人类进入入二十一世世纪之际，以以信息技术术、网络技技术为代表表的高新技技术正全速速把企业带带入一个新新经济时代代，企业经经营国际化化、全球经经济一体化化已成为一一种主流趋趋势。在这这种形势下下，企业只只有满足用用户

5、的个性性化需求，才才能从根本本上赢得“市场”竞争的优优势。这就就要求企业业员工的素素质、生产产能力、布布局、组织织结构必须须适应个性性化的市场场要求。个个性化不是是一句空话话，没有与与个性化需需求相适应应的员工创创新力和责责任心的提提升，企业业就谈不上上竞争力，更更谈不上与与国际化大大企业的竞竞争，而解解决这些问问题的根本本在于从组组织层次上上必须对原原有的业务务流程进行行重新设计计和再造，提提升业务流流程适应市市场的速度度，在流程程上与国际际接轨；从从员工层次次上提升责责任心和创创新能力，建建立起员工工的责任心心和个性化化需求有机机联系的管管理创新机机制，海尔尔以“市场链”为纽带的的业务流程

6、程再造就是是在这种背背景下提出出的。二、以“市市场链”为纽带的的业务流程程再造的内内涵以“市场链链”为纽带的的企业业务务流程再造造主要是指指以海尔文文化和OEEC管理模模式（即日日事日毕，日日清日高管管理法）为为基础，以以定单信息息流为中心心，带动物物流和资金金流的运行行，实施三三个“零”目标的业业务流程再再造。通过过市场链同同步流程的的速度和SSST的强强度，以市市场链工资资激励员工工将其价值值取向与用用户需求相相一致，创创新并完成成有价值的的定单，构构筑核心竞竞争力，不不断创造需需求、创造造市场。（一）以“市场链”为纽带的的业务流程程再造的含含义“市场链”主要是指指把市场经经济中的利利益调

7、节机机制引入企企业内部，在在集团的宏宏观调控下下，把企业业内部的上上下流程、上下工序序和岗位之之间的业务务关系由原原来的单纯纯行政机制制（即纵向向的依靠自自上而下的的计划安排排和行政指指令，横向向依靠会议议调度和上上级命令协协调;下级级只服从上上级，只对对上级负责责）转变成成平等的买买卖关系、服务关系系和契约关关系，通过过这些关系系把外部市市场定单转转变成一系系列内部市市场定单，形形成以“定单”为中心、上下工序序和岗位之之间相互咬咬合、自行行调节运行行的业务链链就是“市场链”。“业务流程程再造”是指从根根本上对原原来的业务务流程做彻彻底的重新新设计，把把直线职能能型的结构构转变成平平行的流程程

8、网络结构构，它强调调以首尾相相接的、完完整连贯的的整合性业业务流程来来取代过去去的被各种种职能部门门割裂的、不易看见见也难于管管理的破碎碎性流程。每一个业业务流程都都有直接服服务的顾客客；领导面面对的是市市场和顾客客，而每一一位员工同同样面对着着市场和顾顾客；每一一流程具有有高度的决决策自主权权；每一个个业务流程程的经营效效果都可以以用货币计计算；企业业的产品质质量、成本本和周期等等绩效指标标取得了显显著的改善善。（二）以“市场链”为纽带的的业务流程程再造的主主要特征满意顾客具体特征有有以下几个个方面：1.以SSST为手段段：SSTT是指索酬酬、索赔、跳闸的第第一个拼音音字母的集集成，其中中跳

9、闸是指指在定单履履行的过程程当中出现现问题时，由由利益相关关的第三方方制约并解解决问题。再造后形形成的业务务流程体系系通过索酬酬、索赔和和跳闸手段段，形成业业务流程“市场链”，在每一一流程内的的上道工序序岗位与下下道工序岗岗位通过索索酬、索赔赔和跳闸手手段，形成成岗位之间间的“市场链”。2.以流程程再造为核核心：流程程再造从根根本上对原原来的组织织结构进行行重新设计计和整合，从从原来直线线职能型的的结构转变变成平行的的流程网络络结构，优优化管理资资源和市场场资源的配配置，实现现组织结构构的扁平化化、信息化化和网络化化，从结构构层次上提提高企业管管理系统的的效率和柔柔性。3.以“定定单”为凭据：

10、商流本部部从外部客客户获得定定单开始，以以完成客户户定单为目目标，根据据业务流程程顺序分解解成一系列列内部流程程“定单”，通过内内部“定单”的履行达达到完成终终端客户的的定单目标标，流程之之间以“定单”为凭据，形形成市场契契约关系。4.以企业业文化和OOEC管理理为平台：OEC管管理贯穿企企业整个内内部市场链链，流程之之间的内部部“定单”履行以OOEC管理理为保障，通通过索酬、索赔和跳跳闸手段，在在规定的时时间、地点点、和条件件下迅速完完成“定单”的各项内内容。5.以追求求顾客满意意度最大化化为目标：通过“市场链”，把终端端客户的满满意度无差异地传递递给每一个个业务流程程和岗位，使使每一个流流

11、程都有自自己的直接接“顾客”，每一个个流程都与与“市场”零距离。流程的工工作方式是是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是是“等待向上上级请示后后再做”，从而快快速满足顾顾客的个性性化要求。6.价值分分配市场化化：再造后后所有的业业务流程与与岗位的收收益不再是是大锅饭，而而是全部由自自己服务的的“顾客”来支付。三、以“市市场链”为纽带的的业务流程程再造的主主要内容与与做法（一）构建建内部业务务流程及其其经营关系系1.集团内内部的核心心流程和支支持流程的的建立组织结构调调整以前,海尔集团团为传统的的事业本部部制结构,集团下设设六个产品品本部，每每个本部根根据具体的的产品不同同分设产品品事业部，各各

12、事业部内内分别设有有资材、规规划、财务务、劳人保保、销售、法律、科科研、质管管、文化、设备、检检验等职能能处室。同同时集团下下设规划、财务、人人力、法律律、营销、技术、文文化、保卫卫八大职能能中心，它它和事业部部下属的职职能处室是是传统的行行政关系；产品本部部和事业部部是行政隶隶属关系；产品事业业部是独立立核算单位位，它和下下属职能处处室是行政政隶属关系系。在这种种组织机构构下，集团团是投资决决策中心，本本部是经营营决策中心心，事业部部是利润中中心，分厂厂是成本中中心，班组组是质量中中心。这样样形成的业业务流程是是纵向一体体化的结构构，可用图图1形象的的表示出来来。纵向一体化创新定单实施的开发

13、支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&DTCMHRTPMCRTQM创造定单获取定单全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推执行定单OEC海尔文化图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构海尔集团根根据国际化化发展思路路，对原来来的事业本本部制的组组织机构进进行战略性性调整：把把原来各事事业部的财财务、采购购、销售业业务全部分分离出来，整整合成商流流推进本部部、物流推推进本部、资金流推推进本部，实实行全集团团统一营销销、采购、结算；把把集团原来来的职能管管理资源进进行

14、整合，形形成创新定定单支持流流程3R（RR&D研发、HHR人力资源源开发、CCR客户管理理），和保保证定单实实施完成的的基础支持持流程3TT（TCMM全面预算算、TPMM全面设备备管理、TTQM全面质量量管理），33R和3TT支持流程程是以集团团的职能中中心为主体体，注册成成立独立经经营的服务务公司。整整合后集团团同步的业业务流程中中全球的商商流（商流流本部、海海外推进本本部）搭建建全球的营营销网络，从从全球的用用户资源中中获取定单单；产品本本部在3RR开发支持持流程的支支持下通过过新品的研研发、市场场研发及提提高服务竞竞争力不断断的创造用用户新的需需求，创造造新的定单单；产品事事业部在33T

15、基础支支持流程支支持下将商商流获取的的定单和产产品本部创创造的定单单执行实施施；物流本本部利用全全球供应链链资源搭建建全球采购购配送网络络，实现JJIT定单单加速流；资金流搭搭建全面预预算系统；这样形成成直接面对对市场的、完整的物物流、商流流等核心流流程体系和和3R和33T等支持持流程体系系，商流、海外推从从全球营销销网络获得得的定单形形成定单信信息流，传传递到产品品本部、事事业部和物物流本部，物物流本部按按照定单安安排采购配配送，产品品事业部组组织安排生生产；生产产的产品通通过物流的的配送系统统送到用户户手中，而而用户的货货款也通过过资金流依依次传递到到商流、产产品本部、物流和分分供方手中中

16、。这样就就形成横向向网络化的的同步的业业务流程。在这种结结构实现了了企业内部部和外部网网络相连，使使企业形成成一个开放放的而不是是封闭的系系统。横向向网络化同同步业务流流程结构可可用图2表表示。这个开放的的系统将外外部市场的的压力传递递给企业的的每一位员员工，使每每一位员工工把这种压压力变成工工作动力，最最大限度地地把每位员员工的创新新力发挥出出来，追求求顾客满意意度最大化化，从而实实现海尔三三个“零”的目标，即即：质量零零缺陷、服服务零距离离、流动资资金零占用用，下面用用图表（图图3）的形形式来说明明海尔三个个零的目标标。2.核心流流程和支持持流程内部部的流程的的建立核心流程内内部的流程程建

17、立（以以商流为例例进行说明明）：商流内部建建立企划部部、市场资资源部、广广告部和全全国各地工工贸公司。全国各地地工贸公司司设产品线线和区域线线。这样商商流内部便便形成以产产品线、市市场资源部部、区域线线为核心流流程，以企企划部和广广告部为支支持流程的的横向网络络化结构。在商流的的核心流程程当中产品品线主要负负责市场“定单”的获得和和产品的直直销工作；市场资源源部主要负负责营销渠渠道的建设设和管理；区域线主主要负责商商业单位“定单”执行及回回款的控制制。在商流流的支持流流程中，企企划部主要要负责“定单”的分解及及商流的总总体规划；广告部主主要负责集集团广告的的策划和媒媒体管理。质量零缺陷不断改善

18、管理职责管理人员设计制造采购环境顾客需求质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高顾客满意为满足倒 形投放的并行工程的资源整合顾服信息商品实现OEC海尔文化服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+计算机辅助不断改善同步BOM顾客需求创造有价值的定单基本定单+可变项投放采购JIT及时配送JIT送货到户JIT分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单OEC海尔文化零营运资本物流产品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 亿/日收 亿/日付 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收

19、亿/日收 亿/日付 亿/日收图3：海尔“三个零”目标的过程方法模型支持流程内内部子流程程的建立(以人力资资源开发中中心为例进进行说明)：人力资源开开发中心内内部设立生生产效率组组、市场效效率组、培培训部。这这样人力资资源开发中中心内部形形成以生产产效率组和和市场效率率组为核心心流程，以以培训部和和中心人力力主管为支支持流程的的内部业务务流程。生产效率组组长和市场场效率组长长分别通过过现状的调调查研究，从从“市场”（生产效效率组的“市场”指各产品品事业部，市市场效率组组的“市场”指商流、物流、资资金流）获获得需要提提高效率的的定单，将将定单传递递给人力主主管和人事事、分配、用工、培培训管理员员，

20、由他们们操作完成成定单，满满足顾客需需求，从而而获得报酬酬，这样就就形成人力力资源开发发中心的核核心流程。在核心流流程的业务务操作过程程当中，人人力主管、分配管理理员、用工工保险管理理员、人事事管理员要要分别从中中心主管(包括中心心效率主管管、分配主主管、用工工保险主管管和人事主主管)获得得信息、政政策及平台台等方面的的支持；培培训管理员员需要从培培训部获得得培训课题题、教材、设备等方方面的支持持，这样就就形成了中中心主管和和培训部为为主的支持持流程。3.流程的的岗位负债债经营机制制的确立流程再造后后，员工工工作行为是是对“顾客”负责，而而“顾客”满意是动动态的，是是个性化的的，反过来来要求每

21、一一个员工必必须不断创创新，这种种激励约束束机制就是是负债经营营机制。简简单的说，负负债经营机机制就是将将企业以前前无偿给员员工使用的的资源（如如设备、工工具、材料料等）转变变为有偿使使用，企业业给员工提提供的这些些资源就是是员工的负负债。员工工经营这些些资源就必必须运用创创新的办法法使资源增增值。负债经营机机制的确立立实际上经经历了两个个发展阶段段。第一阶阶段是以OOEC管理理为平台,通过“市场链”把每个员员工自己的的目标和企企业的目标标有机地结结合起来。每个人都都有一个“市场”,每个人人根据“市场”的需求(与“市场”签定SSST合同/契约)确确定自己的的主项指标标和辅项指指标,并且且量化指

22、标标及酬劳。通过3EE卡（OEEC管理）进进行控制,每天都有有差异，每每天都有索索酬，如果果服务不到到位，每天天都有索赔赔。每个人人的收入都都用目标标标准来衡量量，只要每每个人的工工作都达到到目标和标标准效果，那那么他就能能获得较高高的收入。在“市场链链”运行过程程中，如何何进一步把把“市场链”对员工的的目标牵引引作用和激激励作用与与企业经营营资源最有有效的利用用结合起来来，始终瞄瞄准“顾客”的个性化化需求来提提高竞争力力和美誉度度，海尔提提出了负债债经营方式式。负债经经营的过程程首先确定定负债资源源，建立负负债经营计计算平台，对对比国际先先进水平、本企业上上一年度最最高水平，确确定资源增增值

23、的目标标。通过竞竞标的形式式确定经营营自我的创创新主体，然然后创新主主体与下一一流程签定定负债经营营合同，明明确SSTT标准，创创新主体利利用创新的的工作方式式去经营负负债资源，最最后达到资资源增值的的目标。4.建立内内部价格体体系以下仅列举举几个主要要流程之间间的内部价价格体系的的建立，其其它流程之之间价格体体系雷同。产品事业部部与商流的的价格体系系是根据整整合前产品品事业部的的销售费用用占销售额额的比例作作为基数（以以后根据上上年度的销销售费用作作为基数），以以此为标准准，双方通通过协商确确定新的折折扣比例，核核算出商流流从事业部部采购价，即即采购价=产品市场场价格（1-折折扣比例）。产品

24、事业部部与物流的的价格体系系是根据整整合前产品品事业部每每批次采购购物品所需需的采购费用用作为基数数（以后根根据上年度度的采购费费用作为基基数），以以此为标准准，双方通通过协商确确定新的折折扣比例，核核算出事业业部从物流流的采购价价，即采购购价=物流流采购价（1+折折扣比例）。5.建立流流程（岗位位）的业绩绩评价体系系和价值分分配体系“市场场”工资模式式流程再造前前后业绩评评价和分配配体系截然然不同，以以海外出口口举例如图图4所示： 代表外部效果满足客户需求的产品 50%应发假设备货经理生产备货商务经理制单出运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流客户工资总额100元出

25、运85万元产品100万元的产品100万元定单货物出运85万$定单流市场计划定单100万元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元计酬用职能管理方法计酬8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法计酬图4：业绩评价与分配体系 我们假设以以100万万元的定单单计划。对对应酬劳为为100元元的定单流流为例，来来描述整合合前后的流流程（岗位位）业绩评评价体系和和价值分配配体系的变变化。假设完成1100万元元定单的三三个流程市市场经理、备货经理理、商务经经理分别占占工作量的的50%、30%、20%（此此比例的分分解在实际际操作中主主要依据海海尔集团的的计效联酬酬和点数工

26、工资方案中中各岗位之之间的计效效或点数关关系确定）。市场经理理从市场获获得了1000万元的的定单并把把定单转化化到备货经经理；备货货经理根据据定单计划划完成1000万元的的备货；但但是商务经经理却由于于自己的原原因只完成成85万元元的定单出出运。在整合前三三人的收入入分别为：市场经理理10050%=50元；备货经理理10030%=30元；商务经理理8520%=17元。合计企业业支出977元工资，但但是根据1100万元元定单对应应100元元的关系，根根据实际市市场效果企企业只应该该支付855元的工资资，也就是是说企业在在这种评价价体系和分分配体系下下多支出112元的工工资。在整合后，三三者成为一

27、一种“购买”关系，即即市场经理理向备货经经理提供1100万元元的定单，备备货经理应应该支付市市场经理酬酬劳50元元；备货经经理向商务务经理提供供100万万元的货物物，商务经经理应该支支付备货经经理80元元酬劳；商商务经理向向市场出运运100万万元的货物物可获得1100元的的酬劳。根根据以上的的关系，商商务经理实实际出运885万元货货物，应该该获得855元酬劳，购购买备货经经理1000万元的货货物用掉880元，实实际获得酬酬劳5元；备货经理理得到800元酬劳，购购买市场经经理的1000万元定定单用掉550元，备备货经理实实际得到330元；市市场经理得得到50元元酬劳，如如下图5所所示。商务经理获

28、得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元这些复杂的的计算办法法全部作成成软件，利利用计算机机来计算每每个人的酬酬劳，资金金流推进本本部把实际际的出口创创汇额输入入计算机、企划部门门把产品的的产量输入入计算机，各各岗位得到到的酬劳便便自动生成成。我们把把这种评价价体系和分分配体系形形象的称为为“市场”工资模式式。6.以OEEC 作为为业务流程程

29、的基础管管理OEC 管管理是海尔尔集团业务务流程再造造的一个主主要平台，无无论是流程程管理，还还是岗位管管理，无论论是负债经经营，还是是市场链，都都是以OEEC为基础础和保障的的。OECC的核心是是体现在每每一个岗位位、每一流流程都有一一个3E卡卡。总之上上述六个方方面的实施施都离不开开OEC管管理。（二）支持持流程与核核心流程的的整合1.支持流流程与核心心流程的整整合支持流程必必须要向核核心流程提提供一步到到位的服务务和有效的的指导，核核心流程才才能在外部部市场上取取得更好的的销售成绩绩，才能据据此付费给给支持流程程，两个流流程之间的的关系是相相互支持、相互制约约、互为“市场”。它们之之间的

30、关系系是契约关关系。业务流程再再造前后职职能管理业业务发生了了一系列变变化，职能能部门过去去主要是行行使管理职职能，整合合后职能部部门变成独独立核算的的服务型公公司，主要要是行使服服务职能。只有被服服务单位对对服务效果果认可了，才才能从被服服务单位获获得报酬。下面以人人力资源开开发中心和和技术中心心流程整合合前后的对对比为例来来说明发生生的变化，如如表一所示示。表一：人力力资源开发发中心和技技术中心流流程整合前前后的对比比：部门对比内容整合以前整合以后人力资源开开发中心职能职能指导、监控作用用：发现并并纠正各单单位劳动人人事管理过过程中出现现的问题职能服务作作用：为各各单位提供供劳动人事事管理

31、、效效率提高等等服务，各各单位在劳劳动人事管管理过程中中出现的问问题是本部部门内部的的问题职责1.负责各各单位的劳劳动人事管管理总体指指导政策的的制订2.监控指指导各单位位进行劳动动人事管理理,发现管管理过程中中的问题并并指导监控控纠正，问问题责任在在事业部3.监控指指导各单位位员工培训训工作1.负责各各单位效率率的提高,效率提高高得到单位位的认可后后，从中索索取酬劳2.负责各各单位劳动动人事管理理工作,如如果管理中中出现问题题将受到各各单位的索索赔3.负责依依据各单位位提出的培培训要求,设计培训训课题,并并组织进行行培训,培培训效果达达到各单位位的要求,向被培训训单位索酬酬,否则将将被索赔经

32、济关系由集团支付付所有费用用开支，旱旱涝保收中心负责的的其他公司司运作的效效率提高得得到认可后后,获得的的酬劳支付付所有的费费用开支技术中心职能对下属产品品事业部进进行技术指指导监控、考核为产品事业业部提供满满足市场需需求的新产产品职责根据产品事事业部提出出的要求，设设计开发新新产品根据市场上上的用户需需求，向产产品事业部部提供适应应市场需求求的新产品品，经济关系设计的新产产品只要符符合产品事事业部提出出的要求，便便可以得到到酬劳，酬酬劳支付与与新产品的的产量挂钩钩，酬劳一一般按照两两个阶段支支付，新产产品达到一一定的产量量后支付一一半的酬劳劳，再达到到一定的产产量后支付付另一半酬酬劳。新产品

33、的开开发人员只只关心产品品的产量，而而对产品的的市场效果果、成本、质量状况况及产品的的长远性不不关心。设计的新产产品必须具具备一定的的市场竞争争力，必须须在市场上上有销量才才能得到酬酬劳，酬劳劳的支付一一般分为四四个阶段，各各阶段兑现现额度主要要考核产品品实际销售售量、毛利利率、质量量损失、社社会返修率率、新产品品开发的难难易程度等等方面。新产品开发发人员关心心产品的市市场效果与与质量状况况，提高了了市场意识识和抢定单单意识。2、外部市市场资源与与内部流程程的整合纵向整合规规定了在一一个企业和和其供应商商、销售渠渠道、买方方之间的各各种活动的的分工。例例如，企业业可以外购购零配件而而不是自制制

34、，或者将将服务承包包出去而不不是拥有一一个服务组组织。同样样，营销渠渠道可以代代替企业实实施许多分分销、服务务和市场功功能。海尔尔集团在11999年年分别成立立了物流本本部和商流流本部，就就是为了最最大限度地地整合市场场资源，大大幅度降低低运营成本本，取得整整合的集成成效益。其其中最主要要的部分，一一是物流与与分供方的的“市场链”整合,纳纳入国际化化供应商,实施全球球化规模采采购,借力力整合邮政政配送网络络；二是商商流与销售售渠道的“市场链”整合,海海尔集团提提出了“商家设计计,海尔制制造”的与市场场零距离营营销模式。物流与分分供方的整整合机制物流在经营营中通常被被称为“第三利润润源泉”，物流

35、能能力对企业业发展至关关重要。分分供方作为为供应链的的起点，直直接影响着着物料供应应的及时性性与生产制制造的顺利利进行。物物流整合开开始后，第第一步就是是整合采购购，将集团团的所有事事业部的物物资集中采采购，通过过规模优势势，纳入国国际化的供供应商，在在全球范围围内采购质质优价廉的的零部件，既既降低了产产品成本和和提高了产产品的竞争争力，又保保持了产品品质量的一一致性。有有的分供方方还直接参参与海尔的的产品设计计，通过与与国际化分分供方建立立起密切合合作的伙伴伴关系，实实现了JIIT采购。同时在内内部实施了了企业资源源计划（EERP）计计算机管理理系统，通通过以ERRP为后台台的B2BB网上采

36、购购与网上招招标、网上上支付，实实现了集团团内部生产产、库存、销售、财财务、人力力资源与外外部供应商商和分销商商信息的共共享与共同同计划，最最大限度地地缩短了采采购周期。在储运方方面，统一一运输，优优化运输网网络，通过过SST机机制整合邮邮政的配送送网络，为为零距离销销售提供了了保证。在在生产物资资配送方面面，实施JJIT送料料，加快了了库存资金金的周转速速度，减少少了呆滞物物资。流程程再造前后后物流对照照如图6所所示。传统沉淀水位半成品原材料商业库存成品库存JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送用户图6：物流流程再造前后形象对比商流与销销售渠道的的“市场链”整合海尔成立商商流的目的的

37、在于整合合资源，提提高商品流流通速度，扩扩大市场份份额，在降降低商品流流通过程中中的运行费费用，提高高人均效益益。从产品品到商品的的流动过程程即为商流流，包括售售前、售中中、售后三三部分, 商流由海海外商流和和国内商流流二大部分分构成。海海外商流与国国内商流整整合程序和和机制基本本相同，只只是海外商商流面对的的是国际市市场，国内内商流而对对的是国内内市场。海外商流的的整合主要要分三个层层次：一是是业务流程程的整合。整合前,各进出口口公司同产产品事业部部是一家,“定单”执行没有有规范的标标准,而且且各部有各各部的“土办法”。整合初初，新成立立的海外推推进本部对对业务流程程进行了再再造，从客客户洽

38、谈、技术确认认、“定单”执行到安安全收汇共共分成266步，清楚楚地规定了了每一步的的标准、责责任人及操操作的规范范。由于流流程清楚、责任到位位和标准明明确，大大大提高了“定单”的执行效效率。二是是搭建商务务操作平台台。整合前前，各进出出口公司独独立对外，由由于各公司司同国际接接轨的程度度不一致，而而且整合后后的人员多多是刚刚接接触外贸业业务不久，没没有经验，为为了规范统统一的操作作标准，提提高一次准准确率，提提高洽谈成成功率，搭搭建商务平平台，提高高了内部效效率。三是是推出“市场链”整合机制制，为了实实现倍速发发展目标，必必须激活员员工的能动动性。因此此整合初期期，海外推推进本部内内外均采用用

39、了“市场链”的激励办办法，对外外同各产品品事业部签签订采购合合同，以明明确责任，同同时用SSST的机制制明确索酬酬、索赔和和跳闸标准准，每天根根据计划和和实际情况况的差距，通通知工厂的的SST结结果，发现现问题，及及时跳闸，这这样做不但但能使问题题及时发现现，而且大大大提高了了工厂备货货的积极性性。对内，同同各市场经经理、商务务人员签订订承包合同同，明确各各人的指标标和激励标标准，这样样激活了每每个人自我我发展的积积极性，形形成了一个个竞争氛围围和群体，在在人员下降降的情况下下，实现了了倍速发展展，取得了了非常好的的效果。海尔商流在在内部业务务流程整合合的基础上上，形成了了海尔能满满足用户个个

40、性化需求求的开发设设计系统、柔性制造造系统和能能使信息增增值的电子子商务系统统，提出了了基于电子子商务平台台的“商家设计计，海尔制制造”的与市场场零距离的的营销模式式，最大限限度地整合合了企业外外部市场资资源。这种种“商家设计计、海尔制制造”的营销模模式实质上上就是海尔尔商流充分分整合营销销渠道的市市场优势和和了解顾客客的优势，把把渠道的这这种优势通通过“市场链”的整合无无差异的传传递到海尔尔，实现海海尔与市场场的零距离离销售。22000年年3月100日海尔在在家电企业业中率先推推出电子商商务开放式式交易平台台，20000年4月月18日，BB2B采购购、B2CC系统对外外试运行，并并于2000

41、0年6月月正式运行行。海尔利利用“一名两网网”（名牌、配送网络络和支付网网络）的优优势开展的的B2C业业务，一期期推出133个门类4456种产产品在网上上直接销售售，除此之之外，在海海尔的网站站上最大特特色就是面面对用户的的四大模块块：个性化化定制、产产品智能导导购、新产产品在线预预定、用户户设计建议议。这些模模块为用户户提供了独独到的信息息服务，并并使网站真真正成为海海尔与用户户保持零距距离的平台台。流程再造前前后商流形形象对比如如图7所示示。生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售图7：商流流程再造前后形象对比企业传统的的做法是按按照

42、生产计计划，通过过专业的生生产线进行行生产，再再通过批发发、零售、配送等环环节才能到到达用户的的手中。再再造后，企企业按照用用户个性化化需求的定定单为用户户定制产品品，这也就就要求以前前专业化的的生产线变变成柔性的的生产线，生生产出来的的定制产品品直接通过过配送迅速速到达用户户的手中，实实现与用户户零距离。也就是说说商流的再再造是“用空间消消灭时间”，即用营营销网络的的空间消灭灭商品滞留留的时间。四.以“市市场链”为纽带的的企业业务务流程再造造的效果海尔集团实实施以“市场链”为纽带的的业务流程程再造一年年来，集团团整体在降降低管理费费用、提高高劳动生产产效率、资资金利用效效率、增加加税收、出出

43、口创汇、减人增效效等方面取取得了前所所未有的好好效果，经经济效益、社会效益益显著比整整合前均有有大幅度提提高。1.响应市市场速度效效果海尔集团通通过实施以以“市场链”为纽带的的业务流程程再造提高高对市场的的应变能力力，缩短交交货期，缩缩短新产品品从概念至至现金的周周期，实现现了倍速发发展。“市场链”实施一年年来，取得得了显著的的成效。我我们以科尔尔尼国际咨咨询公司关关于敏捷度度的四个指指标加以测测算，整合合后冰箱交交货时间由由原来的99.5天降降低到6.5天，平平均降低了了32%。2.物流整整合的效果果通过物流的的整合,纳纳入国际化化供应商,减少不合合格的分供供方约5000家，有有的分供方方还

44、直接参参与海尔的的产品设计计,最大限限度地缩短短了采购周周期。到货货及时率由由整合前的的95%达达到目前的的98%，运运输不良率率由整合前前的3降低到目目前的1.5，成品仓仓库由整合合前的299万平方米米降低到目目前的211万平米。3.商流整整合的效果果整合后海尔尔集团在海海外87个个国家建立立了3万个个营销网点点，出口创创汇280023万美美元，同比比增长1003%；国内市场整整合后正常常运转网点点增长299.3%；共享网点点增长411.7%，专专卖店数量量增长111.1%。集团实现现营业额4406亿元元，同比增增长51.3%；实实现利税11735223万元，同同比增长225.9%。4.资金

45、流流整合效果果应收帐款月月末余额降降低66.31%，应收帐帐款周转天天数降低884.211%，销售售利润率提提高3.446%，应应付帐款周周转天数降降低54.79%。5.直接效效益1999年年7月至22000年年6月，以以“市场链“为纽带的的业务流程程再造所创创造的直接接效益为3345233.7万元元。以“市场链链”为纽带的的业务流程程再造工程程的实施，为为海尔迎接接新经济的的挑战奠定定了坚实的的基础，尽尽管如此，由由于它仅实实施了一年年多的时间间，在海尔尔仍然是一一个新生事事物，在许许多方面需需要进一步步的完善，有有许多诸如如市场链实实施的边界界（最佳的的范围），“市场链”与团队管理的融合、

46、内部价格体系的完善等问题需要在实践中逐步探索和解决。 8.1.22 东大大化工：开开发第三利利润源的物物流整合山东东大化化学工业（集集团）公司司（以下简简称“东大化工工”）是国家家大型（一一）类企业业，现有职职工22000人。山山东东大化化工集团在在山东省“七五”重点项目目环氧丙丙烷工程的的建设中，建建设周期长长达8年，贷贷款利息逐逐年增长，企企业背上了了沉重的包包袱。到11997年年贷款本息息达4.66亿元，当当年发生亏亏损58000万元，被被迫停产。19988年，东大大化工在濒濒临破产的的严峻形势势下，根据据国际上企企业管理发发展的趋势势，引入供供应链管理理和物流管管理理念，实实施开发第第

47、三利润源源的物流管管理整合（以以下简称“物流管理理整合”），有效效地降低了了运营成本本，取得了了明显的经经济效益。19999年实现利利润1100万元，走走上了健康康发展的轨轨道。一、物流管管理整合产产生的背景景 1、面临濒濒临破产的的困境，迫迫使企业开开发第三利利润源。多多年来，东东大化工一一直处于快快速发展过过程中，但但在山东省省“七五” 重点项目目环氧丙丙烷工程的的建设中，由由于缺乏资资本金注入入，建设周周期长达88年之久，贷贷款利息逐逐年增长，到到19977年贷款本本息达4.6亿元，致致使企业背上了了沉重的包包袱，当年年发生亏损损58000万元，陷陷入濒临破破产的境地。面对对困境，东东大

48、化工的的领导班子子带领全体体员工，围围绕扭亏解解困这个工工作重点，强强化内部管管理，加大大技改投入入，围绕产产品产业链链大力发展展精深加工工，以规模模求效益，努努力降低生生产成本，在在挖掘“第一利润润源”（节约原原材料）和和“第二利润润源”（提高劳劳动生产率率）上下功功夫。但随随着企业管管理水平的的不断提高高和工艺条条件的不断断优化，特特别是引进进的具有国国际先进水水平的主导导产品环氧氧丙烷、聚聚醚装置，其其全部生产产过程采用用计算机控控制，自动动化水平高高，使得在在直接生产产工艺、材材料和设计计领域降低低成本、增增加利润的的空间越来来越小。为为了从根本本上走出困困境，求得得企业的快快速发展，

49、迫迫切需要开开发第三利利润源，也也就是挖掘掘物流系统统的利润潜潜力。2、用户需需求变化及及企业供应应链系统的的扩展，使使得物流系系统的利润润潜力凸现现出来。随随着市场经经济的发展展和买方市市场格局的的形成，用用户需求越越来越呈现现出多样性性和个性化化的发展趋趋势。19997年产品品品种有220余个，11998年年增加到550余个。相应地，对对原材物料料的需求急急剧扩大，11997年年需要1万万多种原材材物料，11998年扩展展到2万多多种，使得得原材料和和产品的运运输量大幅幅度增加。同时前端端的供应商商和后端的的用户的分分布，均从从19977年以前的的以省内为为主，逐步步扩大到全全国大部分分经

50、济发达达地区，从从而大大地地拉长了货货物的运输输距离。运运输量的增增加以及运运输距离的的拉长，占占压了大量量资金，增增大了物流流成本。二、物流管管理整合的的实施东大化工在在确定物流流工作流程程的基础上上，运用计计算机手段段，成功地地开发了企企业资源计计划（ERRP）系统统，通过构构建企业的的财务管理理、销售管管理、采购购仓储管理理等子系统统，为物流流管理整合合提供了信信息技术支支撑。通过过开发财务务与业务一一体化的管管理软件，从从根本上解解决了长期期困扰企业业的部门与与财务、仓仓库与财务务、仓库与与车间、车车间与财务务信息沟通通不畅、账账物不符的的信息孤岛岛问题，架架起了财务务信息与物物流信息

51、的的桥梁，增增加了管理理的透明度度，提高了了对薄弱环环节的监控控管理能力力，进一步步减少了资资金占用，为为企业管理理带来了深深刻的变化化和深远的的影响。以以信息技术术为支撑，我我们从改革革运输体制制、开发第第三方物流流入手，与与供应商和和分销商建建立起了战战略合作伙伙伴关系，并并对物流组组织体系、产销业务务流程、仓仓储管理模模式进行了了有效的改改造，整合合了企业的的物流系统统，成功地地开发了第第三利润源源。（一）开发发第三方物物流 受传统体制制的影响，企企业自身物物流系统长长期以来不不仅费用高高，而且效效率低。为为了破除大大而全、小小而全的弊弊端，我们们首先改革革运输体制制，依托社社会化服务务

52、体系，积积极开发第第三方物流流。1、以运输输制度改革革为突破口口，为开展展第三方物物流创造条条件。运输输是企业物物流系统中中非常重要要的组成部部分，改革革运输制度度是整合物物流相对容容易的一环环。东大化化工原来有有一个运输输车队，该该车队由226名员工工、18台车辆辆和一个修修理厂组成成。由于改改革不到位位，司机上上班拖拖拉拉拉，出工工不出车，积积极性不高高，工作效效率低，经经济效益差差。公司虽虽几易承包包人，但收收效甚微。为此，我我们对车队队进行了彻彻底改革，对对运输车辆辆公开招标标拍卖，将将运输社会会化。即将将18台车拍拍卖变现，收收回资金775万元，将将运输推向向市场，开开始把第一一方物

53、流变变为第三方方物流。改制后，实实行一费管管全费。即即公司根据据运输市场场信息合理理定价，只只支付经营营者运费，其其它包括司司机工资在在内的全部部费用由经经营者个人人承担，公公司设2名名专职管理理人员即能能保证正常常运营。车车辆拍卖给给个人后，工工作效率成成倍提高。原来每辆辆车年均运运行4万公公里左右，现现在达到112万公里里以上；原原单车出勤勤率月均117天左右右，现在出出勤率月均均28天以以上，车辆辆的修理及及维护保养养大都利用用夜间和空空车等货时时进行。2、推行运运输线路竞竞价买断，开开发第三方方物流。由由于不断进进行技改扩扩产，东大大化工的运运输量每年年以30%的速度递递增。在充充分运

54、用企企业改制后后运输能力力的同时，我我们以推行行运输线路路竞价买断断为契机，积积极开发第第三方物流流。对货源源相对稳定定、供应量量较大的青青岛、黄骅骅、天津等等地的原料料运输线路路向社会公公开招标。以青岛线线路的招标标为例，该该线路原运运费标准是是每吨1990元，通通过竞标，降降到了每吨吨90元，降降幅达522.63%，折合00.17元元/吨公里。线路买断断后，我们们与运输公公司签订了了长期运输输合同，并并进行了公公证。同时时，我们还还利用第三三方物流进进行产品配配送。3、借助第第三方物流流，推行散散装货运输输。以前运运输液氯使使用每瓶11吨的小包包装，不但但途、库耗耗高，运费费大，瓶内内残留

55、量大大，而且容容易导致产产品品质降降低，不安安全因素增增大。19999年我们们招标雇用用了两辆大大型罐装液液氯车，每每车装载330吨，不不但解决了了耗高、费费多、不安安全的问题题，每吨还还可降低运运价10元。对对于产成品品，我们推推行“集装罐”运输。每每吨可为客客户节约包包装费6550元。东大化工通通过开发第第三方物流流，仅节省省车辆购置置费用就达达300万万元；在运运输量每年年增幅达550%的情情况下，运运输费用增增幅不到110%。（二）建立立战略合作作网络 面对全球经经济一体化化和中国加加入WTOO的形势，东东大化工改改变过去那那种不重视视供应商利利益、甚至至把提高自自身效益建建立在降低低

56、供应商利利益或者提提高销价增增加客户成成本的做法法，坚持“多赢”原则，发发展与供应应商和分销销商的战略略合作伙伴伴关系，与与竞争对手手结成动态态战略联盟盟，进入用用户的经营营过程，从从而形成一一个战略合合作网络，不不断提高企企业自身的的竞争能力力。1、以寻求求战略合作作为宗旨，选选择稳定的的供应商。东大化工工选择供应应商坚持四四个原则：一是供应应商的实力力，包括技技术实力、经济实力力及保证供供应的能力力；二是供供应商的成成长性；三三是供应商商的信誉；最后是价价格。企业业内部设有有竞价小组组，竞价小小组在进行行充分的市市场调研基基础上，坚坚持以上原原则进行招招标，与中中标企业结结成相对稳稳定的合

57、作作伙伴关系系，携手抵抵御市场风风险，求得得共同发展展。东大化工的的主导产品品是环氧丙丙烷和聚醚醚。环氧丙丙烷是生产产聚醚的原原料，聚醚醚是推向市市场的最终终产品，生生产能力都都是3万吨吨。由于所所处地域、行业的关关系，资源源配置和同同行业其他他企业相比比，具有明明显的劣势势，因为其其他生产环环氧丙烷的的企业大多多有自己的的氯气和丙丙烯，而东东大化工年年需求达88万吨的丙丙烯、氯气气则需全部部从市场上上采购，这这不但制约约了环氧丙丙烷产品的的发展，而而且在市场场剧烈波动动时会直接接影响企业业效益。为为改变这种种被动局面面，避开自自己的短处处，我们拓拓宽视野，在在全球范围围内寻找合合作伙伴，利利

58、用国际上上丰富的环环氧丙烷资资源优势，与与世界上最最大的环氧氧丙烷制造造商美国“利安得”公司签署署协议，形形成战略合合作伙伴关关系，优先先发展环氧氧丙烷的下下游产品聚聚醚。在日日照岚山港港租用储罐罐，每月进进口30000吨环氧氧丙烷用于于生产聚醚醚，迅速将将东大化工工的聚醚生生产能力扩扩大到7万万吨，不仅仅避免了受受丙烯、氯氯气等原料料价格波动动的影响，而而且扩大了了规模优势势，提高了了产品的附附加值。我我们从青岛岛经济技术术开发区购购买的液体体化工仓储储码头预计计今年年底底将投入运运行，不但但保证了企企业自身进进出口的需需要，而且且可以利用用东大的战战略合作网网络，进行行化工产品品的经营。在

59、国内，我我们与齐鲁鲁石化、山山东农药、中银电化化、青岛化化工厂等企企业结成战战略合作伙伙伴，使它它们成为相相对稳定的的原料供应应商。和距距离较近的的齐鲁石化化、山东农农药之间分分别铺设了了丙烯、氯氯气管道，所所供原料质质量免检，供供货自动补补充。一方方面保证了了原料的供供应，另一一方面也加加强了双方方之间的协协作和联系系。2、进入用用户的经营营过程，满满足用户的的个性化需需求。建立立战略合作作网，加强强与客户之之间的关系系，是适应应客户的个个性化需求求变化，提提高企业竞竞争力的重重要环节。我们按照照CRM（客客户关系管管理）的思思想，以营营销思维取取代传统的的推销思维维，通过各各种信息和和手段

60、，多多方了解市市场，建立立起了综合合销售数据据库，自行行开发了计计算机管理理系统，从从每个用户户单位所需需数量、提提货期、大大修期、添添补期、扩扩建工程、库存容量量到客户主主要负责人人、财务人人员及仓库库保管员的的家庭地址址、成员状状况、健康康状况及性性格脾气一一一注册，系系统通过互互联网和电电子报文交交换（EDDI）及时时和客户联联系，响应应客户的需需求变化，应应对市场的的变动。针对重点目目标市场，东东大化工积积极开展产产品的应用用研究，并并参与客户户的产品研研发。山东东XX集团团是一家大大型食品加加工企业，长长期采用进进口树脂进进行提纯，由由于每年的的树脂更换换量大，造造成成本不不断上升。