中鼎集团实施ERP案例分析

1、中鼎集团实实施ERPP案例分析析安徽中鼎（股股份）集团团公司以产产业经营和和资本运营营互动发展展为手段，以以电子商务务为获取信信息的技术术条件，通通过实施EERP系统统，充分发发挥自身优优势，不断断做强、做做大、做优优。本案例例从中鼎的的经营模式式和市场背背景入手做做分析，制制定出实施施的计划方方案，为EERP科学学合理的实实施提供了了保障。一、企业简简介安徽中鼎（股股份）集团团公司的前前身是宁国国密封件厂厂（以下简简称中鼎鼎公司）。经过二十十年的发展展壮大，中中鼎公司创创下了国内内橡胶密封封件行业的的：装备备最先进、技术术最全面、管理理最先进、生产产能力最大大、经经济效益最最好的五五项之最。

2、其产品主主要是为国国内、外一一些著名汽汽车制造企企业提供配配套密封件件。20000年实现现销售收入入1.399亿元，利利税32000万元；20011年实现销销售收入22.43亿亿元，比去去年增长约约75%，利利税将达到到51000万元，比比去年增长长约59%。二、经营模模式中鼎公司的的生产类型型为混合型型制造模式式，前期配配方、炼胶胶属流程行行业的特点点；后期加加工、装配配又属离散散行业的特特点。中鼎鼎公司的主主导产品是是汽车密封封件，其产产品种类繁繁多，规格格复杂，属属典型的多多品种、小小批量生产产类型。产产品主要是是按订单制制造，即按按客户订单单驱动，以以销定产。由于上述述特点，使使中鼎公

3、司司的生产经经营管理：一方面，市市场需求波波动大，经经营具有明明显的随机机性；另一一方面，主主机厂订货货的多样性性和唯时性性，为生产产计划、库库存安排，造造成较大困困难和压力力。中鼎公司的的生产能力力不仅受设设备能力的的制约，而而且还受到到自制模具具能力的制制约,使得得订单能力力审核十分分困难，并并成为订单单执行的关关键瓶颈问问题。中鼎公司的的组织结构构是事业部部的管理模模式，下设设8个产品品事业部和和4个车间间(五金、炼胶、预预成型、模模具)。车车间为产品品事业部提提供公共支支持，如提提供：胶料料、预成型型橡胶制品品、骨架和和工模具。各事业部部与车间之之间的供货货/领料实实行内部核核算。每个

4、事业部部以利润为为中心，进进行相关产产品的生产产、采购、库存等管管理工作，并并对利润和和公司投资资负责；公公司仅对投投资决策、战略规划划、产品销销售、资金金监控等方方面进行统统一运作。这种组织织形式对加加强公司内内部经济核核算，适应应市场需求求曾起到一一定的积极极作用，但但是，产品品销售由公公司负责，而而生产计划划和能力平平衡、采购购计划和库库存管理又又由各事业业部自行负负责，这种种状况无法法保证计划划的一致性性和协调性性，往往造造成各事业业部和车间间的局部资资源高效，却却难以做到到企业资源源的全局优优化，同时时也不利于于企业的集集成化管理理。三、市场背背景由于主机厂厂的激烈竞竞争，使得得作为

5、配件件厂的中鼎鼎公司面临临着更加严严峻的竞争争考验； 主机市场场需求多样样化、个性性化的特点点更加明显显，迫使配配件厂必须须不断更新新产品，缩缩短生产周周期，提高高对市场的的快速反应应能力；主主机厂为占占领市场，不不断地掀起起价格大战战，势必压压低配件厂厂的价格，迫迫使配件厂厂只有进一一步降低产产品成本，才才能适应主主机厂价格格竞争的需需要；主机机厂为实现现零库存的的目标，把把库存转嫁嫁给配件厂厂。因此，如如何一方面面要有一定定的库存储储备，以快快速响应客客户需求；另一方面面又不能占占压太多的的库存资金金，背上过过重的包袱袱是目前配配件厂一大大难题（目目前企业是是采取在主主机厂设在途库的方式进

6、进行管理。去年，1170个在途库由于信息息滞后等原原因损失1150万人人民币）；对配件厂而而言，质量量的稳定和和提高至关关重要，尤尤其对相对对固定的大大客户，如如质量不过过关，不但但会影响企企业的供需需关系，而而且会给企企业带来巨巨大市场损损失。根据上述情情况，公司司领导认为为：企业现现有自行开开发的管理理应用系统统无法实现现信息的集集成与共享享，不能适适应多样化化市场的竞竞争需要，为为此，决定定引进ERRP企业资资源计划管管理系统，以以建立快速速的信息获获取、处理理和响应机机制，改革革企业传统统的生产组组织模式和和管理方式式，优化企企业的业务务流程和资资源配置，努努力降低产产品成本，不不断开

7、发出出贴近市场场需求的新新产品，为为主机厂提提供最优质质的产品、最优良的的服务，以以适应配套套市场竞争争需求。四、实施计计划根据总体体规划、分分步实施、效益驱动动、整体推推进的原原则，中鼎鼎公司ERRP系统的的实施主要要分为以下下三个阶段段：第一阶段：实施内容容：物流管管理系统；生产管理理系统；财财务管理系系统；其它它资源管理理系统。实施目标：实现企业业内部物流流、资金流流与信息流流的有效集集成。第二阶段：实施内容容：分销管管理（DRRP）系统统；客户关关系管理（CCRM）。实施目标：按照供需需链的管理理思想，实实现企业资资源的全面面集成。第三阶段：实施内容容： PDDM产品数数据管理系系统。

8、 实施目标：实现CAAD/CAAPP/CCAM单元元技术与EERP系统统的有机集集成。中鼎公司22000年年开始酝酿酿引进ERRP系统，并并开展了必必要的前期期准备工作作；20001年年初初决定立项项；1 - 6月份份对初选的的几家软件件商和软件件用户进行行调研考查查；七月份份确定软件件商，选定定利玛软软件信息技技术有限公公司的CCAPMSS8系统；八月份正正式实施；十月份物物流管理子子系统（即即供、销、存系统）上上线运行，并并丢掉手工工帐，实现现了物流的的集成化管管理；目前前正在做实实施生产管管理系统的的有关准备备工作。 五、经验总总结及教训训中鼎公司为为什么三个个月的时间间就能成功功实施物

9、流流管理子系系统，我们们的体会和和做法是：1、必须重重视前期准准备工作。前期准备工工作包括：前期培训训、需求调调研和选择择软件。前前期工作在在ERP项项目实施中中起着很重重要的作用用，它的好好坏直接影影响项目实实施的成败败。而至关关重要的前前期工作往往往被很多多企业所忽忽视和简略略，在还不不理解errp原理和和企业具体体需求的情情况下就去去选择软件件，进行实实施，结果果造成事倍倍功半，有有的甚至以以失败而告告终。中鼎鼎公司用了了大约1年年多的时间间开展前期期准备工作作，在前期期工作中我我们认为： 1）、必须须重视前期期培训工作作。前期培培训是前期期工作的基基础，国外外有一条原原则：绝绝不可以在

10、在没有理解解MRP之前，就就去选择软软件。在在系统尚未未立项前，我我们就对企企业的中、高层领导导进行了多多次培训，主主要讲述：ERP系系统的原理理、现代化化管理思想想、信息化化建设的必必要性等。使他们：理解ERRP；了解解系统的运运行机制和和应用规律律；认识项项目实施的的必要性和和艰巨性，从从而取得了了企业的中中、高层领领导的支持持，为成功功实施ERRP系统奠奠定了良好好的思想基基础。2）、要明明确企业需需求和实施施目标。对企业需求求全面了解解和准确定定义是系统统设计的出出发点，能能否满足企企业需求是是系统能否否成功实施施的关键要要素。为此此，我们在在ERP管管理咨询专专家的指导导下，花了了大

11、量的时时间开展需需求调研工工作。通过过需求调研研：找出企企业管理上上和业务流流程中存在在的问题；通过需求求分析：对对存在的问问题进行评评议和诊断断，并提出出改进意见见或解决方方案。在需需求调研和和需求分析析的基础上上以书面形形式，制定定出中鼎公公司的EERP系统统设计方案案。ERP系系统设计方方案，对对系统目标标、功能需需求、流程程整合、实实施计划、应用环境境等都作出出了严格的的定义，还还对实施条条件和必要要准备都作作了具体要要求。我们们把ERRP系统设设计方案作为项目目实施、用用户化修改改和项目验验收的重要要依据，同同时也把它它作为企业业进行可行行性研究、投资效益益分析、项项目决策、选择软件

12、件的重要依依据。 至于系统目目标，根据据中鼎公司司的个性化化特点，系系统设计方方案提出了了二线一一台的总总体目标，即即：一条线线从订单审审核、产品品设计、模模具制造、到各事业业部加工，实实现企业制制造的信息息集成；另另一条线从从销售计划划、生产计计划、采购购管理、车车间作业、库存管理理、到成本本结算，实实现企业经经营计划管管理的信息息集成，以以充分体现现订单驱动动的生产特特点；利用用企业网络络平台，通通过网络营营销，实现现产品、模模具的CAADCAPPPCAM与与ERP系系统有效集集成。3）、应选选择满足企企业个性化化需求的成成熟软件。我们是在理理解ERPP、明确企企业需求的的前提下去去选择软

13、件件的，并把把能否满满足企业的的生产模式式和个性化化需求作作为选择软软件的首要要条件，坚坚持不选选最好的软软件，只选选最适用的的软件的的原则。由由于我们遵遵循了正确确的软件选选择步骤，起起到了事半半功倍的效效果。选择择软件我们们采取了以以下具体步步骤：（1）市场场调研 首先是对中中、外ERRP软件商商在中国市市场的占有有率进行调调查、比较较；其次是是对软件功功能和管理理思想的先先进性、适适用性进行行摸底、分分析；再是是考察软件件商典型客客户的实施施情况和实实施效果，以以检验其软软件的成熟熟性，实施施经验的丰丰富性。（2）软件件模拟演示示在市场调研研的基础上上，我们对对初选的四四家公司进进行软件

14、模模拟演示。具体做法法：选择一一个简化的的产品或部部件（约11020个个物料），整整理好有关关数据，带带着需要解解决的问题题，利用软软件商的产产品进行实实际操作；其好处：可直观地地看到运行行结果，反反映软件的的商品化程程度及功能能对企业的的适应性。 （3）综合合评议比较较根据市场调调研和模拟拟演示的结结果，考虑虑到中国国国情、企业业的个性化化需求以及及软件的有有关性能，软软件商的服服务能力与与商业诚信信，产品价价格和服务务费用，是是否提供源源代码等因因素，由董董事会反复复进行综合合评议，并并请有关专专家参与鉴鉴定，最后后确定选择择利玛软软件信息技技术有限公公司的CCAPMSS8系统。为什么未选

15、选用国外软软件，应当当说国外名名牌软件在在功能完备备、参数设设置、商品品化程度等等方面比国国产软件要要强得多。但是，我我们认为：国外软件件对企业的的运行环境境要求很严严，而我国国的市场机机制和运行行环境与国国外软件的的要求存在在着较大的的差异，为为此，实施施难度大，中中鼎公司先先前实施过过国外软件件，对其是是深有体会会的；国外外软件一般般不提供源源程序，而而且往往是是由代理进进行实施，不不仅不利于于用户化修修改和二次次开发，而而且也不利利于企业建建立自己的的技术服务务队伍；国国外软件实实施费用较较高，中、小型企业业的财力一一般难以承承受；经考考察，国外外软件在我我国中、小小型企业可可借鉴的成成

16、功的案例例不多，特特别是参观观了我省几几家选用国国外软件的的企业，其其实施效果果都不太理理想，所以以，我们未未选用国外外软件。 我们选用利玛软件件的主要要理由是：其软件在在国产软件件中商品化化程度较高高，软件功功能基本上上满足了中中鼎公司的的个性化需需要；实施施经验较为为丰富，成成功案例较较多，江江汽集团团的成功案案例为我们们提供了很很多可借鉴鉴的经验，可可就近学以以致用；提提供源程序序，有利于于企业建立立自己的技技术服务队队伍，减少少实施费用用；软件支支持BS与CS混合结结构，为企企业实施分销管理理和供供需链管理理提供了了可扩展的的空间。为为此，我们们在多方论论证的情况况下，决定定选用利利玛

17、软件。2、必须坚坚持全员培培训的原则则企业信息化化是企业领领导和员工工理念的信信息化，企企业信息化化的实施过过程也就是是企业管理理层和操作作层传统管管理习惯的的转变过程程。全员培培训的目的的就是让员员工理解EERP运作作体系，转转变传统管管理习惯，规规范员工的的业务行为为。是否重重视培训工工作是ERRP项目能能否成功的的一个关键键要素。我们对培训训工作采取取了全过程程、全方位位、多层次次、多方式式的策略，即即：培训贯贯穿整个实实施过程，坚坚持培训、培训、再再培训的原原则；采取取送出去和和请进来的的培训方式式；根据不不同的对象象实施不同同的培训内内容：对高层领导导：主要是是培训ERRP原理、现代

18、管理理思想，以以取得他们们的理解和和支持；对中层领导导：主要是是培训ERRP系统功功能、实施施技术，以以取得他们们的认同和和配合；对操作人员员：基层操操作人员是是ERP系系统的最终终用户，对对他们主要要是业务流流程、操作作规范方面面的培训，以以加深他们们对ERPP系统运作作体系的理理解，培养养其分析问问题、判断断问题的能能力，提高高ERP管管理的业务务素质，潜潜移默化操操作人员的的行为规范范，实现手手工业务流流程向ERRP管理的的转化。通过培训我我们不仅提提高了员工工的整体素素质，而且且初步建立立了一支自自己的技术术服务队伍伍。公司还还打算到一一定时期推推行计算机机考核上岗岗制度。3、必须建建

19、立一支企企业自己的的技术服务务队伍不同的企业业，由于产产品结构、生产工艺艺、企业规规模、组织织结构和所所有制等方方面的不同同，在具体体管理模式式和业务流流程上必然然会有一定定的差异；即使同一一个企业，随随着科技进进步和市场场变化，其其产品组合合、工艺技技术、生产产规模、协协作关系等等也会发生生变化，企企业的管理理方式和方方法也会随随之作相应应变革。因因此，对多多个企业都都完全适用用的商品化化软件是不不存在的，同同时用户化化修改是必必然的、长长期的，企企业必须注注重培养和和建立一支支自己的技技术服务队队伍，以进进行用户化化修改、系系统维护及及系统完善善工作。 在实施ERRP系统时时，我们就就从有

20、关部部门调集六六名具有一一定管理经经验和计算算机专业技技术的复合合人员，从从事各专业业系统的实实施和部门门内部培训训工作。通通过送出去去封闭式的的短期培训训，使他们们很快就掌掌握了ERRP系统的的基本应用用技能。由由于他们既既是实施者者，又是企企业的最终终用户，熟熟悉本部门门的管理现现状和存在在问题，为为此，对数数据淮备、制定用户户化修改方方案、新系系统工作准准则和工作作规程的制制定起到了了很大的作作用，同时时也加快了了实施进度度，节约了了实施费用用。4、必须建建立规范化化的基础数数据和数据据管理制度度三分技术术、七分实实施、十二二分数据，概括了数数据管理的的重要性。数据它是是ERP系系统运行

21、的的基础，是是实现信息息集成的首首要条件；同时，数数据准备的的进度和质质量决定了了ERP系系统的实施施进度和质质量。因此此，只有规规范化、标标准化的数数据，才能能保证数据据的及时、准确、完完整，才能能真正地实实现企业的的信息集成成。数据准备：主要是静静态数据的的收集、整整理、录入入和编码的的制定。静静态数据准准备最大的的难度是各各种定额和和期量标准准的制定，很很多企业由由于定额和和期量标准准的不准确确，至使能能力计划难难以实现，而而影响生产产管理系统统的实施。 我们在进行行数据准备备时，采取取了分步步实施，先先易后难的方针，即即，先准备备编码和物物流管理系系统的有关关数据，在在实施物流流管理系

22、统统的同时并并行其它数数据的准备备工作。各各种定额和和期量标准准的制定，打打算先按现现有定额输输入系统，再再通过生产产管理系统统的试运行行及上线后后采取逐步步调整的方方式加以完完善。在物代码的的编制过程程中，除了了遵循编码码的唯一性性和扩展性性等一些基基本原则外外，把各环环节人员所所共同关心心的主要属属性作为重重点加以考考虑，而不不是将物料料所有的属属性都给予予反映；同同时考虑到到原有物代代码的使用用习惯，便便于生产活活动的延续续性。这样样做的结果果，使新编编码在短时时间内就得得以推广应应用。 中鼎公司是是多品种、小批量的的生产类型型，目前各各类产品已已有80000多种，未未来产品的的品种还会

23、会更多。为为减少BOOM的种类类，我们将将现有产品品种类进行行规划、分分类，以建建立标准产产品项目及及其BOMM，对于非非标准产品品和新产品品则采取快快速复制的的方法形成成新的BOOM，以适适应多品种种、小批量量个性化生生产的需要要。 对数据管理理，我们不不仅建立了了相应的规规章制度。如：明确确基础数据据建立和维维护的责任任单位，建建立规范的的数据管理理工作流程程等；还对对数据的准准备建立了了激励制度度，如：对对每条正确确的数据输输入对相应应的职任人人和部门负负责人给予予奖励，对对每条错误误的数据输输入给予惩惩罚，以保保证数据的的正确性。 5、必须进进行业务流流程的逐步步整合实施ERPP系统前

24、曾曾有数家咨咨询公司要要求给中鼎鼎公司进行行业务流程程重组（BBPR），有有的甚至提提出国内eerp系统统为什么成成功案件不不多，主要要是未实施施业务流程程重组。通通过调研，我我们认为：BPR至今今只能是一一种思想，而而且它尚未未形成完整整的思想体体系，即：人们对BBPR内在在机理和本本质规律的的深程度的的认识还远远未建立，尚尚未构造出出完整的方方法体系和和实施策略略（如流程程分析模型型和规范化化程序、BBPR组织织构造体系系与管理结结构等）；另外，BPPR立论的的最大特点点是根本本性和彻底性的再造，正正是这种回回归原点和和从零开始始的革新观观念，太侧侧重于流程程而忽略了了内容的重重要性，轻轻

25、忽了人性性的因素，构构成了它自自身无法克克服的缺陷陷，如果企企业将BPPR作为管管理革命的的唯一方法法，那它往往往会造成成失败。再次，动态态多变的市市场要求企企业的业务务流程有较较好的柔性性，能根据据环境的变变化及时调调整其业务务流程。然然而，现有有ERP系系统的柔性性还不能满满足这一要要求；所以，企业业是很难通通过一次业业务流程的的再造就能能达到根根本性和和彻底性性的改变变，它必须须有一个不不断深入优优化与完善善的过程，而而且国内bbpr成功功的案例并并不多，搞搞不好甚至至会造成企企业生产秩秩序的极大大混乱。但是，BPPR的一些些基本内涵涵，如：以以业务过程程为中心；剔除不具具有价值增增值的

26、作业业活动，组组合具有价价值增值的的业务流程程；打破金金字塔状的的组织结构构，组建扁扁平化的组组织模式；提倡顾客客导向、组组织变通、员工授权权、团队方方式等都是是我们在实实施ERPP中应考虑虑的因素（其其实BPRR的上述内内涵，借助助于ERPP系统和总总体优化的的思想是完完全可以做做到的）。因而，我们们未采纳咨咨询公司的的意见，单单独实施BBPR；同同时也不提提业务流程程重组，而而提业务流流程整合。即，在EERP系统统的实施过过程中逐步步调整和优优化企业的的业务流程程，把业务务流程整合合与ERPP系统的实实施有机的的结合起来来。在具体进行行业务流程程整合时，我我们对中鼎鼎公司浓缩缩了二十年年管

27、理精华华的业务流流程进行分分析，对信信息传递路路径、部门门间信息共共享关系进进行了批判判性的审视视，既没有有将原有流流程全盘否否定，也没没有照搬手手工处理方方式，而是是将手工业业务流程与与利玛软软件CAAPMS88系统的标标准流程进进行对比，找找出二者相相容之处和和不相容之之处，在信信息集成的的基础上，改改变过去由由于信息无无法共享所所形成的似似乎合理的的流程；对对新的集成成环境下不不尽合理的的业务流程程在实施EERP系统统的同时采采取逐步整整合的方针针，使企业业的业务流流程逐步增增值化、管管理模式趋趋向扁平化化。在实施物流流管理系统统时，我们们对业务流流程整合采采取了如下下措施：成立物流部部

28、，对公司司及各事业业部和车间间的库存项项目实行一一体化管理理；规范采购作作业过程，将将原先按事事业部分散散采购，分分散存储整整合为集中中采购、归归口管理；将原来的计计划分散下下达，整合合为统一计计划，层层层推动的方方式，以提提高事业部部和车间之之间计划的的协调性；为规范业务务操作流程程，制定了了相应的操作规程程、岗岗位职责和考核核细则，通通过规范化化的管理、监控和考考核使业务务流程不断断得以优化化和完善。6、建立项项目管理和和项目监控控制度项目管理的的范畴应该该理解为对对所有计划划、监督、协调和控控制措施的的一个总括括概念。它它包括：完完成工程项项目的解决决办法和实实施步骤, 人员和和资金的分

29、分配与协调调等，它贯贯穿于整个个实施过程程。在项目实施施前，我们们就将实施施工作计划划，落实到到相应部门门，实行层层层负责、层层承诺诺，坚持由由各管理部部门唱主主角，而而计算机中中心仅起到到技术支持持和技术服服务的配配角作用用；同时，并并制定出相相应的实施施奖惩制度度加以考核核，完成实实施进度和和实施质量量的给予奖奖励，完不不成工作计计划或达不不到质量要要求的进行行处罚，不不能胜任信信息化管理理岗位的人人员坚决给给予调离。 在每个模块块试运行后后，就制定定出相应的的操作规规程、岗位职责责和考考核细则，以规范范操作人员员的业务行行为。在系统上线线运行后，就就制定出相相应的检查查和监控指指标，以保

30、保证系统的的正常、高高效运行。根据我们们以往的实实施经验，手手工操作向向计算机系系统转换后后的一段时时间内，员员工不仅有有一个适应应的过程，系系统本身也也会有一个个不断完善善的过程，因因此，如果果没有相应应的管理制制度和监控控机制来规规范员工的的操作行为为，新系统统就难以顺顺利运行，甚甚至手工操操作将会出出现复僻僻，新系系统将会被被抛弃。整个项目管管理和项目目监控均实实行格式化化文挡管理理，使项目目管理和项项目监控制制度化、规规范化。我们在加强强项目管理理和项目监监控的同时时也规范了了企业管理理工作，堵堵塞了管理理漏洞，使使企业管理理更加科学学化和自动动化，既保保证了实施施进度和实实施质量，又

31、又提高了企企业的管理理水平。7、必须选选择一个合合适的项目目负责人ERP虽说说是一把手手工程，但但大量的实实施工作是是由项目负负责人具体体组织实施施的，项目目负责人在在项目实施施过程中起起着很重要要的作用，为为此对项目目负责人的的选择也就就尤其重要要。我们认为项项目负责人人应具备下下列条件： （1）、最最好是懂管管理、懂计计算机技术术的复合人人才；（2）、在在企业内有有一定的声声望，能与与他人合作作共事；（3）、对对工作要有有责任心，具具有进取精精神；（4）、应应脱产，最最起码要投投入主要精精力；（5）、厂厂长应赋予予一定的权权力，使项项目负责人人责权合一一。所以有有人称ERRP项目是是：一把

32、把手授权下下的项目负负责制的工工程是有有一定道理理的。 8、必须有有一个良好好的载体。一个良好的的载体应包包括：稳定定的产品市市场、良好好的经济效效益、一定定的管理基基础和计算算机应用基基础、统一一认识的领领导班子、一把手的的大力支持持和指导、全体员工工的参与和和配合等，如如果没有这这些载体条条件的支撑撑，ERPP系统要想想取成功是是很困难的的。六、应用效效果由于中鼎公公司目前仅仅实施到物物流管理系系统，现有有的系统还还需进一步步加以完善善，故ERRP系统的的整体效果果尚未体现现；同时由由于实施时时间较短，很很多定量指指标还难以以统计，究究管如此，企企业已明显显体会到EERP系统统的应用效效果

33、。1、解决了了物流管理理信息系统统中几个重重要的基础础问题：（1）、完完成了基础础数据的数数字化、信信息化，建建立和完善善了企业的的基础数据据库，使物物流管理系系统所需的的信息得到到统一与共共享；（2）、实实现了信息息一体化的的物流集成成管理，消消除了物流流管理部门门之间、人人际之间的的壁垒，传传统需要几几步或几个个部门完成成的工作，在在ERP系系统中一次次就可完成成；（3）、建建立了适合合中鼎公司司生产特点点的BOMM体系，以以适应多品品种、小批批量生产的的需要。2、在采购购管理方面面：（1）、采采购流程的的规范化及及物料的集集中式管理理，解决了了原先采购购管理中存存在的管理理分散、信信息不

34、集成成、库存资资源不共享享、局部利利益与整体体效益之间间的矛盾等等问题：首先，使企企业的采购购观念发生生了变化，过过去是缺缺什么，采采购什么，存在很很大的盲目目性，现在在是计划划用到什么么，采购什什么，采采购具有了了明确的计计划性、合合理性；其次，减少少了重复采采购，缩短短了采购提提前期，降降低了采购购成本和采采购资金，并并使库存数数量和资金金占用一目目了然，公公司可更合合理地分配配资金、物物料，让有有限的资源源发挥更大大的经济效效益。（2）、实实行采购集集中式管理理，但各事事业部与车车间之间的的供货领领料管理则则采用内部部供应链的的方式，即即采用统一一的计划，实实行层层推推动，以需需求拉动生

35、生产(主生生产计划各各事业部生生产计划车车间生产计计划和采购购计划)，并并保持原有有的结算、考核关系系，使采购购管理系统统适应了中中鼎公司事事业部的管管理模式。新建的采购购管理系统统，即体现现了集中式式的集成化化管理，又又体现了事事业部的管管理模式，符符合了中鼎鼎公司合理理化的个性性需求。 3、在销售售管理方面面，解决了了销售订单单能力审核核的瓶颈问问题。中鼎公司的的生产能力力受到模具具配套情况况和加工设设备(冲压压设备)双双重因素的的影响，即即生产能力力随当前的的产品可用用冲压机台台数和产品品配套模具具套数的变变化而变化化。每天的的产品生产产能力(日日产量) = miin可用用模具套数数，每

36、班可可用冲压机机数* 每班模次次数 * 每付模具具的模穴数数 * 每每天的班次次数 。由于受到上上述因素影影响，人工工难以准确确审核订单单的生产能能力，为此此，中鼎公公司在销售售管理系统统中增设了了订单确认认前的粗能能力核算功功能，以保保证订单审审核的准确确性和有效效性。 订单能力审审核使企业业对订单的的按期、按按量执行起起到了保证证作用，解解决了销售售部门与生生产事业部部因缺少信信息交流，而而造成计划划平衡不准准确和不及及时的矛盾盾，提高了了订单的可可承诺性和和响应能力力。4、在库存存管理方面面：成立了物流流部，对所所有库存项项目实行一一体化管理理, 即把把与物料有有关的业务务，如生产产控制、库库存控制、物料搬运运、厂内运运输、外协协外包、利利