中小企业发展战略的探究-以浙江万向集团为例(1) 2

1、中小企业国际化发展战略的探究 以浙江万向集团为例内容摘要：经济全球化和全球化石全球市场竞争的时代，中国企业逐渐把注意力转向了市场竞争能力以及相应的全球竞争策略。本文从目前国内企业尤其是中小企业的现状，对其现状进行了分析，与浙江万向集团为例，探讨其发展战略，成为民营企业“常青树”的原因，可以使中国企业可以参考。Abstract ：Economic globalization and global fossil global market competition, Chinese enterprises have gradually turned his attention to the abil

2、ity of market competition and the corresponding global competitive strategy. This article from the current domestic enterprises especially the small and medium-sized enterprise present situation, analyses its actuality, and Zhejiang group as an example, discuss its development strategy, the reason t

3、o become private enterprise evergreen tree , can make Chinese enterprises reference .关键词：万向集团、国际化、企业战略Key words: Wan Xiang group, internationalization, enterprise strategy引言经济全球化时代是全球市场化和竞争全球化的时代，为各国企业家提供了各种各样的形式来发挥其企业竞争力和企业生存能力。中国正在逐步成为“世界工厂”。按照我们中国的企业家的实际情况，中国成为“世界工厂”有两个方向：一是外国企业家发现中国制造业的比较优势和获利机会

4、，对中国进行投资，“设店办厂”，它使得我们可以更多从跨国公司获得更多的资金、使得国际市场更好得被我们开拓、让国外先进技术和管理经验更快的被我们所利用。另一个方向是中国企业家利用经济全球化带来的发展机遇，“走出国门”，与国际同行竞争，寻找生产、销售合作伙伴，占领国际市场。这两个就是所谓的“引进来”和“走出去”那就是说，中国制造业企业的注意力必将转移到市场竞争能力的提升及相应的全球竞争战略上来。因此，在建立“世界工厂”这个趋势中，中国企业家如何根据和市场环境和自身优势去创造企业价值，让企业强有力的发展生存下次是进一步我们需要讨论的问题。中国目前中小企业发展现状和遇到的困难 企业发展现状在上世纪的八

5、、九十年代，国内大部分民用消费品制造和流通行业，由于以来料加工为主要的生产方式，不需要自主核心技术研发，所以进入门槛不高，国际市场容量庞大，国内市场分割与产业垄断局面不明显。在国有和大规模资本逐渐退出后，涌向能源、交通、金融、房地产、高科技行业之时，所余留的发展空间被中小企业迅速占据，使得众多实力不等的中小企业得以发展壮大。但是，随着时代的发展和进步，市场格局的改变，市场竞争的日趋激烈，中小企业很快就遭遇了发展的瓶颈。如何可持续性发展，随着中小企业在随着整体国民经济的发展壮大之后的，一直困扰着很多中小企业管理者。企业内部的困难 中国的中小企业大多没有很长时间的历史积累，而是在改革开放和市场细分

6、大大滞后于发达国家以及全球经济趋向一体化的大环境之下，得以抓住机遇，通过自身努力从而获得了高速的增长。发展节奏的跳跃性和财富积累的快捷使得大部分民营企业主忽略了自身再学习的能力，忽视了市场环境的变化往往会超前企业变革这一定律。（1）.企业素质与人才储备低：我国中小企业经过多年发展，中小企业的生产经营陷于困境,设备老化,冗员过多。中小企业大多数是从事劳动密集型产业，科技含量低，其中高科技企业比重较小。在工程技术人员数量、素质、层次上与大企业相比还有较大差距,一些技术人员常常忙于日常技术性工作,很难独立开展技术创新工作,同时由于经济实力影响,绝大多数中小企业用于技术创新的费用还远达不到国家规定的占

7、销售收入1.5%的水平,从而严重制约了中小企业的发展。据对河南省南阳市的调查,该市乡镇企业中专学历的技术人员和大专以上学历人员占职工人数的比例只有1.42%和9.75%,而初中以下文化程度的职工却高达69%,技术开发费用占销售收入的比重也只有1%左右,不利于中小企业的技术进步。（2）.技术设备落后：落后技术、传统技术多相当一部分属于淘汰和限制技术。技术水平低,直接造成产品档次低、质量差、消耗浪费严重,污染环境。以乡镇企业为例,1996年以来该省先后被关停五小”乡镇企业达17300多家。中小企业适用技术少,专利技术和高新技术更少,基本上属于适用技术,电子信息技术、生物技术等新兴和高技术所占比例甚

8、小。技术装备水平落后,工艺技术设备水平也比较落后,一些乡镇中小企业基本上仍属于手工作坊式的生产方式。无力进行技术改造、技术开发和创新技术改造资金严重不足,投资增幅逐年回落,由 八五 ” 时期年均递增34.1%下降到 九五 ” 时期的年均17%,1997年又降到9%,以上虽然是一个省的情况,但据此推算,其他各省中小企业的情况也不乐观,甚至更为悲观。此外,绝大多数中小企业的技术开发费和折旧提取比例都在一个很低的水平,甚至一部分企业根本就不提取,处于只能 吃剩饭 ” 的境地,也就难以谈及技术开发和创新。（3）.中小企业企业管理能力弱。总体而言，现在中小企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理

9、理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。中小企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜，提高自身的效益，这是一个很重要的历史性的课题。也可以说是一个永恒的课题。加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范化经营，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。（4）.中小企业自身抗风险能力弱。资本是企业获得利润的根本，也是担保债务和承担亏损的财力保证。

10、中小企业资本规模小，固定资产明显低于大企业。而且中小企业内部管理基础较薄弱，产品比较单一，市场风险很大，企业的市场风险很容易转变成企业的财务风险，进而转化为银行的信贷风险。企业因资金周转不灵而导致不能支付的风险很大，略有不慎导致亏损，重者甚至可能带来破产的厄运。图一 中小企业资金需求供给曲线再者，中小企业融资能力普遍较弱。受生产资源与人才资源等方面限制，中小企业管理资源相对短缺，管理机构简单，许多中小企业不设财务机构，没有专职的财务人员，财务管理职能由会计或其他部门监管，或者由企业主管一手办理，先进、科学的财务决策方法难以得到规范操作，影响了财务管理的有效性，其中包括融资管理的效率。融资能力不

11、足会对中小企业产生内在融资制约，抑制其筹资投资行为的正常进行，图一对此进行了清楚地描述。从图中可以看出，融资能力的不足使有效资金需求曲线从D左移到D1。假设法定利率为r，这个时候有效供给量为d，变动后的有效需求量为d1，企业减少（dd1）的有效需求量，即因为融资能力不足所导致的融资制约。企业外部的困难(1).政策不公，市场无序。近年出台的政策多是按照企业规模和所有制设计操作的，对大企业优待多，中小企业考虑少；对公有制企业优待多，对非公有制企业考虑少；政策适用不够公平。在税收政策上的问题上，非国有企业没有像国有企业可先缴后退待遇；中小企业特别是个私企业往往是小额纳税人，增值税发票难以抵扣，实际税

12、负增加；个私企业存在双重纳税等。在土地政策上，国有企业可享受土地使用权出让金、增值税减免政策，而非国有企业无此改革成本参与改组；特别是在银行呆坏帐准备金核销上，大企业可列入国家计划及时优化资产负债结构，中小企业无此厚遇。在行业准入上，中小企业尤其是个私企业还受到诸多限制。此外，市场交易规则缺乏，市场秩序混乱，致使中小企业正常经营困难重重。(2).体制不顺。目前，中小企业依然按照所有制、部门及区域分属于不同部门。由于政出多门、职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，使地方和企业无所适从。在项目审批、产品鉴定、职称评定等方面职责不清、多方插手、重复收费，“三乱”现象极为突出。加之社会中介服务体

13、制尚不健全，也造成中小企业特别是个私企业在产品开发、市场定位、资金投向等方面存在较大的盲目性。办理商务出国环节多、效率低，往往使中小企业坐失商机。(3).融资困难，告贷无门。一是供应不足。我国尚无专门为中小企业贷款的HYPERLINK /view/56260.htm t _blank 金融机构。加之商业银行体制改革后权利上收，以中小企业为放贷对象的基层银行有责无权，有心无力；实行资产负债比例管理后，逐级下达“存贷比例”，使本来就少的贷款数量更为可怜，贷款供应缺口加大。二是保证缺乏。银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，寻保难。三是辅导薄弱。中小企业贷款难、寻保难与

14、其资信等级不够有关。建立以企业资信档案为基础的信用制度已迫在眉捷。此外，中小企业借贷成本高，也影响了其融资能力。基于上述原因，福建省中小企业约有52无力从银行获得货款，致使21.6的中型企业开工率不足50；73的小型企业开工率低于80。四是银行贷款偏向大户。大多国有商业银行放贷重心向大户倾斜，而对更多急需资金的中小企业关注不够，甚至有银行存在对中小企业贷款的歧视政策，为其贷款设置了不必要的障碍。如图二所示，中国工商银行、中国建设银行、中国银行和中国农业银行等国有银行对中小企业贷款的份额分别为19.8%,19.8%,39.1%和61.5%,远低于中国民生银行（93%）,城市信用社（85%），农村

15、信用社（85%）和城市商业银行（75%）。但其所占的资金量又占到了金融机构资金总量的90%以上。这在资金的供给与需求之间形成了一个很大的反差。也反映出争取国有商业银行的贷款对中小企业融资的意义。图二 2001年各银行对中小企业贷款的比重图示：ICBC：中国工商银行 CCBC：中国建设银行 BC：中国银行 ABC：中国农业银行 CMBC：中国民生银行 UCC：城市信用社 RCC：农村信用社 CCB：城市商业银行万向集团发展的状况反观浙江万向集团，从1997年开始，万向开始了国际化战略的第2次转型：从以海外销售为主向运用资本工具进行并购转变。数年中，万向美国公司已先后在美国、英国、德国、加拿大、澳

16、大利亚等8个国家拥有了30多家公司，其中独资或控股18家，构建起涵盖全球60多个国家和地区的国际营销网络，万向跨国集团初具雏形。历年来，万向在海外投资的平均年增长率超过50，这与国内汽车零部件企业的发展速度构成了鲜明对比。创业1945年1月，鲁冠球出生于浙江省萧山县，小时家境贫困，但是凭着他的手艺和吃苦耐劳，到1969年资本已小有积累。因为曾经当过铁匠，对农业机械有近乎“狂热”的爱好，1969年鲁冠球创办了“宁围公社农机修配厂，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。他的这种“多角经营”，在一无资金、二无技术、三无市场的情况下，为他完成了最初的原始积累。1979年后，鲁冠球意识到，企

17、业必须摆脱这种没有方向的盲目状态，否则就根本不可能做大。经过一番思考，他决定放弃其他产品，集中力量专门生产汽车万向节。从一个农村小作坊转型为真正的企业必然要经历阵痛。转型初期，鲁冠球就发现员工难以适应新的生产要求，很多产品质量根本达不到标准。但是在他的严格要求下，他的工厂进行了多次整顿。到1980年，他的努力得到了回报，他的工厂被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。此后，他建立起总厂式管理模式，进行同心多元化扩张。随后的两年中，他通过入股、兼并、购买等方式，成立了杭州万向节总厂。总厂制管理为集团化管理积累了一定的管理经验和管

18、理人才，同时，促进了各分厂在成立初期迅速走上专业化、规模化生产。起飞 1992年至1999年是鲁冠球称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略，小企业会计制度，资本运作，国际化市场”的战略方针，具体内容是“调整产业结构，产品结构，市场结构，人才结构和资本结构，跨行业，跨国界谋求发展”。 1990年10月6日，浙江省政府办公厅正式批准成立省计划单列浙江万向(机电)集团公司(以下简称“万向集团”)。1992年12月，新的万向集团制定发展规划：“通过新建和技术改造，逐步形成十字轴万向节、等速驱动轴、传动袖，轴承、滚针、油封等系列化工业产品，和小规模参与投资其他行业。”1994年1

19、1月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1996年，万向集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动轴公司等7汽车配件公司60%的股权，投资低，速度之快，年销售超过亿元，利润千万元，成为稳定成长型公司，在相对较短的时间，庞大的生产能力，进入高速增长期。业务蒸蒸日上的同时，鲁冠球也从没有停止过在企业体制和管理系统上的探索。1992年12月，集团公司改革行政机构，调整领导成员，新建公司管理委员会，鲁冠球担任董事长兼总经理，1994年，万向集团成立董事局，作为最高决策机构负责集团重大决策。同时，集团对下属各企业进行了公司制改造，行使发展、控制、

20、组织三大职能，使下属企业成为拥有独立法人地位、直接面向市场的竞争主体，使整个集团形成“外大内小”的经营特色。如今主导产品万向节在国内市场的份额达到了70以上，并已经进入了通用、福特配套体系走上国际化道路20世纪80年代初，生产出来的产品没有达到国家计划。对于企业的生存和发展，鲁冠球曾希望在海外发展，力争进入国际市场。虽然他试图把产品卖到国外，但具体怎么做还不知道。他所能做的就是去广州参加广交会，希望通过这种方式，部分产品出口。也许是应了“酒香不怕巷子深”的说法，1984年春天一位美国商人从广州一路找到了钱塘江边的这家小厂。原来，他是美国第三大汽车零部件供应商，最大的万向节供应商舍勒公司的采购代

21、表，在广交会上他看到万向的产品后非常感兴趣，因此一路摸到杭州要求合作。经过一番仔细测试，舍勒公司的代表对万向产品表示非常满意，当即订购了3万多套万向。万向由此早早地走上了国际化道路。由于万向产品质量过硬，价格合理，国际市场发展潜力巨大，1987年9月，舍勒公司提出一个“垄断性”的包销要求：凡是万向的产品，必须经过他们才能出口。若万向同意包销，舍勒将增加订货量，同时向万向提供技术、资金、先进设备、市场情报、培训工程师等优惠。如果万向不同意，舍勒就要寻求印度、韩国、台湾地区的供货商，同时缩减甚至不给万向订单。面对舍勒的软硬兼施，鲁冠球断然拒绝舍勒的要求，表示宁可暂时受点损失也不能把外销权交给舍勒，

22、“我厂是中国惟一的万向节出口基地，好不容易有了这个窗口，不能把开关窗口的权力交给合作人。”而且，1987年以来，将近20个国家和地区的客商来厂订货，尽管这些窗口现在可能很小，但国际市场的行情是千变万化的，出口创汇要有长远眼光，要想立于不败之地就要把主动权掌握在自己的手中。在这个关键问题上，鲁冠球表现出了一个优秀企业家的远见。坚持独立的出口，使得万向摆脱了被外资控制、成为纯粹的加工工厂的命运。而时至今日，仍有许多中国企业迈不出这一步，被限制在产业链中的加工环节，企业发展和利润都受到很大限制。1991年，鲁冠球在一次报告中阐述了他的理念： 由舍勒独家经营我厂的万向节这样做，虽然有产品外销稳定有利的

23、一面，但也存在着视线狭窄、不利博采众长的一面：一是我们没有机会与更多的外商接触，难以获得更多的信息和进一步开拓国际市场；二是受人控制，被他人牵着鼻子走，丧失主动权；三是一旦出现风险，他们撒手不管，我们好不容易进去的国际市场便就此断送。由于万向坚决不同意，舍勒公司开始大幅削减与万向的订货合同，以不再同万向合作来要挟。万向数十万套万向节积压在仓库，资金流转出现困难，企业效益直线下降。但是，万向没有屈服，公司当年开发了60多个新品种，上下齐心协力拓展了日本、意大利、德国等18个国家的市场，出口创汇达到230多万美元，较上年有很大增长。而舍勒公司在别的国家和地方无法找到比万向性价比更好的产品，只好在当

24、年圣诞节前又来找万向合作，并给万向送来一只铜鹰，以表敬佩。时至今日，放大了的铜鹰模型仍伫立在万向集团的大门口。万向所进行的并购 1997年7月，万向收购AS公司60股份，成立万向欧洲轴承公司。AS公司是一家在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司。在1997年以前，万向在欧洲市场上主要销售的是十字轴万向节，为开发欧洲轴承市场，在1997年7月，万向收购AS公司并将其改造为拓展欧洲轴承市场的据点。万向利用其较为成熟的市场网络，较快地建立了自己的品牌形象，实现了扩大轴承销售的目标。 2000年4月，万向收购了美国舍勒公司，并获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。LT公司是供应美国汽车轮毂

25、单元的最大制造装配商之一，与万向有多年的业务关系。为确保市场稳定及合理利润，万向于2000年l0月收购了LT公司35的股权，成为第一大股东，万向由此在北美有了第一个加工装配基地。 2001年8月，万向收购美国UAI公司21的股份，成为其第一大股东。经过数轮谈判，2001年8月，万向成功收购UAl公司21的股份，成为其第一大股东和共同董事长，并被授权在必要时以实际拥有588的投票权，确保对该上市公司的绝对控制能力。此次收购，开创了中国民营企业收购海外上市公司之先河。通过对UAI公司的人员结构、产业结构、产品结构和激励政策的调整，仅仅过了半年时间，UAI公司就已开始营利。2003年9月30日，万向

26、再次出手，成功收购美国的“百年老店”翼形万向节传动轴的发明者和全球一级供应商洛克福特公司，以335的股权成为洛克福特公司的第一大股东。当年洛克福特公司在美国本土处于行业顶尖地位，根本没有竞争对手。随着世界竞争格局的变化，1998年洛克福特公司开始出现亏损，虽然在技术、品牌上还占有优势，但是内部根本没有办法做制造。2000年，双方开始谈收购合作。与其他竞争对手相比，万向有他们所没有的“王牌”手握洛克福特所需的资源并具有整合资源的能力。资源重叠不会有扩大效应，资源互补才会有质的变化。洛克福特不愿意把自己“卖”给这些欧洲的同行，反而看上了万向。2003年9月30日，万向以335的股权成为洛克福特的第

27、一大股东。这不仅是对“万向制造”技术、品牌、市场的有效提升，而且进一步成功推进了万向的国际化战略万向集团发展成功的因素不同时期战略合理的设计对于鲁冠球而言，在初始阶段，企业的总体战略是不太清楚，认为“生存模式多元化的产品战略”来概括他的企业整体策略是恰当的。为了生存，除了万向节，他还拾遗补缺，生产犁刀，耙，船钉，失蜡铸钢各类产品。正是这种“生存型多样化”，他没有足够的资金，没有天赋，没有管理经验，靠着精神，与身体，凭借勤奋工作，在计划经济的夹缝中生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。但“生存型多元化”产业战略在分散企业风险的同时，也使得残缺不全的企业只

28、有一点资金和技术。为了长远发展，1979，鲁冠球对产品和产业战略进行了调整，对年产值约7 00000元的“多样性”产品结构进行了调整。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”即“产品或产业专业化发展”的总体战略。整个八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了

29、国家银质奖。审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血

30、发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化，搞了“非相关多元化”，一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或发育集团未来的主业。综上所述，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上那就是“生存型多元化”“发展型专业化”“上台阶型相关多元化”“做强做大型非相关多元化”。实践证明，鲁冠球对于“做什么”问题的战略设计是成功的。子战略的有效实施战略设计是极其重要的，但除战略设计之外的其他战略管理方面的工作也十分重要

31、。这些方面的工作是千头万绪的，每一方面的工作都可以形成一个方面的战略，只不过它们不是前面所说的总体战略或“母战略”，而是企业的“子战略”。“子战略”的说法是笔者的又一个“发明”。意指为“母战略”服务、使“母战略”得以逐步实现的支撑因素。一个企业的“母战略”只有一个，但一个企业的“子战略”可以很多或相当之多。相当之多的“子战略”紧密联系，形成企业“母战略”得以实现的保证体系。 “子战略”其实也可以说是保证总体战略得以逐步实现的战略措施。笔者之所以要把战略措施说成是“子战略”，是因为有非常多的人经常把企业总体战略与战略措施混为一谈。对于这些“子战略”鲁冠球也相当重视，其重视程度甚至丝毫不亚于他对总

32、体战略的重视程度。我们知道，中国有总体战略的企业众，但最终成功者寡。为什么？因为象鲁冠球那样重视“子战略”的企业当家人还不是太多。对于万向集团而言，鲁冠球特别关注和常抓不懈的“子战略”大致如下： 1、人才战略、人力资源战略或人力资本战略； 2、资金战略、资本战略或资本运作战略（包括兼并收购战略）； 3、市场战略或竞争战略（包括质量战略、品牌战略、价格战略等）； 4、技术战略或研发战略； 5、组织战略或公司治理结构战略； 6、文化战略；等等。 如果说万向集团取得辉煌成功的关键是鲁冠球对万向进行战略设计的成功，那么他对上述“子战略”长年累月的强力推进和实施则是万向集团从一个成功走向另一个成功的“基

33、本功”，这种“基本功”就是笔者所说的战略管理的另一层面的内容除战略设计之外的、属于日常战略管理的内容。 那么他是如何长年累月地强力推进和实施这些作为战略管理“基本功”的“子战略”的呢？下面就上述所列六个方面略作简述如下。 1、人才战略，战略人力资源或人力资本战略，对此鲁冠球十分努力。在开发人力资源的积累方面冠鲁冠球创造性地提出并遵循了“两袋投入”（即口袋投入和脑袋投入）的理论观点，这是他花了很大的努力改变农民工的工作，加强思想政治工作，要求他们树立时间观念、质量观念、组织观念，并最终把他们变成现代企业人才，并使其成为逐渐拥有企业所有权和国家意识形态的主人。在农民工转化的同时，广泛招聘各方人才，

34、仅仅大学毕业生每年大约有200人进入万向工作。2001年是鲁冠球的大力发展，人力资源的积累的丰收年，全年引进3名院士，15名外国专家，博士和博士后7人，硕士27人，大学或近300人。今年，鲁冠球仍然是他的企业建立“博士后科研工作站”，以便吸引高层次人才搭建了良好的平台。鲁冠球”的基础上创建了“原则的基础上，同时也丰富了人力资本的激励措施和手段。2001年2月15日，他为万向美国公司推出了经营者基金，尝试“激活智慧，分配未来”人力资本激励模式，为万向集团加快海外发展，建设跨国集团奠定了基础的人力资本发展的政策。值得一提的是，近年来，鲁冠球亦是在各种场合提出了人力资本管理的理念，并提出了对社会的贡

35、献一批高级人才观念，这充分体现了重视人才进入了一个新境界。 2、基于财务战略，战略资本或资本运营战略，鲁冠球也努力工作。在1969年初，鲁冠球和其他6位农民企业家筹集资金4000元，用今天的观点是他实施资本战略的第一步。70年后他依靠 “滚雪球”，自我积累资本，使企业逐步慢慢壮大。自我积累是缓慢的，鲁冠球对此认识比同行早。当同行们还在观望的时候，他大胆地通过股份合作制和股票市场从员工和资本市场筹集巨额资金。1984年，鲁冠球冲破了重重阻力，开始尝试股份合作制，主要方法是让员工用自己的收入和储蓄进入企业，年终财务利润分享。1986年，鲁冠球又吸收中汽投资公司等社会法人向企业投资入股，完善了股份合

36、作制。1993年在证券市场主要为国企服务的情况下，他又争取到企业发行股票上市的指标，他旗下的万向钱潮股份有限公司于1994年初在深圳证券交易所上市，成为全国乡镇企业中第一家上市的公众公司。此举为万向筹集的资金非当初的股份合作制所能比拟。IPO和以后的配股，“万向钱潮”公司筹集了数亿资金。资本策略当然也包括企业并购战略，这一战略现在很流行，但鲁冠球已经领先于同行，并进行了相当成功的操作。这一行动开始于1988年。当州政府改组，一些乡镇企业难以继续下去时候，万向集团成为了适应多方位发展的需要。所以鲁冠球合并本乡范围内的8个村集体企业，并成为万向新的利润增长点。迄今，鲁冠球的合并和收购过小的初始阶段

37、，初步实现了在国内外举行的状态。近年来，光是海外企业，鲁冠球买了20个家。包括1984年把万向节产品打入美国市场的舍勒公司。在2001年，是他并购的一个高峰年，在国外收购了NASDAQ上市公司UAI公司，此举将为万向带来每年7000万美元的汽车零部件订单，同时为国内企业增加每年2000万美元的订单。鲁冠球作为资本运营的触觉延伸到金融租赁、保险经纪人、期货、风险投资、财务公司在经营管理领域。鲁冠球大写的成功战略的实施，为他的企业，源源不断注入资金血液，使他的企业加快扩张之势。 3、对于市场战略或竞争战略，鲁冠球着力颇多。万向的前身是乡镇企业，是天生的市场经济，是在市场经济的“海水”中泡大的，为求

38、生存和发展就必须围绕市场转。他们的生存之路就是不断地寻找市场的空间和不足，去满足市场的需求，让用户满意，让社会承认。鲁冠球认为，没有市场的企业理应被淘汰在开拓市场，满足市场需求的业务实践中，鲁冠球逐渐认识到，要让用户满意，产品的质量和品牌是很重要的。为了使企业的产品质量过硬，并强化员工的质量意识，鲁冠球表示在1980个价值43万元的标准3万套万向节，扔到废品收购站。，由此，鲁冠球开始全面重组的企业，提出了“质量第一产量第二”的产品质量观，建立产品检测中心，对产品进行严格的质量检验；同时，实行员工“先上学后上班”制度，建立职工业余学校，让员工学习文化，科学和技术；最后“先制度后制造”，制定了严格

39、的管理体系，实行全面质量管理，落实责任到每个部门、每个程序。想要赢得市场竞争，光是产品质量是不够的，成本、价格的优势也很重要。为此，鲁冠球不仅抓开放，更抓节流，为节流而推行产品零库存。结果令人非常满意。1980到1989年间，在钢铁价格增加1.3倍，煤炭价格上涨5倍，万向产品产品价格基本不变，职工年收入增长了6倍，年均增长40%以上，经济效益。这与美国管理学大师迈克尔波特所说的成本领先的竞争战略似乎有些不谋而合。在实施营销战略的过程中，鲁冠球还认识到，企业的产品不仅满足国内市场的需要，也是适应国际市场的需求。他曾说，站在国际市场，企业的产品只有一个，就是国际市场。普遍是着眼于国际市场，市场前的

40、销售，销售生产放在前面，打开国际市场的大门。在这一思想的指导下，万向的汽车配件在1984年出口美国，1986年又获得国务院批准自主的，具有进出口权，并被确定为万向出口基地。从此，鲁冠球的视野更开阔，把万向集团发展成为一个跨国企业的野心逐渐成长。集团的汽车零部件产品，到目前为止已经有1 / 3的用于出口。其他2 / 3，一个是用于国内主机配套，一个是用于国内维修市场。最近几年，鲁冠球在市场战略运作上的层次又得到进一步提升，他旗下的上海万向投资公司、万向美国公司都在不同侧重点上为实施他的市场战略而努力拼搏。上海万向投资公司是万向集团建设市场流通业的代表性公司。本着“市场为主体、金融为依托、信息为导

41、向、投资为手段”的经营方针，致力于构建稳定、高效的市场流通网络体系。下属8家以流通业务为主的子公司，业务管理范围涵盖大宗农副产品、有色金属国际国内贸易、钢材、化工、医药等生产性加工及贸易。已初步形成较具规模的以资本控制为扭带、信息支撑为基础的高附价值业务链。公司自营业务主要为有价证券、期货等投资业务。万向美国公司是万向集团的全资海外子公司，是集团跨国经营业务的代表性公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。通过短短几年的运作，万向美国公司通过实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略，业已成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。据此，万向在市场开拓方面已

42、然从国内领先战略提升至全球开拓战略。 4、技术战略与发展战略，鲁冠球从未懈怠。寻求普遍的“母战略”的技术支持，鲁冠球1980年从3万套万向节报废入手，首次提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造。后来更是提出了技术战略的“四高”的政策，即“高起点投入，高科技设备，高层次人才，高品位产品”。在追求技术进步的过程中，鲁冠球建立自己的技术中心，该中心已成为一个国家级企业技术中心，2001被评为全国优秀企业技术中心。同一年，通过提高产品质量和档次，加快国际化进程的主导产品质量，共完成了247项科技攻关项目，新产品，新品种的

43、设计生902个；获得国家重点新产品、国家火炬计划、国家创新基金各一个，“九五”国家技术创新优秀项目和国家重点技术改造，“双高一优”项目共4项；34个项目获得国家专利。2001年，万向被评为国家863计划计算机集成制造系统应用示范企业，全国工程应用示范企业；实验室获得国家批准；有4公司被评为国家、省和市高新技术企业。 5、在组织战略和公司治理策略相当长时间里鲁冠球绞尽脑筋。从最初的合同，到后来的股份合作制，后来工厂管理，最后发展到“大集团模式，小企业会计制度，资本运作，国际化”的集团化管理模式，鲁冠球探讨公司治理结构的现代运动非常坚固。这种探索的第一步是在1983的合同，即鲁冠球与第一部分业务企

44、业的自主权，然后到“买”的方式试图股份制，即从企业1500万元净资产中划出750万元归政府，使得乡镇政府从企业老板变成一个普通合伙人，这使企业成为事实上的“优胜企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身的发展和企业兼并的推进，企业的规模越来越大，鲁冠球开始考虑权力下放，他推出了“总厂式”的管理模式。在这种模式下，各分厂向总厂承包，主要部门抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球92年设立的2家中外合资企业，他意识到，总厂式的管理系统已经不能满足企业发展的需要，供应和市场营销，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属工厂直接面向市场快速成长。于是在1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给他们责任，原厂长负担给大家一起挑。本集团仅为指导，协调，监督，服务，为下属企业解决实际问题，也是“下属企业权力归下属企业，下属企业解决不了问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权