企业管理创新的内容与方法

1、企业管理创新的内容与方法摘要:在行业开展中出现的变革要求企业进展管理创新和商业形式创新现代管理理论要求管理者以崭新的思路考虑问题,可以寻找提醒新方法的新原那么或新范式,解构传统的管理思想,并通过不同的方式培育应对变革的才能管理创新改变了管理者的做事方式,它着眼于商业组织的管理流程改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项管理流程这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法关键词:管理创新;商业形式创新;管理流程管理原那么和管理流程的创新可以创造持久的优势,使竞争地位发生宏大转变在过去的100年中,像品牌管理事业部制这样的管理创新,要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势事实证

2、明,管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用,使企业绩效迈上了一个又一个新台阶但奇怪的是,很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法,许多企业还有探究前沿科技的研发团队近年来,为了进步速度和效率,几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程可令人不解的是,却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进展最重要的那种创新:管理创新人们可能会认为是卓越的产品出色的员工和优秀的指导者这样一些因素使得通用电气(GeneralEletri)杜邦(Dupnt)宝洁(PrterGable)Visa国际以及Linux等组织出类拔萃但假如经过认真探究,就会

3、发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因:管理创新在20世纪早期,通用电气完善了托马斯爱迪生(ThasEdisn)最著名的创造工业研究实验室(Industrialresearhlabratry)通用电气将有序的管理原那么引入了科学发现的无序流程,在接下来的50年里,它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多通用电气如今的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就杜邦公司于1903年率先开场进展投资回报率计算,从而在资本预算方法的开展中扮演了先锋角色几年之后,公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进展比拟的标准化方法诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一宝洁公司在包装商品行业的卓越

4、表现源于20世纪30年代早期,当时公司开场将品牌管理的方法正规化此后数十年,宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面获得的成功稳步开展如今,宝洁公司的产品组合包括16个品牌,年销售额超过10亿美元Visa国际组织是世界上第一家“近似虚拟(Nearvirtual)的公司,其成功要归因于组织创新20世纪70年代,Visa的各个发起银行在美国建立了一个结合机构,从而为世界上最家喻户晓的品牌奠定了根底今天,Visa成为全球性金融网络,连接着21000家金融机构和超过13亿的持卡人计算机操作系统Linux施行的“开源式开发(pensuredevelpent)是近年来管理创新领域最广为人知的例子在诸如公

5、共答应证和在线协作工具等其他创新的根底上,“开源式开发已被证明是一种非常高效的机制,可以吸引分散在世界各地的个人参加开发行列,并对他们的工作加以协调这些案例说明,一项管理打破能给进展创新的公司带来强大的优势,并使行业的指导格局发生翻天覆地的变化相比之下,技术创新和产品创新带来的优势那么往往较小然而,并非每一项管理创新都会带来竞争优势任何形式的创新都遵循着一条“幂次法那么(Perla):有一个可以带来宏大竞争优势的真正激进的想法,就意味着有几十个意义不大的其他想法但这绝不是不去创新的借口创新始终是一个数字游戏,你做得越多,收获丰硕成果的可能性就越大管理创新可以定义为对传统管理原那么流程和理论的明

6、显背离,或者对传统的组织形式的背离,这种背离极大地改变了管理工作的方法简单地说,管理创新会改变管理者的做事方式在一家大型组织中,改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程诸如战略规划资本预算工程管理雇佣和晋升员工评估高管培训内部沟通以及知识管理等管理流程,就是将管理原那么转化成日常管理理论的工具这些流程会确立对管理者的工作加以控制的方式和方法公司运营层面上的创新关注的是公司的业务流程,如采购物流客户支持等等,而管理创新那么关注的是公司的管理流程与其他类型的创新一样,管理创新所面临的最大挑战也是如何才能产生真正新颖的创意尽管创新没有什么简单而标准的方法,但是假如掌握了一定的成功

7、要诀,你就可能会有更多的发现全新的原那么非正统的思维非主流的智慧,这些可以提升人类创造力的“放大器,无论对于管理创新还是其他类型的创新都是至关重要的在大多数公司中,管理创新都是即兴而为,并且具有渐进性要想实现持续而大胆的管理打破,就必须有一个系统化的流程,可以从下面几个方面入手:一摆脱传统理念的束缚一般来说,人们对公司战略变革抱有这样一种信念,即认为变革必须从公司最高管理层开场,并且需要一位强有力的指导者在公司中实现变革从经历上说,这样的信念似乎非常正确,但作为一名管理创新者,必须可以将貌似正确的东西和绝对正确的东西区别开来诚然,几乎所有关于企业复兴的故事,讲述的都是新任首席执行管扮演了公司的

8、救世主,改变了公司乾坤的英雄壮举但是,这是世界上唯一可行的做法吗?为什么需要一次危机来激发深入的变革呢?原因很简单,在大多数公司中,少数高层管理人员对公司战略方向的转变自始至终掌握着发言权所以,一个被传统束缚的管理团队,由于不愿意放弃昨天确定无疑的东西,可能会把整个组织适应将来开展的才能置于自己的掌控之中所以,一般来说,公司是需要通过一场危机来激发深度改革的,但这种现象并非某种自然定律,而不过是政治权利分配“头重脚轻的典型产物罢了“首席执行官负责制定战略的观点看起来合情合理,却可能促使公司员工相信他们无法影响到公司的战略方向或者改造公司的商业形式,因为他们只是战略的执行者,而非创造者然而,假如

9、企业的目的是加快战略革新的步伐,或者是充分调动每位员工的想象力和激情,需要系统地广泛分担战略创新的责任,那么这种以首席执行官为中心制定战略的观点就应当受到挑战目前,公司的战略规划流程充满着精英主义色彩,赋予了高级管理人员过多的发言权,而牺牲了一线员工的新创意,这极大地限制了公司可供考虑的战略选择的数量解决有争议问题的最正确方法,不是强迫推行对其他所有人都不利的某个观点,而是努力寻求一种能把各个相关方面的多种不同观点整合在一起的更高层次的解决方案作为一名管理创新者,必须有才能挑战这种根深蒂固的传统思想,必须对每一个管理信条提出两个问题首先,这一信条是否对实现的终极目的有阻碍?其次,是否可以想象出

10、与这一信条所反映的现实不符的其他情形吗?那种认为首席执行官是战略总设计师的传统观点,只不过是一个传统而已这个观点并非完全错误,但也非完全正确当人们以批判性的目光来检验其他格言时,很可能会发现许多格言也是同样不可信的随着旧事物不再确信无疑,进展管理创新的空间就增大了各种传统的管理思想往往在公司管理者的思维中根深蒂固,很难被人发觉,而且人们对这些思想奉假设神明,不敢质疑然而,要充分理解新管理原那么的威力,就必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚虽然一些被人们坚信的某些东西可能在科学上已有定论,但大多数东西并非如此尽管成认这一点可能会让人感到很痛苦,但许多被视为管理智慧的东西只不过是假装成不容争辩的真理而

11、未遭到质疑的教条而已二培育应对变革的才能企业应对变革的才能是实现企业管理创新的保障克莱顿克里斯滕森(laytn.hristensen)的研究显示,影响商业组织变革才能的因素有三个:资源流程和价值观尽管变革管理和流程再造理论认为,流程是可以改造的,但事实上,流程远不如资源那样灵敏,适应性也要更差一些,而价值观就更是如此了所以,为了应对变革与创新,假如一个商业组织需要建立新的流程和价值观,管理者就必须创始一个新的组织空间,用来培育应对变革的才能做这件事的方式不外乎三种:第一,在公司内部建立一个新机构,建立新流程;第二,从现有组织中分拆出一个独立的组织,建立解决新问题所需的新流程和新价值观;第三,收

12、买一个外部组织,其流程和价值观必须与新任务的要求高度匹配简言之,需要建立一个既独立又有根基的新增长平台部门,新增长平台部门既独立于又极大地依赖于企业的现有业务组织构造工作方式和相应的规章制度它必须有其独立性,因为新增长平台需要比普通业务部门更长的时间才能看到开发的成效,同时它还在培育可以使企业具备一种走出现有经营形式与组织文化的才能建立新增长平台的时机存在于公司的实际或潜在才能组合未满足的客户需求和大环境的变化这三者的相交之处当企业发现一个新产品时机时,应该通过新平台的角度来审视它我们可能看到的是这个创新还会带来一些我们不曾想到的产品效劳或者其他业务这个创新使得进入新市场的速度加快,也使得企业

13、获得了新的才能在变化日趋加快的世界中,持续不断地进展战略更新是保证你不失去竞争力的唯一途径,而在企业组织中无处不在挥之不去或前所未有的任何问题,都不大可能用从别人那里拿来的旧的管理原那么来解决管理创新就意味着全新的问题就要求用全新的原那么,要求采用可以提醒新方法的新的管理原那么三致力于解决重大的管理问题问题越是重大,创新的时机就越大虽然重大的问题并不总是带来重大的打破,但细小的问题从来不会带来重大打破大约80年前,通用汽车公司(Generaltrs)创造了事业部制的组织构造,以便应对一个看上去非常棘手的问题:怎样理顺通用汽车下属子公司间庞杂的关系,这些子公司是公司总裁威廉杜兰德(illia.D

14、urant)通过收买而组织到一起来的杜兰德的继任者皮埃尔杜邦(PierreDuPnt)于1920年接手通用汽车后,要求他的一位高级副手小艾尔佛雷德斯隆(AlfredP.Slan,Jr.)协助他对通用汽车这个机能失调的帝国进展精兵简政斯隆的解决方法是:设立一个负责制定政策和施行财务控制的中央执行委员会,并按产品和品牌设立事业部,负责日常运营正是凭借这一管理创新,通用汽车才能充分利用它的规模效应和范围效应1931年,在斯隆的指导下,通用汽车最终取代了福特汽车公司(Frd),成为世界上最大的汽车制造商事业部制的本质是根据企业从事的行业,按产品地区客户来划分部门事业部在企业宏观(下转第83页)指导下拥

15、有完全的经营自主权,实行独立核算,使大企业在内部获得小企业的活力我国的通信制造商中兴通讯就借鉴了事业部制的经历,实行的是“准事业部制的组织管理制度与事业部制体制不同的是,中兴通讯的准事业部制不拥有完好的自主经营权,虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标,但产品事业部不直接做销售,必须由营销事业部负责销售,而营销事业部只能销售产品事业部的产品这实际上决定了事业部的独立核算只能是“相对的,各自获得的利润只能是“阶段性的准事业部制是从传统的职能管理部门向事业部制过渡的中间性产物,由于向各事业部下放了决策权,使事业部的积极性和灵敏性大为进步,使各事业部的经理层成为公司总体管理链条上的重要一环为了最大程

16、度地增加管理打破的可能性,需要从一个既有重要意义又使人振奋的问题入手要想解决重大管理问题,还必须具备不屈不挠和坚决不移的精神,以及丰富的想象力一些引导性的问题可以激发你的想象力,例如,人们可以通过关注那些让公司一直左右为难的取舍问题来激发想象力人们总是有一种想超越这种似乎无法调和的取舍的欲望,而推动管理创新的往往就是这种强烈的欲望再如,你可以试着想一想你的公司在将来即将面临哪些新的挑战?这些挑战带来的突变将会要求企业进展管理创新和商业形式创新这样,你就可以发现一些你的公司应当在今天就开场应对的明天的问题,并去考虑一些目前公司力所不及,但经过你和管理团队的共同努力可以变为力所能及的事情对于身处信息纷繁复杂的兴旺地区的人们而言,正确判断哪些信息应该予以关注或忽略,以及如何对自认为重要的信息进展组织与传播,已逐渐成为一种核心才能这种信息综合才能对于指导者尤为重要,因为他们在决策中往往需要从整体上考虑各种复杂的因素,而且决策结果事关重大随着人们对信息综合的理解不断加深,将会有更多的指导者可以像达尔文那样,拨开挡住自己视线的层层灌木,看到一整片茂密的森林注释:这里所指的流程是指组