以目标为导向战略目标工具

1、分析步骤分析步骤3分析步骤4分析步骤5分析步骤2关键成功因素KSF关键结果领域KRA关键绩效指标KPI鱼刺图部门(Department)组织(Organization)层级分析原则，工具，模型介绍特点出处用途公司3 年战略 目标SMART原则S-Specific目标要具体，不要太抽象， 太笼统！M-Measurable目标要量化，可以量 度！比如考试，我要考好，怎样才算好？ 考试我要考90分，这样才算量化。A-Attainable目标要具可达性，太大、太高达不到反而失去了意义。R-Relevant 目标要有相关性，你是 学生，而你设立目标是明年粮食要增产 -离题T-Timetable目标要有时

2、限，什么时候要达到在做计划时，人们需要设定目标。我也常常设定这样的目标：“从明天起，做一个 勤奋学习的人。”但是，这样的目标往往不能实现。而如果按照SMART法则来设 定目标，实现的可能性就大大增加了。强调目标的可实现性目标管理由管理学大师Peter Drucker 提出，首 先出现于他的著作管理 实践(The Practice of Management)一书中目标管 理PEST分析法PEST分析法是战略外部环境分析的基 本工具，它通过政治的(Politics)、经 济的(Economic)、社会的(Society) 和技术的(Technology)角度或四个方 面的因素分析从总体上把握宏观

3、环境， 并评价这些因素对企业战略目标和战 略制定的影响。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企 业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营 需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、 社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分 析。简单而言，称之为PEST分析法。强调企业集团所面临的状况与环境PEST最初是被称为 “ETPS”。在Scanning theBusinessEnvironment这本书 中，作者 Aguilar

4、.Francis 美国学者Johnson-G与 Scholes-K 于 1999 年提 出了 PEST模型企业环 境分析SWOT分析模型在战略规划报告里，SWOT分析算是一 个众所周知的工具了，同样SWOT也 是来自麦肯锡咨询公司的。SWOT分析 代表分析企业优势(strengths)、劣势 (weaknes s)、机会(opportunity)和 威胁(threats)。因此，SWOT分析实 际上是将对企业内外部条件各方面内 容进行综合和概括，进而分析组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法* ii-toririin |ibl- ISirnxihl:ill=.A-Il-KAA L-l-a

5、A r. IHI 米仃|!好 i. i*|JL m rir占 Arr mi.l:i.AmAhflhixhrik-iH xitAAJtjUKHJ*l-I. 4. *NIKJUl19A tUHABtl-MMIMii . h*a- hwA vticariAmiifaviaAW Whf*JV* fhuknuHIT1 !n # tflLfa VVR. MlffU :i- ERu. P ri| kFfciSiA*H1 RU4-IL -DA.LinMi-VLJEiniflVfj flflhfl-hJ.haHKVthlM- O.4ifkirM.v,A1x44t-&SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优

6、势，利用机会克服弱点，回 避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对 竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或 即将面临的风险;价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。运用SWOT分析法，将与企业的核心密切相关的各种主要内部优势、劣势、 机会和威胁等，通过调查列举出来，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互 匹配起来加以分析，从中得到一系列相应的结论，根据研究结果制定相应的发展 战略、计划以及对策。哈佛安德鲁斯 (Andrews)1971 年在公 司战略概念中提出这个 分析框架SWOT 是英文 Strengths、Weakne

7、sses、Opportunities 和 Threats 的缩写SWOT分析实际 上是将对企业内部和外 部条件各方面内容进行 综合和概括，进而分析组 织的优劣势、面临的机会 和威胁的一种方法。公司战略制定战略地位与 行动评价矩 阵（SPACE矩阵）战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩 阵）战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称 SPACE 矩阵） 主要是分析企业外部环境及企业应该 采用的战略组合。SPACE矩阵F3部才督伉参）6.5保守言切用21-5 -4-3 -2-1 0 L 23455（:?5不优实）M产

8、优力防恂二竞争-3 dES :环境德走1生SPACE分析克服了 SWOT分析法方向单一的不足，并做了很大的改进。SPACE 矩阵提出了从环境稳定性、产业优势、财物优势和竞争优势要素等四个维度进行进 一步来评估企业战略实施能力，从而增加了分析的全面性与科学性。比较复杂SWOT升级版分析企 业外部 环境及 企业应 该米用 的战略 组合财物&流程&客户&学习平衡计分卡BalancedScoreCard;BSC平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落 实为可操作的衡量指标和目标值的一 种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡 的目的就是要建立“实现战略制导”的绩 效管理系统，

9、从而保证企业战略得到有 效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的 战略管理工具。平新计并卡尊本模st.加*互主迎上_JI 们戚四如 H 虹 1JF_、/引M.a*气、/咖？ 、r- Tt -心罪 1* !嘛* 岫 IfriI I| II FBh ElltM V#耕圭三二德sssr,U 烈峥二X.ft* 111： 布噂 H也 有时/JfldiiT； /-顷甘R.rii-i.平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和

10、完善，利于组织长期 发展科莱斯平衡记分卡 (CareersmartBalanced Score Card)， 源自哈佛大学教授 Robert Kaplan与诺朗顿 研究院(Nolan Norton Institute) 的执行长 David Norton 于 90 年所 从事的未来组织绩效衡 量方法一种绩效评价体 系战略执行力战略管理工具组织&部门关键结果领 域KRAKey ResultArea 关键绩效指标KPIKey Performance Indicator 关键成功因关键结果领域是一组确保达成业务目 标的、不可或缺的、必须取得满意结果 的领域关键绩效指标是各级管理者落实经营 计划，有效

11、实施管理的工具两者可用鱼刺图的的方式进行结合四、鱼刺图：KRA及KPIKRA3KRA1X kfiii 席景及J/Q 师/KRE22 Z Kl Ll 1/./ ./ KPI23KRA4|KRA2杜拉克认为企业应当 关注8个关键结果领域： 市场地位、创新、生产率、 实物及金融资产、利润、 管理者的表现和培养、员 工的表现和态度、公共责 任感。当然，对于具体企 业来说，应根据自己的行 业特点、发展阶段、内部 状况等因素来合理确定关键结果领域素KSFKey SuccessFactor鱼骨图iinrjKpH修初，心产品炖全KRA邸n 一瞄汜场舟曲 -I国普；担M C.LL: r 火褊订,了I耳*J1向广

12、州谶化Ig i4船女j.J11专点涵*田皿L *驾曲TTM)产y 说骨伸”期上山M*in & k代山湛荏瓯|中.，.汗. .，拍-,iiifli,1 w _J .=:-f: 1也心心现和摘备蟠萨血商并含螃食蔓幕瞿琴创诡价值 进而实现杜3M企业航百席,/ ! | / 企业必缜擦长什么，客尸如何看待企业的必页做好ft也产品和服英自己的KRA。囹fh里十官耶明.KPTf：买削助目标食成玷因3MB)快津扩大梢曹观根餐商首 心itr促悄力度隹销井也庞成率促婿效果嗅星产品犒昏融增通产品克争力加大新做量新品销售计疚昧产销新援成品冏转本富理的祯告第枸亳：中；傕：恃产晶绢皆比例壹禹产品质追开辅合檎卓早期矢戒军产

13、品宜通率SWE1埠加客卢教堂伽时狞埋加客户庙艮增圮昧客尸#个推有再闻？高拿拌高磊清屈斋宰提高医度利用率提高麋匿H用率有效价格策略搓升品硼融晶牌指欺定址合理1生启行业街格的苻合率提高住后艮步辰量膏户投虏革中的货ism加供新旦开发进度新星并联讦墉艇暑盯完晡订单跚单戋成率行动项&问题群体创新技 术群体决策技 术头脑风 暴法用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。名义小组技术通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。是头脑风暴法的 深化应用。德尔菲 技术由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。答复只能交给主持 人，以保持匿名状态。概念/ 思维

14、导 图把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差 异，从而引导出新的创意。亲和图可以将在大量创意分类，以便审查和分析。群体创新技术PMP Book群体决策技术一致同 意每个人都同意某个行动方案。大多数 原则获得群体中50%以上的人的支持。相对多数原则根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得大部分人的支持。独裁某一个人为群体做出决策。Owner&Priority石川七大工 具因果图石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。石川馨教授日本杰出质量管理大师直方图一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直

15、观地表示引发问题的最普遍原因。帕累托图一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排 序的目的是为了有重点的采取纠正措施。80/20法则。趋势图相当于没有界限的控制图，反映某种变化的历史和模式。是 种线形图，可以显示随 时间推移的过程趋势、过程变化，或者过程的恶化和改进情况。常用来监测。散点图显示两个变量间的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越接近对角线， 两个变量之间的关系就密切。急if!性要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上要学会“弹钢