公司绩效管理体系样本

1、 关于这份材料阐明这份资料简介公司绩效管理系统，此系统旨在营造高绩效公司文化，并着力兼顾员工发展需求，它也将提供必要信息和工具，从而使员工以公司目的为前提，设立与实现其个人目的。与此同步，最大限度地发挥个人与团队积极性以实现公司经营成果。为了建立公司绩效管理系统，人我司于二四年二月安排了与公司高管层访谈。访谈中，咱们收集到关于公司绩效管理现状信息，并与管理人员探讨了所盼望绩效管理系统概貌。绩效管理系统最后目是支持公司在获得好经营成果同步，发展员工。作为一种管理工具，这个系统重要协助公司：营造高绩效公司文化进行风险管理和制度控制增进团队合伙将绩效与职业发展规划匹配基于对以上目共识，咱们拟定该文献

2、：文献涉及四某些：第一某些：公司绩效管理原则第二某些：公司绩效管理流程第三某些：公司绩效管理指南第四某些：附件公司工作筹划管理办法公司目的责任书模板公司部门 CSF 构成表公司 360 度考核表格文献公司绩效成绩核算表格文献 公司绩效反馈表格文献为了使该绩效管理系统在公司顺利实行，咱们乐于接受任何改进系统实行效能与效率建议并对文献加以修正。 第一部分 1 绩效管理目1.1 营造高绩效公司文化1.2 进行风险管理和制度控制1.3 增进团队合伙1.4 将绩效管理与职业发展规划相匹配2 绩效管理基本原则2.1 采用公司总体战略目的逐级分解，强化目的一致原则；2.2 采用核心成功因素和基本目的值设定相

3、结合，强化核心绩效导向原则；2.3 采用考核与指引、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则；2.4 坚持客观、公正、公开、实事求是原则。3 用语解释3.1 考核者绩效考核工作执行人员，涉及部门负责人、同级接口及下级。3.2 被考核者又称被考核对象，指接受绩效考核人员。3.3 CSF核心成功因素3.4 KPI核心绩效指标4 绩效管理覆盖人群4.1 公司在册非生产人员。4.2 有下列状况之一者，不参加绩效考核。a 兼职、特约人员b 持续出勤不满 3 个月者c 考核期间休假、停职 3 个月以上者d 试用期内人员 5 绩效管理框架，详细见表 1。6 绩效管理周期6.1 每年 12 月 21 日至次

4、年 12 月 20 日为一种年度绩效管理周期；6.2 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7 绩效管理系统所有者及其重要责任7.1 系统所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中重要责任为：7.1.1 进行绩效管理系统维护和改进7.1.2 主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训7.1.3 负责系统履行所必要沟通工作7.1.4 负责数据管理涉及数据追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合7.1.5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实行7.1.6 筹划绩效管理所需投入成本与时间 表 1绩效管理框架考核要素年度/月4040202030301010-60604040筹划跟进同上部门

5、季度/月102030103040-70803020筹划跟进固定职工360 度考核季度-60- 作筹 业务部季度季70803020核心绩效指标营销人员阐明：-1、高层管理人员-指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2、各公司经理-指各事业部总经理经理、副总经理及各分/子公司总经理经理、副总经理3、部门负责人-指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责人4、职工-指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非生产类员工或主管5、业务部门负责人-指各营销项目部负责人6、营销人员-指各营销部销售人员 8

6、绩效管理系统实行者8.1 总经理8.2 副总经理8.3 总监或技术总工8.4 事业部总经理及副总经理8.5 部长或主任及事业部各科室负责人9 绩效目的9.1 种类和数目9.1.1 CSF 分为财务、客户服务、内部运作、学习与发展四大类。9.1.2 CSF 数目（3-5 个）9.1.3 每个 CSF 提取 KPI（3-4 个）9.2 级别和权重9.2.1 绩效目的分为五个级别9.2.2 绩效目的权重分派，详细见表 2。表 2绩效目的权重分派表考核要素高层管理人员 各公司经理 部门负责人业务部门负责人 营销人员财务方面402040201020客户服务方面20-20涉及内部客户服务内部运作方面学习与

7、发展方面工作筹划3010-3010-301030-40-10 -360 指标-60-10 评分原则10.1 目的责任书或定量类指标评分原则，详细见表3。表 3目的责任书或定量类指标评分原则5100.1-109.9100432180（含）-99.980如下10.2 非目的责任书或定性类指标用 15 级级别量表进行评分，评分原则见表 4。表 4非目的责任书或定性类指标评分原则分值或级别体现一贯突出，超过工作规定与原则，完毕目的值110%（含）以上。体现经常超过大某些工作规定与原则，完毕目的值100.1109.9%。体现完全符合工作规定与原则，完毕目的值100%。3（达到盼望）2（达到大某些盼望）1

8、（未达到盼望）体现并不总是符合工作规定与原则，完毕目的值8099.9%。体现很少符合工作原则或盼望，完毕目的 80%如下。11 绩效挂钩与勉励类型，如表 52020工40403030资 707080806060人员高层管理人员业务部门负责 营销人员各公司经理部门负责人普通职工固定比例浮动比例11.1 公司高层管理人员绩效挂钩方式11.1.1 考核成果同年薪挂钩并依照目的完毕状况予以效益奖金。11.1.2 将年薪按 6 比 4 比例分为固定年薪和浮动年薪两某些，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，依照综合考核成绩年终统一发放。11.1.3 实得浮动年薪=浮动年薪各

9、项工作目的完毕综合指数，即各单项指标完毕率加权后共计指数，各单项指标实际完毕率分别只能1，如果成果不不大于 1 时，按 1 计算。11.1.4 效益奖金以利润完毕状况为基数进行计算，详细计算方式见表6。11.1.5 效益奖金发放根据详细参照公司高层管理人员奖金分派方案。表 6HM 万元B =0M表达规定利润指标1M 万元HM 万元B =(H-M 万元) N%12净利润M 万元HM 万元B =B +(H- M )N % N表达奖金比例123211H M 万元B =B +(H- M )N %24322 11.2 各公司经理绩效挂钩方式11.1.1 考核成果同年薪挂钩并依照目的完毕状况予以效益奖金。

10、11.1.2 将年薪按 6 比 4 比例分为固定年薪和浮动年薪两某些，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，依照综合考核成绩年终统一发放。11.1.3 实得浮动年薪=浮动年薪各项工作目的完毕综合指数即各单项指标完毕率加权后共计指数，各单项指标实际完毕率分别只能1，如果成果不不大于 1 时，按 1 计算。11.1.4 效益奖金以利润完毕状况为基数进行计算，详细计算方式见表6。11.3 部门负责人绩效挂钩方式11.3.1 将月薪 30%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2 固定月薪按月足额发放。11.3.3 浮动月薪中 30%同工作筹划挂钩，以每月工作筹划得

11、分为根据按月发放，详细发放比例见表7。11.2.4 浮动月薪中 70%同 KPI 指标（不含工作筹划）挂钩，依照每半年KPI（不含工作筹划）考核平均分数拟定发放比例，按半年发放，详细发放比例见表7。11.3 普通职工绩效挂钩方式11.3.1 将月薪 20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2 固定月薪按月足额发放。11.3.3 浮动月薪 40%同部门负责人工作筹划成绩挂钩，以部门负责人每月工作筹划得分为根据按月发放，详细发放比例见表 7。11.3.5 浮动月薪 60%同 360 度考核成绩挂钩，依照每半年 360 度考核分数拟定发放比例，按半年发放，详细发放比例见表 7。 表 7浮动

12、月薪发放比例表绩效考核/相应浮动工资绩效考核/相应浮动工资工作筹划分数发放比例工作筹划分数发放比例031.11.21.31.41.51.61.71.81.97%3.13.23.33.43.53.63.73.83.913%20%26%33%39%46%52%59%60%64%69%73%77%82%86%90%94%42.12.22.32.42.52.62.72.84.14.24.34.44.54.64.74.8139%140%2.9-99%-4.9511.4 业务部门负责人绩效挂钩方式11.4.1 考核成果同年薪挂钩。 11.4.2 将年薪 30%作为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月

13、足额发放，浮动年薪由季度考核后，依照综合考核成绩分季度发放。11.4.3 实得浮动年薪计算和发放方式同高层管理人员实得浮动年薪计算和发放方式。11.4.4 佣金按营销体系人员薪资管理办法执行。11.5 营销人员绩效挂钩方式11.5.1 营销人员月薪 80%作为固定月薪并按月足额发放，月薪 20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.5.2 浮动月薪同季度考核成绩挂钩，依照季度考核成绩分季度发放，详细发放比例见表7。12 绩效成果应用12.1 与职业发展和领导力发展有关12.2 与特殊福利筹划挂钩12.3 与浮动工资挂钩12.4 与年度工资晋升结合，详细见公司薪酬管理办法。12.5 依照绩效考

14、核成绩分层级进行末位裁减，详细见表8。表 8被考核者类别裁减原则降工资 20%，并提出 6 个月改进筹划，在 6 个月内未改进实行裁减或降级使用。高层管理人员绩效成绩在 2 分如下年末降工资 20%，并提出 6 个月改进筹划，在 6 个月内未改进实行裁减或降级使用。各公司经理绩效成绩在 2 分如下年末降工资 10%，并提出 3 个月改进筹划，在 3 个月内未改进实行裁减或降级使用。部门负责人普通职工绩效成绩在 2 分如下半年一次半年一次降工资 10%，并提出 1 个月改进排序在最后 3%，局限性 1 筹划，在 1 个月内未改进实行裁减。降工资 10%，并提出 3 个月改进筹划，在 3 个月内未

15、改进实行裁减或降级使用。业务部门负责人营销人员降工资 10%，并提出 1 个月改进筹划，在 3 个月内未改进实行裁减或降级使用。持续 3 个月未完毕销售目的12.6 因而，在新疆吉瑞祥家具股份公司高绩效者意味着：a 更高奖金b 更大工资晋升幅度c 更多职业发展培训d 特殊福利享有 第二部分 13 绩效管理流程概述13.1 绩效管理是公司沟通其目的，员工设定个人目的，上司提供不断反馈、指引与评估（普通使用正式评估办法），对员工良好绩效予以承认一种循环往复过程。13.2 在公司，绩效管理流程涉及图 1 所示四个重要环节：13.2.1 达到共识阶段每年 10-11 月公司需设定公司下一年度经营目的及

16、工作侧重点。这是整合公司活动与预期经营目的第一步。目的以及实现目的方略将清晰地传达给公司中每一位员工。公司应确信所有员工对公司目的及个人在其中贡献有着共同结识。13.2.2 明确规定阶段公司目的一旦拟定，并充分地与员工沟通，部门负责人应依照公司目的，制定部门目的并清晰地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目的实现作出自己贡献。这是绩效及发展筹划阶段。这一阶段目是明确地向公司每一位员工表白盼望和规定，并制定达到盼望行动筹划。13.2.3 过程指引阶段在绩效实行过程中持续不断沟通、反馈、指引，目在于保证员工有效地实现预期目的并提高员工能力。13.2.4 奖励承认阶段在季度

17、末和年终，将有一种正式绩效及发展评估来检查员工每一既定目的实现限度。并将绩效与浮动工资和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利筹划挂钩，并界定下一绩效周期需要改进领域。（此处“年度”是指公司财务年度）。图 1绩效管理环节图部门负责人依照公司目的高层沟通公司重点与目的 对员工绩效予以奖励与承认以激发部门负责人通过正式跟踪检查和 13.3 公司绩效管理四步曲，详细见图 2。图 2绩效管理四步曲达到共识明确需求过程指引部门负责人协助员工将公司、部门目的分解为个人目的并制定实部门负责人依照员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和应做什设立公司、部门目的向员工沟通目的工具平衡计分卡吉瑞祥家具公司目的与方略吉

18、瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司核心能力模式工作技能规定吉瑞祥家具公司愿景、价值观所有员工都建立了个绩效目的和发展目的所有员工参加培训达到成所有员工均有机会得到部门人单独、针对其增长点指 14 绩效管理时间安排，详细见表 9。-年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金人力资源部发一季度绩效评估告知上级与个人回顾第一季度绩效并拟定下季度发展目的（一对一）人力资源部发二季度绩效评估告知 年终绩效与发展回顾（一对一）兑现上年度浮动月薪或绩效奖金 15 公司绩效管理操作流程，详细见图 3。图 3绩效管理操作流程总经理、副总经理、财务总监、营销总监、人力资源部跟踪全过程并提供各部门

19、所需协助总经理与各目的负责人订立目的责任书绩效实行与指引人力资源部定期组织各绩效与个人发展回顾 16 公司绩效管理流程解释16.1 达到共识-公司向全体员工沟通公司方向和经营目的16.1.1 人力资源部发出关于绩效评估与绩效筹划方案a 阐明绩效评估与绩效筹划目及指引原则b 设定明确日期：-绩效评估和绩效筹划日期-公司及部门目的交流时间16.1.2 总经理向全体员工沟通来年公司经营目的a 总经理向所有员工交流来年公司目的b 部门负责人制定来年部门目的及 CSF 与 KPIc 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目的16.2 明确规定-部门负责人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效筹划16.

20、2.1 上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期绩效筹划，详细见表 10。表 10上司应：下属应： 就下列问题发起与员工双向交流：下属在过去一种绩效周期中目的完毕状况 积极与上司进行对话：自己在过去一种绩效周期中目的完毕状况自己在核心绩效方面体现，并拟定来年亟自己当前核心能力水平和技术技能水平，下属当前核心能力水平和技术技能水平， 并寻找一项核心能力和技术技能作为下个绩效并寻找一项核心能力或一项技术技能作为下个 周期重点发展目的绩效周期重点发展目的 对下属在过去一种绩效周期目的完毕状况 与上司一起就过去一种绩效周期目的完毕 拟定最后评分，并订立评估表 就下属下个绩效周期个人绩

21、效和发展目的 积极向上司沟通自己下个绩效周期绩效目的和自我发展目的并就每一种目的制定详细行动筹划，与经理展开讨论，最后拟定这些目的和行动 将评估表及反馈表交于人力资源部保存 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周 与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展筹划与评估表期绩效与发展筹划与评估表16.3 过程指引-上司予以员工绩效反馈和指引16.3.1 人力资源部跟踪绩效反馈和指引过程a 提供反馈指引原则b 拟定每次反馈起始时间16.3.2 部门负责人与员工准时间表举办绩效反馈面谈，详细见表11。表 11上司应：下属应： 指引下属修正目的与行动筹划并将修正筹 与上司修正个人目的和行动筹划并将修

22、正划存档 筹划存档16.4 奖励承认-通过对员工绩效奖励与承认，提高员工敬业限度。16.4.1 沟通对下属过去一种绩效周期绩效奖励和承认，详细见表12。表 12上司应：下属应： 向下属简介公司奖励筹划所包括内容 向下属解释薪酬理念及构成 理解公司奖励筹划所包括内容 理解薪酬理念及构成 向下属解释如何衡量员工贡献，如何将其贡 理解如何衡量个人贡献，及贡献如何转化献转化为薪酬奖励为薪酬奖励，如有问题，与便共同探讨16.4.2 财务管理部按绩效方案兑现浮动工资或绩效奖金 第三部分 17 绩效目的设定操作指南17.1 拟定公司经营目的17.1.1 公司高层管理人员于每年 10 月 10 日召开会议拟定

23、公司年度经营目的17.1.2 财务管理部每年 10 月 15 日至 11 月 30 日组织制定公司预算17.2 订立目的责任书17.2.1 公司高层管理人员、各公司经理及业务部门负责人实行目的责任书考核，每年12 月 20 日之前，依照公司年度经营目的，由公司总经理负责，人力资源部组织各目的负责人同公司订立年度目的责任书。17.2.2 如新员工属公司高层管理人员、各公司经理、业务部门负责人入职后，试用期转正时需订立目的责任书。17.3 设定部门 CSF 与 KPI17.3.1 部门 CSF 使用平衡计分卡办法划分为财务、客户、内部运作、学习与发展四个维度，从这四个维度定义部门目的，提取 KPI

24、 时可以从数量、质量、成本、时限四个方面来进行衡量。17.3.2 部门 CSF 重要来自如下两个方面（1）由公司战略分解而来部门目的（2）部门核心职责17.3.3 部门 CSF 设定原则（1）CSF 基于公司整体业务战略而设定；（2）CSF 应与公司当年经营目的有关；（3）CSF 应当是被考核者岗位职责直接有关工作成果，是被考核者通过自己努力可以对指标成果产生影响； （4）CSF 应当体现各岗位工作重点，不适当过多；（5）CSF 应当保证可以衡量。17.3.4 部门 CSF 开发环节（1）建立部门职责（2）列出部门年度目的（3）从部门职责和部门目的中提炼 CSF（4）从 CSF 中提炼 KPI

25、（5）拟定 KPI 衡量原则a 环绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范指标拟定，如时代广场二期工程水、电开通，以时间拟定；完毕展厅装修，以时间、验收原则和成本支出合理化作为考核原则；完毕物料采购可以从供应商评审方面、到货时间和数量、质量等方面进行考核。b 如果对工作进度和工作成果比较重要工作，当前没有可衡量指标或评估成果事后才干采集，建议单列并作出标记,应积极寻找根据予以以支持。（6）分派权重a 权重分派原则 对公司战略重要性高指标权重高 被考核者影响直接且明显指标权重高 综合性强指标权重高 权重分派在同级别、同类型岗位之间应具备一致性，又兼顾每个岗位独特性，因而具备一定浮动范畴b 权

26、重分派环节 拟定四大类核心成功因素权重 拟定各类核心绩效指标权重c 权重分派应注意问题 某些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性； 每一详细 KPI 指标权重普通不要不大于 5%，不不不大于 40%，否则对综合绩效影响太薄弱或太强烈。（6）填写部门 CSF 及 KPI 表格，并由部门负责人签字确认，分管领导审核。17.3.5 拟定部门 CSF 与 KPI 时注意事项（1）部门 CSF 及 KPI 必要由分管领导、部门负责人、人力资源部绩效主管共同拟定；（2）对于职责而言，须考虑和拟定工作原则（如：及时性、精确性）；（3）对于部门目的而言，可以从工作投入（成本）、工作产出（

27、数量、质量）等方面提炼考核要素；（4）拟定部门 CSF 指标时需结合公司经营目的；（5）拟定部门 CSF 指标时需考虑考核数据采集难易限度；（6）为保证总体绩效重点明确，KPI 指标数量不超过 14 个，核心绩效指标不是工作罗列；（7）尽量采用量化指标；（8）在提炼考核要素和选取部门 KPI 指标时，所有指标要能反映本部门工作性质、工作内容和工作重点。17.4 工作筹划拟定，详细见工作筹划管理办法。17.5 部门满意度指标设立17.5.1 服务性部门需进行部门满意度考核。17.5.2 设立部门满意度指标时需考虑部门服务内容和被服务部门盼望。 17.5.3 设立部门满意度环节（1）依照部门职责列

28、出服务内容；（2）拟定被服务对象；（3）理解被服务部门盼望值；（4）拟定部门满意度考核指标及评估原则；（5）同部门负责人及被服务对象确认考核指标及原则。17.6 下属满意度指标设立17.6.1 下属满意度指标由人力资源部设计统一表格。17.6.2 下属不满 3 人时不做下属满意度考核。17.7 360 度考核指标设立17.7.1 360 考核指标由人力资源某些职级设立同一表格。17.8 绩效指标维护及变更17.8.1 每半年需同目的负责人进行业绩回顾，回顾年初制定目的根据、分析市场变化因素，必要时经董事会批准可以对目的负责人年度经济目的进行调节。17.8.2 如目的负责人工作岗位、责任范畴变动

29、，需对其目的完毕状况进行考核，并订立新岗位目的责任书。17.8.3 如公司业务发展筹划变更、组织构造调节、市场外部环境发生重大变化或某些不可抗拒因素等非个人主观可控因素影响，绩效指标可以在执行过程中进行修改。17.8.4 部门 KPI 原则上半途不容许变更，每年年末依照实际使用效果及公司新业务发展，增长新指标，修正旧指标。17.8.5 依照被服务部门盼望每年对部门满意度指标进行调节以满足被服务部门盼望。 17.8.6 360 度考核指标可以依照岗位性质进行变更。18 考核算施指南，详细见表 13。表13被考核者详细办法考核时间每年 7 月考核上半年目的完毕状况，次年使用工具考核频次年度考核年度

30、考核季度考核360 度考核表 半年度考核目的责任书季度考核季度考核由人力资源部组织实行评价。每季度第一周考核上季度目的完毕状况。营销人员直接上级评价19 360 度考核操作指南19.1 目为了提高 360 度评估精确性、科学性，规范 360 度评估全过程，特制定本操作指南。19.2 合用范畴本操作指南合用于公司及其所属公司对员工进行360 度评估活动。19.3 360 度评估前准备19.3.1 人员配备人力资源部依照公司绩效管理体系拟定被考核对象及人数，依照被考核对象工作接口及关联度分上级、下级、同级及接口部门配备评价主体，人员在320 人不等，填写“360 度评估 人员配备表”，并逐个同评价

31、主体确认。19.3.2 复印表格人力资源部依照人员配备表复印 360 度考核表。19.4 实行评估环节19.4.1 预约考核部门或人员，拟定考核评估时间，同步告知需自备笔；19.4.2 准备“360 度评估人员配备表”、考核表、档案袋、铅笔、油笔或炭素笔、橡皮、订书机、订书针等；19.4.3 告知各考核人员在指定地点集中；19.4.4 宣读“360 度评估前须知”；19.4.5 被考核人员在“自评分”项目“评分”栏中填写分数，并在表头姓名栏及表尾自评分考核人签名栏中填写本人姓名；19.4.6 评价同级或接口部门被考核者回避现场，同级或接口人员进行无记名评分，在“同级及接口部门评价”评分栏中填写

32、分数；19.4.7 部门负责人评分部门负责人依照下级平时体现，客观、公正地在“部门负责人评价”评分栏中填写分数对下属进行评价，并在表尾部门负责人评分项目考核人签名栏内签名。19.5 分数记录19.5.1 考核项目所有完毕后，由人力资源部根据公式计算每位被考核人员最后得分。19.5.2 统分环节（1）检查“360 度评估统分表”中考核指标内容顺序、内容及权重与否对的； （2）检查各项考核指标自评、同评、上评、实得分公式与否对的；（3）将考核表中评分录入“360 度评估统分表”中；（4）检查核算评分录入无误；（5）重新设立同评实得分公式；（6）对考核指标进行单项排序；（7）检查单项实得分、同评实得

33、分共计总分、上评实得分共计总分、单项实得分共计总分及考核算得分公式与否对的；（8）查看单项实得分共计总分与考核算得分与否相符；19.5.3 统分规定（1）不记录涂改过考核指标分数；（2）不记录全是最高分（5 分）或全是最低分（1）考核表中分数；（3）考核表中可以有空缺项；（4）统分时需对单项指标进行排序除去最高分和最低分求得平均分，当评价主体少于5 人时直接求平均分；（5）将评分录入到“360 度评估统分表”后，需核对确认录入无误后再进行排序；19.6 注意事项19.6.1 考核小组人员注意事项（1）需认真宣读“评估前须知”；（2）选取较为安静、干扰较少场合。考核人填表时如浮现商量、填表完毕后

34、大声喧哗等影响她人填表行为，工作人员应及时制止；（3）收取每一份表格时，均需认真检查，查看有无填写错误、全是最高分或全是最低分、涂改等 现象，同步需检查考核表与否收全；（4）考核完每个人时，须将当事人表格收集齐全并装订入档案袋，在档案袋封面用铅笔注明被考核者姓名，之后开始下一种人考核；（5）不能催促考核人员或站在考核人员背后及看着考核人员填表。19.6.2 参加考核人员注意事项（1）考核时，被考核人需要回避(不要离考核现场太远)；（2）进行同级评价或接口部门评价时考核人不需要填写被考核人姓名，只需填写每项考核分数；（3）打分时请注意：左边文字相应右边分数，不要看错行了；（4）考核时应本着客观公

35、正态度打分，避免“近期效应”、“晕轮效应”、“像我效应”；（5）考核时不应与其她人商量或看其她人考核分数，应依照被考核人实际状况进行打分；（6）考核时，先看清应在哪一栏中填写，如“自评栏”、“同级及接口评价”或“上级评价”等，在考核小组规定栏目中填写。同步注意有些表格是正反两面，不要漏填。（7）填写时分数不得涂改，如果涂改须交回至考核小组人员销毁，发新表重新填写。（8）不用计算总成绩，由考核小组计算。20 考核成果反馈与面谈操作指南20.1 目为了规范绩效面谈行为和不断提高员工及组织绩效水平，提高员工技能水平，特制定本操作指南。20.2 合用范畴本操作指南合用于公司及其所属公司绩效反馈活动。2

36、0.3 绩效面谈作用 20.3.1 使员工参加到绩效管理中，提高员工对绩效管理满意度。20.3.2 直接上级和员工双方在面谈过程中，可以共同分析完毕追求绩效目的过程中各种问题产生因素，找出解决这些问题办法。20.3.3 使员工清晰直接上级对自己工作绩效看法。20.3.4 为下一绩效管理周期绩效目的和改进点达到共识。20.4 绩效面谈准备20.4.1 为保证绩效面谈效果，直接上级和员工都必要有充分事先准备。20.4.2 直接上级准备工作重要集中在两个方面：一是时间、地点准备和安排，二是有关材料和分析准备。（1）时间安排a 选取双方均有空闲时间b 总经理同高层谈话时长为 2 小时以上，总经理或高层同部门负责人谈话时长以1-2 小时为宜，高层