建筑工程项目管理建议书

1、建 造 工 程 管 理 主 讲 人： 日 期：九十年年九月十十六日建 造 工 程 管 理 . 前言言. 定定义. 契契约之确确认. 施工计计划. 与与承包商商间之联联络. 工作管管理. 合合约之修修正. 验验收. 包包商之培培养 结论论建 造 工 程 管 理1.0 前言建厂工程程是整个个建厂项项目的一一部份,在整个个项目或或建厂工工程中其其所追求求之目的的是一样样的,其中不不外乎如如何使工工作达到到品质的的要求,如何在在限定的的期限内内实时完完成,以及能能够在有有预定的的成本内内做到.由于建建造工程程是最下下游,其效率率决定于于设计及及采购的的时效,及工地地施工顺顺序的安安排、整整合能力力和足

2、够够水准的的技术及及经验。在工程建建造中其其管理项项目大略略包括：如何进行行工作一一施工计计划。如何调派派工作人人员 人力管管理。如何使大大家平安安工作 安全管管理。如何作得得合格 品质管管理。如何作到到实时完完工 日程管管理。如何作到到成本适适当 成本管管理。如何调度度材料 资材管管理。如何做好好技术及及行政工工作 作业管管理。本公司之之建厂工工程几乎乎均协力力厂商来来负责，因此对对本公司司人员而而言，如如何控制制承包商商作好以以上各项项工作将将成为本本公司“建厂工工程管理理”的重点点，以下下各节讨讨论时着着重于控控制承包包商的建建厂管理理。2.0 定义：2.1 施工计计划书 (EXXECU

3、UTIOON PPLANN) 在项目目工程中中为执行行建厂工工程时项项目人员员案人员员应先行行准备一一份如何何执行之之计划，称为施施工计划划书，其其中包括括：执行预算算表。建造工程程进度预预定表。人力动员员计划表表（包括括监造人人员、管管理人员员及施工工人力）。施工机械械计划表表。临时设施施计划表表（办公公室、工工作场所所、水、电等）。安全基准准发包计划划2.2 施工工说明书书 (EEXECCUTIION PROOCEDDUREE) 施工方方法要领领书是承承包商依依照投标标须知之之要求，为要达达成施工工规范所所提之具体方法法，其中中应包括括施工组组织、施施工程序序、机具具规划、人力动动员、品品

4、质控制及安全全对策等等具体工工作方法法。由承承包商工工地负责责或本公公司主办办工程师师依实际际可行之之方法规规划。 2.3 单一总总价： 为单位位工作量量之总承承包价格格。不再再依完成成该工作作之细节节动作去去细分，例如配配管IDBB多少钱钱，而不不再细分分为配管管多少钱钱、电焊焊多少钱钱、消耗耗材料多多少钱等等等。 2.4 业主及及公司： 业主为为委托公公司进行行工程规规划设计计施工或或管理之之出资者者。 公司为为被委托托，可为为顾问公公司或总总包在本本课程里里面均为为益鼎公公司。3.0 契约之之确认：3.1 契约之之意义：包商与公公司间之之责任与与义务关关系均以以契约来来约定，假使没没有契

5、约约书来约约定，则对包商商将没有有拘束力力，而一一切之成成败责任任，将变变成由公公司自行行负责了了。在合约内，以种种种条文来来约定对对于两方方工作必必须遵照照之规定定，由于于契约书书之内容不熟知知时，公公司监督督人员将将无法对对包商加加以要求求管理，包商执执行人员员也无法完全遵遵照契约约之要求求执行，因此双双方执行行者在工工作前必必须对契契约内容容加以确认了解解。原则则上，契契约书要要明确清清楚可行行，不可可模棱两两可。 3.2 第一一次会议议 （开工工会议） 第一次次会议是是负责订订定契约约人员，将契约约内容交交契约执执行者，以及双双方工作执行人人员对于于契约内内容作成成一致解解释而举举行。

6、3.2.1 第一次次会议应应准备资资料： （含契契约）（1）公公司方面面：（a）询询价书 （REOOUESST FFOR PUOOTATTIONN）（b）发发包之一一般条款款 (GGENEERALL COONTRRACTT TEEAMSS ANND CCONDDITIIONSS)（c）特特别条款款（SPPECIIAL CONNTRAAL TTERMMS AAND CONNDITTIONNS）（d）招招标须知知（INNSTRRUCTTIONN TOO BIIDDEER）（e）工工程说明明（SPPECIIFICCATIION）（f）施施工规范范（COONSTTRUCCTIOON SSPECCIFI

7、ICATTIONN）（g）施施工图样样（DRRAWIING）（2）包包商方面面应准备备：报价书施工方法法说明书书详细工程程时间计计划表工地组织织表及负负责人员员资料施工机具具及材料料表3.2.2 开会讨讨论内容容：讨论时一一般先由由集体讨讨论开始始，然后后分组讨讨论。一一般依下下列之顺顺序讨论。加者所负负责工作作及担负负责任介介绍。讨论契约约之条款款使每个个人员均均确实了了解。（b-11）其中中应加重重说明，工地负负责人之之义务责责任（b-22）工程程施工上上应注意意项目。（b-33）损害害预防及及措施。（b-44）第三三人之意意外责任任。（保保险事项项）（b-55）发生生意外灾灾害之赔赔偿。

8、（b-66）工程程之完成成、检查查、移交交。（b-77）责任任、保证证。（b-88）契约约履行、延误、违约、及奖励励。（b-99）工程程之中断断、中途途停工以以及契约约解除等等。（c）特特别条款款之确认认。（d）工工程说明明之确认认，其中中着重：（d-11）施工工范围及及施工图图号。（d-22）工程程范围。（d-33）公司司供料之之范围包包括项目目、数量量、交货货时间、地点。（d-44）公司司供应机机具之项项目、数数量、交交货时间间、地点点。（e）品品质控制制之检查查方式之之说明，以及工工作分配配。工地安全全卫生管管理这执执行方法法说明，承包商商必须提提出安全全卫生管理的执执行方法法。（g）施

9、施工规范范之要点点说明。（h）包包商盾出出之施工工方法说说明书检检讨及修修正。（i）报报价书之之投标基基准确认认。包括：工工作数量量统计之之基准。工作单价价之计算算基准。每项工作作项目之之范围解解释，确确定报价价是依询询价单之之条件报报价。（j）追追加追减减之解释释及计算算方法。（k）公公司之施施工计划划。（下下述之44.0项项）（l）其其它注意意事项。（m）会会议记录录编写。3.2.3 会议讨讨论时应应特别注注意之事事项：（1）一一般契约约条款（GENNERAAL CCONTTRACCT TTERMMS AAND CONNDITTIONNS）中中之权利、义务务、损害害、保证证、验收收、工作作

10、之中断断，工作作关系者者之更换换，应特特别注意意确认。（2）特特别条款款：付款办法法，与一一般条款款所规定定之不同同保证条条件保险险范围，工程追追加追减之处处理方法法。（3）工工程说明明书：核对工作作范围之之图说编编号，及及修改版版数（图图面修改改而改变变之工作作量应为追加加减之工工作）。（4）品品质管理理：施工说明明书中若若没有详详细规定定时，则则依施工工规范书书之规定定例举出出应检查项目目，并加加以双方方确认。并将每每一项目目后分别别加注：承包商自自行负责责检查监工会同同检查业主会同同检查何种报告告必须提提出等。（5）工工地安全全管理：将公司之之安全管管理规定定在会议议上强调调后交给给承包

11、商商，要求求全部工工作人员均需需遵照。并列入入记录。（6）承承包商所所提出之之施工方方法要领领书：对承包商商遵照业业主之要要求做成成施工方方法要领领书加以以检讨，对不符符合公司要求求之观念念（PHHILOOSOPPHY）在会后后整理并并提出修修改要求求。工作要领领书有时时也可由由业主（公司）编写并并要求承承包商依依照办理理。（7）报报价书详详细表：虽然在议议价后，价钱已已不能调调整了，但报价价书仍然然应调整整到可做做为下列目的的之用。以明确地地说明工工作项目目及工作作内容。可以合理理地算出出工作进进度。可以用来来做人力力动员之之用。可以判别别是否属属于追加加减之工工作。在办理追追加减时时，利用

12、用为计算算标准单单价。工程完毕毕可以用用来分析析工时及及费率。容易转成成将来估估价之参参考资料料。（8）追追加减之之解释及及其处理理方法：工程发生生追加减减之原因因有两：于施工范范围之增增减。由于工作作之增减减或工作作规范之之改变。其中（aa）由于于施工范范围外后后即可处处理。（b）项中中之数量量则可以以依规定之有关关图样来来计算。至于规规范之修修改则依依设计者者之规范范修订之之影响程度而而定。工程追加加减时，其追加加减单价价一般有有下列两两种方式式（a）平平均单价价（包括括间接费费用）。（b）有有关项目目之直接接单价（不包括括间接费费用）。目前一般般认为追追加紧减减时仅计计算直接接单价即即可

13、，其其理由为为间接费费用，例如如临时办办公室之之费用已已在本工工程中计计算过，不应重重复计算算。为避避免发生生纠纷，应先行行决定使使用那一一种单价价做为计计算标准准。（9）本本公司之之施工计计划： 因为利利用承包包商的关关系，对对于工作作重要点点需相互互要求协协助，因因此对于建造之之实施策策略应互互相公开开，并以以文件交交换使参参与工人人选之人人员有共同之之认识。例如：工作之先先后顺序序。提早部份份移交之之必要。比较困难难的工作作项目。其它之承承包商。图面及材材料之交交货日期期。业主的要要求程度度。工程特性性。（10）会议记记录之编编写： 第第一次会会议记录录应由本本公司编编写，以以免本公公司

14、对承承包商之之要求有有所遗失，假假使记录录为承包包商所写写时，则则应在正正式行文文前加以以详细核核对是否有要要求事项项遗落。 本本会议记记录为承承包商管管理之基基本根据据与契约约有同等等之效力力，故在在工作负责人人移转时时应列入入交代。4.0 施工计计划 承包商商这施工工方法说说明书是是依照公公司之施施工计划划而做成成的，因因此两者者间之总工程进进度计划表与与详细工工作进度度计划表表应是一一致的。4.1 公司之之施工计计划传达达 为要使使承包商商能够遵遵照公司司之施工工计划，公司之之施工方方针及策策略有关关理念及及施工计划划有关部份份应传达达给承包包商之监监工，干干部并使使之熟悉悉。一般应传传

15、达之项项目，包包括：工程项目目之概略略说明。公司之工工地组织织及其权权责说明明。临时设施施之使用用申请手手续。工程之优优先级，工时之之完工先先后要求求公司供供应材料料之到货货日期。安全对策策、安全全委员会会、安全全管理方方法以及及安全管管理实施施之要求求。（详详见下述述6.22项）包包括工地地清洁维维护及禁禁烟酒等等。品质管理理之要求求，应负负责之责责任范围围以及品品质之合合格标准准。最新版之之施工图图及规范范资料之之移交与与说明。双方联络络规定。要求之报报表及文文书项目目。4.2 检讨讨承包商商所提出出之施工工方法说说明书，在合约约之特别别条款已已明列承承包商应应提出施施工方法法说明书书之要

16、求求要点，但应于于早日取取得该说说明书，并加核核对内容容。 虽然工工程负责责人员并并不一定定要有施施工说明明书才了了解承包包商之施施工要领领，但对对于施工工说明书书检讨时时有下列列好处。对于公司司考虑欠欠周之处处可早日日发现并并加以改改正。对于承包包商之能能力可加加以研判判。可以知道道承包商商对于公公司之施施工计划划的了解解程度。可以提升升承包商商之程度度等级。可以利用用承包商商之施工工说明书书来补充充公司之之技术弱弱点。4.2.1 检讨承承包商之之施工方方法说明明书时之之注意要要项，在在检讨时时要有以以下之观观念： （a）接受受送来之之资料后后虽然不不加任何何意见时时，若将将来发生生何差错错

17、，公司司仍然必须负负责。（b）只只要重点点合乎公公司之要要求，其其它虽与与公司计计划有所所小差异异仍然可可以接受。（c）可可借承包包商之施施工方法法说明书书引入同同业之较较新的施施工方法法，预防防公司内主体、落伍的的工作方方法。4.2.2 工程施施工方法法说明书书之检讨讨方法 （1）工程程用水用用电之预预定月使使用量单位使用用量可以以依人力力动员计计划及临临时设施施及施工工机械设设备计划划等，求出出其平均均值。而而最高需需用量一一般为平平均用量量之1.511.8倍倍。 若单单位需用用量发生生异常巨巨大变化化时，则则应加以以注意，当最高高需用量量超越平平均需用用量超过过1.551.8倍很很多时，

18、则应在在工程施施工上下下工夫加加以调整整。（2）公公司所提提供承包包商之临临时设施施建筑用用地及工工作场所所用地之之使用时时间及面面积应加加核考。 有有关用地地之使用用期间之之长短应应依是否否需要转转给其它它承包商商使用而而定，应应该避免免无计划划的分派派提供土土地而造造成了将将来调度度上困难难。 不不要可不不是公司司免费提提供之原原因而让让承包商商加盖超超大或超超标准之之临时设设施，以以免以后后承包商商对公司司提出太太高之报报价。临临时设施施及工作作场地之之分配，对承包包商及其其它同行行业者一一视平等等，应考考虑如何何逐渐缩缩小范围围，减少少管理范范围。（3）工工地施工工方法说说明书 为了了

19、解施工工方法是是否顾及及品管及及安全，是否符符合公司司之规范范要求，应对承承包商所所提出之之施工方方法说明明书加以以重点核核对。有有关品管管一项则则需注意意有没有有明示那那些项目目须先做做示范，那些检检查项目目需要公公司派人人会同检检查。至至于安全全一项则则必须要要有具体体的方法法不要只只谈理论论。目的适用用范围组织表详细进度度预定表表作业程序序工作的准准备安排排机具的使使用计划划预定人力力动员计计划品管的方方法安全管理理方法工作报告告的种类类与内容容检验的方方法缺失之改改善对策策工作程序序及工作作准备安安排是要要追求比比起过去去之工作作经验更更少危险险而且美美好之工工作安排排。很多人以以为下

20、包包之工作作由承包包商来负负责而不不加以插插手而采采放任实实为不当当，承包包商之差差错将会会影响整整个工作作之工期期，而且且也会对对公司之之工程经经办能力力有所不不良之影影响。故故对于承承包商之之施工方方法的重重点仍然然需要加加以注意意并给以以必要之之建议。 （4）详细细进度日日程表（DETTAILL SCCHDUULE） 应该该对是否否与公司司之预定定进度之之开工与与完工日日期一致致。应核核对与其其它承包包商间之之工作是是否适当当而不发发生干挠挠，应核核对公司司提供之之材料设设备之交交货时间间能不能能配合。又详细细进度日日程表应应依管理理之对象象及使用用之目的的（例如如区域或或工作种种类）加

21、加以分解解。（5）组组织表及及有关工工作者之之资料 应核核对各职职位之职职责是否否明白表表示，工工作人员员之经验验履历是是否适当当。对于于初次见见面之人人员应向向公司熟熟悉人员员打听，对于全全部均为为初次见见面者，则要求求提供详详细之履履历资料料。 应该该对承包包商组织织表之下下列各阶阶层的组组织：承包商（REPPRESSENTTATIIVE）契约之之负责人人工程监工工（SUUPERRVISSOR）计划管管理之负负责人工程施工工监督（SUPPERIINTEENDEENT）工地工工作之推推动者总领班（GENNERAAL FFOREEMANN）负责责工人之之调动领班（FFOREEMANN）每工工种

22、之工工人调度度负责人人班长（CCHARRGE）工作班班之班头头工人（LLABOOR）当然组织织将随工工程的内内容而变变，组织织中很多多职位可可能是由由一人兼兼管的情形很很多。但但组织表表明确地地表示各各职位之之责任权权利将有有助于工工作命令的传传达及工工作的推推动。（6）临临时设施施及机具具之预定定表 应核核对数量量上对整整个工作作量是否否足够，以及是是否能应应付工期期上之需需要。应判断所所列之机机具设备备是否可可以应付付工程品品质之要要求。 对于于国内市市场上容容易安排排之机具具则只要要核对其其大小容容量是否否适用就就可以了了。（7）人人力动员员计划 应应核对是是否与进进度预定定表一致致，应

23、查查是否已已考虑过过修补改改善所需需之人力力，此项项修补改改善之人人力至少少要有110%人人力之准准备。 可可利用预预定产效效果来核核算预定定人力是是否足够够，人力力之分配配最好要要平整化化，不要要有高低低起伏变变化。（8）预预定发包包事项 要查查对承包包商是否否要将部部份工作作转包出出去，预预定转包包之项目目及包商商名单须须先经调调查合格格同意后后才可以以转包。 5.0 与承承包商间间之联络络5.1 联络络 （1）先行行建立联联络之管管道 在组组织表中中互相了了解相互互间之担担任工作作及所负负责任，所有之之联络工工作均需需依照该该管道进进行，需需立即建建立联络络网。（2）会会议 为使使双方意

24、意见能够够沟通及及达到管管理效果果，与承承包商之之间应举举行下列列会议，以期达达到执行行顺利之之目的。（a）早早上会议议（开工工前会议议） 为为听取昨昨天工人人选之成成果及今今天工作作人力之之配置。（b）午午后会议议（收工工后会议议） 交交换每日日工作所所发生之之状况及及谋求解解决之道道，并预预定明天天之工作作项目及工工作人员员之配置置。（c）工工程会议议 每每周举行行一次之之会议来来讨论二二周之预预定进度度时间表表，摘录录每周所所发生之问问题，并并决定下下周因应应之对策策。（d）综综合会议议 每每月招开开一次以以工事施施工方法法说明书书为基准准来讨论论工程之之推动及及进度之情情形，寻寻找工作

25、作上重要要问题之之解决对对策，推推定工程程之预定定完工日期期以及决决定次月月之预定定工作。（3）报报告应要求承承包商依依照契约约及约定定之要求求在适当当时间提提出工作作报告，经详细细研读后后，对于于承包商商所提问问题加以以处置解解决。承包商应应提出下下列报告告：（a）日日报表（前一天天，一般般规定早早上9:00以以上送出出）（b）出出勤表（当天一一般规定定下午四四点以前前送出）（c）建建造机械械使用日日报表（当天）（d）工工程完成成数量报报告表（出产测测定单位位）（依依约定）（e）品品质管理理报告书书（发生生时）（f）意意外事故故报告书书（发生生时）（g）劳劳工名册册（h）检检验报告告（依规规

26、定）（i）工工作申请请书（依依规定）5.2 与承包包商联络络之注意意事项： 与承包包商之间间的联络络目前的的方法极极为不成成熟，常常有口头头通知的的现象，对公司司的人来来说常常常会怪罪罪承包商商不听指指挥，而而对承包包商而言言则会骂骂监工唠唠叨，而而事后检检讨都发发现只要要相互容容忍一下下就解决决了。要使联索索效果能能够发挥挥时应注注意下列列各点：（a）减减少书面面工作 与与承包商商间之交交涉联索索时，除除了在契契约上及及业务责责任上认认为必须须备忘而以书面面行使外外其它交交涉事项项有工作作计划及及上节所所列之报报告为根根据已足足够了，并不需需其它书书面文件件。（b）减减少联索索（COOMMU

27、UNICCATIION）之量 会会议所讨讨论事项项应以传传达工人人作上所所遭遇到到问题之之重点，而不干干扰到对对方之业业务。至至于每天天例行交交涉之事事项，而而且不会会常常发发生之事事情就用用不着在在会议上上每日重重复提出出。（c）平平等的地地位观念念 常常有人误误为公司司与承包包商之关关系是上上下之关关系。事事实上公公司与承承包商是自履行行合约上上所规定定之权利利义务，在合约约上是平平等地位位而不是是上下之关系，故应互互相尊重重不要有有命令的的口气及及压迫对对方的行行为，给给与对方之信赖赖常会有有更佳之之效果发发生。（d）遵遵守联索索之规则则 与与对方相相对人员员联索，建立沟沟通管道道，传达

28、达指示及及讨论工工程任何何问题，应主动积积极并有有追根究究底的精精神，避避免下包包跨越大大包而直直接与业业主联索。（e）立立即答复复当承包商商要求裁裁决某事事时，应应尽可能能当机立立断地给给于答复复不可逃逃避责任拖泥带带水地，不但有有失面子子而且会会被以为为能力不不够，至至于有需需进一步研究或或需向上上方请示示时应向向对方说说明，并并需尽快快给与答答复 6.0 工作作管理使用承包包商的目目的就是是要减少少直接的的作业管管理，重重复的管管理不但但会招致人力之之不足而而且会引引起工作作紊乱。 对对于工地地主任来来言，利利用承包包商的监监工来管管理作业业，难免免会有执执行工作作不顺，效果果不彰的的顾

29、虑。 以以下为使使用承包包商时监监工如何何有效做做好作业业管理的的方法。6.1 工作作人员的的管理（劳务管管理） 劳务务管理有有二种意意义：工作人员员的勤惰惰管理（包括：工作勤勤怠、出出勤、薪薪资及守守法等）工作人员员的动员员管理（包括：生产计计划、生生产管理理及人力力配置等等）6.1.1 工作人人员的勤勤惰管理理 承承包商人人员之勤勤惰管理理以发包包之立场场来说本本来就不不是公司司应该干干与的，但由于于近来在在劳基法法的关系系，包商商之过失失要由公公司，甚甚至业主主负监督督不周之之责，因因而对承承包商之之工人管管理态度度不得不不改采为为指导的的方式。常有承承包商一一再地转转包，结结果承包包商

30、连在在工地的的人员有有多少完完全不晓晓得，薪薪资表完完全作假假，薪资资并没有有发到工工人的手手上，工工人对所所行税扣扣缴凭单单不认帐帐而发生生纠纷时时有所闻闻，尤其其工运当当前有时时工人会会有领不不到工资资而发生生怠工、罢工等等工潮，为防止止此类事事故对于于承包商商之工作作人员勤勤惰采取取某程度度之管理理是有必必要。（1）勤勤惰管理理之方式式 间接接的勤惰惰管理方方式如下下：（a）承承包商品品的小小小包或工工人的班班头小集集团应打打听清础础。（b）应应将每组组人员之之领班的的名字资资料记住住，假使使承包商商之劳务务使用方式不清清楚时，则可依依工作类类别来处处理，记记住每类类别之领领班名字字资料

31、。（c）要要依工种种或工作作类别编编造工作作人员名名册。（d）工工作人员员变动时时要随时时修正。（e）定定期限检检查薪资资发放，核对名名册。（f）随随时检查查依法应应有之手手续，例例如检查查劳保交交费名册册及记录录，检查完税证证明。（g）当当上面之之检查发发现有问问题时，则可请请项目事事务人员员加以全全面详查。（h）规规定承包包商应向向工地负负责人（工地经经理）提提出工作作人员之之雇用及解雇之之名册，以便依依劳动基基准法之之规定存存查。（i）出出勤薄由由承包商商依劳基基法自行行存查。6.1.2 工作人人员人力力动员管管理 由公司司直接雇雇工时，由监工工向领班班指示短短期进度度计划表表然委任任领

32、班来来做动员员管理，当由承承包商承承包时则则可以解解释为将将领班之之动员管管理交由由承包商商来负责责。 （1）动员员管理之之一般方方法： 动员管管理的方方法可概概略地介介绍如下下：（a）依依照管理理的分项项来做动动员作业业的分项项。（b）由由一分项项之工作作数量来来计算所所需人工工数。（c）将将所需人人工数分分配到短短期进度度预定表表。（d）将将动员人人工数平平整（FFLATT）。（e）核核对实际际动员数数。（f）核核对完成成工作量量，并掌掌握单位位生产量量。（g）摘摘录单位位生产量量有问题题之项目目。（h）提提出解决决之办法法。（i）修修改动员员计划表表。（2）使使用承包包商时之之动员管管理

33、体制制方法： 本管理理方法应应依承包包商之能能力而定定，对规规模大之之承包商商只要注注意作业 人员员是否足足够就可可以了。其它事事项承包包商都会会知道如如何对应应中等规模的厂厂商，则则必须要要求其准准备出66.1.2(11)节中中之（aa）到（d）工作，并要要求提出出有实际际动用人人工数及及实际进进度记录录之日报报表，由由这些数字来来找出问问题点，并经协协议订定定解决办办法后修修正动员员计划。使用小型承承包商时时，则与与自行雇雇用直营营一样，必须由由监工做做成计划划，安排人员员配置在在督促承承包商来来遵办。（3）指指导承包包商做好好动员管管理方法法：（a）在在承包商商编写工工程施工工方法说说明

34、书前前，先将将推动工工程的执执行方法法向承包包商说明明并让其其详知。（b）查查对工程程施工方方法说明明书的工工作分项项是否适适当，并并抽样核核对工作作分项中中所需工工时及所所预估之之单位工工时工人人作量是是否适合合。（c）核核对工作作日报表表中之报报告项目目是否与与上（bb）项之之工作分分项一致致。（d）约约每周一一次查对对工作日日报表中中所报出出勤数是是否正确确。（e）每每日收工工后与承承包商开开会检讨讨次日工工人之配配置。（f）由由工作完完成量与与消耗工工时计算算单位工工时产量量。（g）当当生产力力发生疑疑问时，应与承承包商研研商对策策，至少少每周一一次将工地变化化情况加加以统计计，并提提

35、供承包包商监工工注意以以防工作作停顿。6.2 安全全管理 是否使使用包商商其安全全管理方方法都是是一样的的，不使使用包商商时是透透过监工工来要求求工作人人员遵守守规定注注意安全全，而当当使用包包商时则则改由包包商来要要求而已已。 所谓安安全管理理分为下下列两种种： (a)保全管管理（包包括防盗盗及预防防犯罪）（b）事事故防止止管理（包括人人身事故故防止，工程损损害防止止）保安管理理一般可可由警卫卫的门禁禁管理，守卫的的防盗管管理及人人员雇用用时的身身家调查等等，而事事故防止止管理则则为目前前所实施施工业安安全卫生生管理。6.2.1 保全管管理方法法 在旧旧有厂区区时，一一般由业业主之警警卫室来

36、来负责，在新设设之工厂厂时，则则依契约约约定通常常由总包包来负责责。 一般般都是由由总务单单位来主主掌，要要求承包包商依照照管理办办法或警警卫指示示办理，而监工则则仅注意意承包业业者是否否熟悉规规定，教教导工作作人员遵遵守规定定工作而而已。6.2.2 事故防防止管理理的办法法 工业业安全卫卫生管理理，并不不因使用用包商与与否而有有差别，一旦事事故发生生时有关当当局一定定会追查查监工是是否有指指导错误误之责任任，故工工业安全全卫生管理一一定要依依照工业业安全卫卫生管理理法规规规定去做做，其中中应注意意下列各点：注意安全全卫生法法所规定定之手续续有没有有办妥。包商的干干部领班班们有没没有熟念念“安

37、全须须知”，又领领班有没没有教导导所有工工人使全全部熟知知安全须须知。定期抽查查以确保保每个人人都熟知知安全须须知。组织工地地安全委委员会，并要承承包商派派遣安全全管理员员参加。对于安安全委员员会之决决定指示示必须立立即遵办办。对于危险险时，必必须指派派安全负负责人及及工作负负责人。在调派新新工作时时，应将将有关工工作之安安全注意意项目摘摘录并使使工作人人员熟知知。依法只允允许合格格有执照照的人来来操作设设备（例例吊车司司机、起起重工及及电气电电工等）。有新新进人员员时，应应检查其其执照。高难度之之工作必必须查对对工作方方法要领领书之规规定，并并集合所所有工作作人员说说明安全全注意要要领。使使

38、用承包包商时应应确认包包商的确确做到集集合工作作人员说说明安全全注意要要项。而而且尽可可能勤俭俭同参与与作业。（包括括重量物物之吊装装，即成成设备上上加装他他物，试试运转等等）。次数频繁繁之工作作，应一一再改进进工作方方法。工作方法法应以安安全为前前提，不不要以为为快捷而而不考虑虑安全（所谓欲欲速则不不达）。工作日报报应设计计有安全全点检的的项目，以便应应注意之之项目能能够每日日检查记记录。6.2.3 万一发发生事故故之措施施 （a）急急救药箱箱及急救救医院之之地点、电话。 （b）消防防设备。（c）意意外报告告。6.3 品质质管理工作发包包了，而而公司仍仍派遣了了监工之之目的是是在求做做好品质

39、质管理及及安全管管理。品质是从从事生产产工作的的领班，工作人人员全体体之责任任，品质质管理没没作好，不但会使成成果之商商品价值值减低，而且会会因品质质不好而而引起事事故，因因而变成成了一种犯罪罪的行为为。品质管理理可分为为：业的品质质管理工工作。检查工作作。其中，作作业的品品管工作作是工作作人员在在生产作作业的过过程中，为减少少不良品品的形成提高生生产之工工作。而而检查工工作则为为确保生生产制品品合乎公公司保证证品质的的程度在产品生生产过程程中或产产品完成成后所采采取的行行动。 故对于信信用良好好的包商商，公司司祗要实实施检查查工作的的品质管管理就可可以了（对于作业的品品质管理理工作，则由包包

40、商自行行处理），而对对于不是是非常完完美的包包商，则公司不不得不参参与某程程度之作作业品质质工作。6.3.1 作业的的品管工工作（1）作作业的品品质方法法本工作本本为包商商之责任任内工作作，对其其间接督督导的方方法，介介绍如下下：（a）提提醒品质质要求较较高，影影响较大大之项目目。（b）确确认使用用最新版版之图面面。（c）品品管之核核对表中中分项注注明负责责单位，注明要要不要业业主合同同检查，并注明明要不要要提出检检验报告告。（d）抽抽查包商商之品管管工作。（e）要要特别确确认品质质时，应应以实做做示范。 （f）检检查包商商的报告告。 （g）应应由公司司会同检检查项目目之后续续工作不不准先行行

41、施工。 （h）摘摘录有问问题的项项目，并并共谋改改善对策策。6.3.2 检查工工作（1）检检查工作作之意义义：检查工作作是公司司对工作作或产品品做保证证之依据据，也是是品管的的工作的的最后品质确认认。检查工作作一般都都由独立立之监督督单位来来执行，直至有有委托国国际上可信信赖的权权威公司司来检查查的。一般在工工厂运转转时，容容易发生生事故之之项目由由独立之之监督单单位来检检查人员，而其其它项目目则由监监工来检检查。但监工应应了解不不常发生生毛病的的部份也也偶而会会造成大大事故，其例不不少，因此检查查工作不不可马虎虎。（2）检检查工作作的方法法检查工作作其本质质并不因因使用包包商与否否有所差差别

42、。而而是检查查项目有有不同。包商的品品管没作作好时，则对完完成部份份 必须核核对修改改，反而而费事。若品管工作不不委诸包包商来做做时，则则检查工工作量因因而大增增。对包商之之检查工工作的方方法，概概述于后后：（a）准准备检查查工作要要领书。（b）决决定检查查项目。（c）核核对施工工图。（d）摘摘录不合合格率的的项目。（e）决决定改善善之方法法。（f）整整理检查查记录书书。（g）保保管检查查记录书书。（3）若若与工检检会项目目一致者者，检查查表格应应采用工工检会表表格。6.4 日程管管理日程管理理与动员员管理办办法是连连贯存在在的。在在契约中中并未规规定包商商所有工工程进度日期要要与公司司之预定

43、定进度日日程表完完全一致致，因此此只要完完工移交交日期能能够准时，则公公司本就就没有其其它要求求之理由由。因此此，包商商可斟酌酌可动用用之人力力、材料、机具具等资源源而安排排适当之之进度日日程，而而工程负负责人则则必须为为要工程程能准时完工而而做工程程施工中中各时段段之进度度日程管管理。 日程管管理可依依重点时时间分成成下列两两种: (a) 里里程碑（MILLESTTONEE）之管管理。 （b）衔接接点（IINTEERFAACE）之管理理。里程碑之之管理是是为准时时完工移移交而须须做的中中间核对对，而衔衔接点管管理办法法则为要工程施施工不致致于影响响该工程程有关之之其它工工程的管管理。对包商之

44、之日程管管理而言言，假使使包商对对完工移移交日期期有所承承诺，而而且可望望如期完工时，则可将将管理重重点放在在工作衔衔接点管管理为宜宜。（1）日日程管理理之程序序一般日程程管理之之程序如如下所述述：（a）编编成工程程进度日日程表。（b）工工程进度度报告之之追踪。（c）问问题点摘摘录。（d）改改善补救救方案之之决定。（e）工工程进度度日程表表修订。6.4.1 里程程碑日程程管理 使用用包商时时，其现现场管理理应委由由包商来来做，而而公司仅仅对之采采用间接接的管理；其应应注意要要项如下下: (11) 关于进进度日程程表要核核对下列列各点: (a) 使与与公司所所订之中中长期进进度表的的开工与与完工

45、日日期一致致。 (b) 日程程管理的的工作项项目之订订正要与与工作管管理之项项目一致致，为方方便于管理理而尽量量细分。 （c）将与与其它工工程之衔衔接点在在进度日日程表示示出来。 （2）工程程进度报报告之追追踪方法法如下：要求包商商定期提提出进度度报告单单，并以以等高线线在进度度上标出出进度。（b）抽抽样检查查报告表表的内容容是否正正确。 （3）问题题点摘录录之方法法：（a）现现场察视视或在上上节（22）（b）抽查查中找出出与进度度日程表表不符之之处。（b）由由包商在在进度日日程表之之修订找找出问题题点。（c）由由其它包包商在会会议中之之埋怨或或抗议找找出问题题。（d）追追踪问题题之起因因。（

46、4）改改善方案案订正之之步骤（a）检检讨问题题点对工工期有无无影响。（b）有有影响时时是否可可以延长长工期吗吗？（c）不不可延期期时，则则检讨可可否加班班？（d）不不加班时时，是否否可加入入？（e）不不可加入入时，则则检讨加加用其它它包商。（f）不不可加用用其它包包商时则则可否采采用其它它方法。（g）检检查能否否移动衔衔接点？（h）与与包商协协商改善善补救方方案。（5）工工程进度度日程表表修改方方法如下下：（a）依依上（44）节所所协商之之补救方方案修订订。（b）有有需延迟迟完工移移交及改改变衔接接点时间间时，须须经上级级主管批批准，并通知有有关单位位。里程程碑日程程管理是是将进度度日程做做成

47、容易易管理的短期进进度日程程表，并并提报告告。祗要要完工移移交及衔衔接点之之日期不发生问问题，则则对于包包商日程程管理不不要干与与太多。由于包包商常有答应可可以及时时完工，而在快快到期时时确说无无法如期期完工之之例，故在日程程管理时时，至少少必须做做到实际际完工率率的计算算，以便便查对完工移交交日期是是否可以以保持不不变。6.4.2 工作作衔接点点之管理理方法工程由包包商承建建时，祗祗要管理理好衔接接点，则则可达到到控制完完工移交交日期。衔接点之之管理与与上节66.4.1之管管理方法法一致，祗要将将有关之之项目举举出来管理就可可以了。以下为为每一步步骤之注注意要点点。 （1）决定定工作之之衔接

48、点点（a）通通知承包包商有关关之真正正资料日日期。（b）减减少工作作衔接点点之数目目。（2）追追踪衔接接点（a）每每日与包包商联络络时，掌掌握各衔衔接点之之现况。（b）比比对衔接接点之真真正及预预定日期期。（c）要要求包商商对衔接接点之有有关工作作优先进进行。 (3) 摘列问问题工作作（a）自自真正预预定日期期之比对对表摘录录问题项项目。（b）由由各工负负责人检检讨如何何补救。(4)订订定改善善补救方方法（a）定定维持原原来衔接接点日期期之具体体办法。（b）对对包商说说明该方方法。（c）严严格执行行对策。 (5)进进度日程程表之修修订（a）预预料到无无法严守守衔接日日期时，则应试试向有关关对方

49、要要求延长长。（b）经经同意后后应向上上级主管管请求认认可。（c）将将上级认认可之结结论通知知厂商作作此施工工。 （d）修修正有关关之文件件，以便便管理上上可以继继续使用用。 日程管管理的要要点不要要以最终终之完工工交货日日期为主主，而是是要能达达成里程程碑日期期及衔接接点日期期等众多多小目标标。小单单位工作作不容易易安排及及时完工工方法，而且容容易掌握握实际日日期。 成成本控制制成本控制制可分为为：（a）利利润管理理（追求求利润）（b）成成本分析析（成本本结构及及估价资资料的收收集）当使用包包商来施施工时，则对公公司之成成本控制制而言，祗要考考虑到利利润管理理，至于于成本分分析则在在发包后后

50、就不再再进行， 应着重重于生产产力之分分析，每每日之工工作情况况已对公公司没有有多大之之影响了了。6.5.1 利润管管理 企业之之经营是是以追求求利润为为目的，因此是是一件重重要的事事情。怎怎样获得得预期之之利润的的管理，要在公公司之工工作计划划中，将将工程可可预计会会发生之之执行项项目及采采购发包包事项列列出，依依预测算算出合乎乎公司目目标之利利益。在发包后后应尽量量避免预预料之外外的成本本发生，以免影影响公司司经营构构想。 （1） 成本控控制方法法： 工程中中能够确确保成本本管理办办法每一一项会发发生之事事项均能正确估估测时，则自然然而然可可以做到到利润管管理。 利润润管理可可以下列列方法

51、进进行：（a）发发包项目目之明确确化。（b）发发包工程程数量能能够明确确算出。（c）采采用低成成本的包包商。（d）包包商之信信用调查查。（e）决决定工程程追加之之计算方方法。（f）预预估利润润及追踪踪预算之之执行。（g）新新旧工作作量之变变化结算算。（h）依依照工作作量之变变化结算算。（i）确确定最后后的利润润。（2）理理想的利利润管理理方式： 为要要确保公公司之利利益，可可将以往往由公司司保证工工作量字字方法改改为由承承包商自自行由工工作范围围之图样样及说明明负责检检料，将将来不会会再有任任何之追追加。 当然然的，包包商定会会为确保保本身之之利益目目标而提提高报价价之价位位，而且且这种报报价

52、方法法需先要要有范围围清楚而而不会引引起纠纷纷之图面面及说明明书才可可行。 但这这样总括括发包时时，包商商会考虑虑到可能能发生之之危险费费，而将将这些费费用想尽尽办法利利用工作作量之统统计而转转嫁到公公司。因因此也有有认为旧旧方法比比较合宜宜，因为为正确的的工作范范围及工工作量可可借助良良好的联联络沟通通。不管管采用哪哪一种方方法都会会有利弊弊，但尽尽可能减减少追加加的事情情。 （3）利润润管理之之注意事事项： 为要确确保利润润，务必必遵守下下列事项项：（a）减减少追加加的工作作。（b）追追加工作作控制在在预算之之10%以下。（c）控控制品质质，避免免重复修修改。（d）铭铭记“便宜不不一定好好

53、”之格言言。（e）把把握成本本之结构构。6.5.2 成本分分析 因使使用包商商，公司司已无法法正确分分析成本本。严格格而言，本来项目工程程应能掌掌握到一一次加工工之原始始单价的的分析，来估价价发包，但但目前时时势所趋趋，通常常采用二二次加工工或三次次加工之之单一总价价发包。 （1）发包包时，以以下列方方式来做做成本分分析。（a）利利用便于于分析之之表格报报价。 （b）自自发包价价格来核核对分析析。（c）利利用类似似发包案案件来比比对发包包价格。（d）单单一价格格的比照照。（e）估估价或发发包价格格比照表表。（f）包包商的价价格的架架构资料料收集。（g）估估价资料料之收集集分析。 如如上述情情形

54、，在在发包之之成本管管理中，要判断断估计与与发包价价格是否否妥当时时，单一一价格比比起每种种因素价价格去分分析更为为有效，因此祗祗要核对对重要项项目之单单一价格格就可判判断价格格合理与与否。 （2）成本本分析之之注意事事项： 注意事事项如下下：（a）采采用单一一价格时时，不要要忘记比比较价格格所包括括之范围围。（b）不不要过分分追求价价格结构构而造成成牵强附附会的分分析。（c）价价格结构构一般可可由同行行打听或或资料收收集到正正确之资资料。（d）在在公司内内使用相相同范围围之单一一价格，而在不不同范围围时，再再用消去法来来比较调调整。（e）在在包商做做好估价价以前不不要涉及及太深入入的讨论论（

55、以免免将来包包商做为抗争争索赔之之借口）。（f）记记录有关关价格之之资料，做为参参考书。6.6 器材管管理数据管理理可分为为：（a）仓仓库管理理（b）材材料管理理使用大包包商时，都由包包商带料料，因此此数据管管理的工工作着重重于品质质管理。使用中中小规模模之包商商时，一一般祗委委托包商商来负责责仓库管管理。当当然包商商也要做做材料控控制。材材料控制制不当，在工程程进行中中发生缺缺料时常常会引起起停工待待料，而而造成工工程迟延延。6.6.1 仓库管管理仓库管理理的工作作是包括括材料之之收发及及材料账账等。材材料不多多时，一一般都将将公司供供应之材材料一并并移交包包商来管管理，至至于材料料较多时时

56、，惟恐恐错用规规格时工工程发生生巨大影影响，因因此凡由由公司购购入之材材料应由由公司派派人直接接管理较较为适当当。（1）仓仓库管理理之方法法委由包商商来负责责仓库管管理时，其注意意要点如如下：（a）审审视材料料之储存存是否适适当正确确。（b）核核对料与与账是否否一致。（c）检检查账簿簿记录是是否一致致。（d）对对于重要要材物之之发料应应加以确确认 。 （2）仓库库管理之之注意要要点公司在负负责仓库库管理时时，要指指导包商商注意下下列各点点：（a）领领料传票票之日期期要正确确。（b）防防止多领领材料。（c）领领出材料料要适当当保管。（d）比比对每个个工地区区域（AAREAA）所需需材料量量与领出

57、出材料量量之关系系。（e）随随时检讨讨库存量量。6.6.2 材料料控制 材料料控制工工作依工工作内容容而定，一般包包括下列列各项：（a）所所需材料料数目之之确认。（b）所所需材料料规格之之确认。（c）交交货日期期之追踪踪及调整整 。（d）工工程用备备料之决决定。（e）筹筹料与需需用料数数目之对对照。（f）需需用料与与库存料料数量之之对照。（g）追追加材料料之筹备备。（f）剩剩料之处处理。上述之各各项目之之管理内内容应随随公司负负责筹料料或包商商负责有有所不同同。分别别说明于于下： （1） 由公司司负责筹筹料之材材料控制制。 由公公司负责责准备材材料时，则材料料控制应应由公司司负责。为要省省略筹

58、备备料与需需用料之之比对，可以由由承包商商提出公公司应供供应之材材料数量量或计算算往需材材料数量量，或将将公司所所筹备之之材料提提示承包包商，至至于像配配管工程程材料，不但种种类多，而且材材料也多多时，则则应由公公司来控控制所有有材料。其中，所需用用料与库库存量的的比对以以及追加加 材料的的筹备是是两种不不可或少少胆工作作。 （2）承包包商筹料料时之材材料控制制依承包商商的程度度而别，选样核核对各种种材料之之规格。并要求求提出各各种材料料之需求求量及筹筹备量及及库存量量之对照照表时则则注意避避免工程程中发生生缺料及及规格不不符之情情事。 （3）公司司所供材材料之材材料控制制 公司司供料可可分整

59、批批收料拨拨给或依依工作需需要量领领出两种种。以材材料控制的立场场来说，依工作作需要量量领料比比较理想想。有关公司司供应材材料之处处理须注注意下列列几点：（a）依依发料传传票出货货。（b）配配合日程程进度计计划领料料。（c）慎慎勿超量量领料，以免扰扰乱材料料控制。（d）依依照图面面上所注注之使用用目的来来管理。（e）检检查材料料之存放放状况。（f）超超量领料料时，要要求包商商也要做做用料记记录。6.7 业务管管理在建造工工地工作作执行时时，除了了特殊情情况外包包商的业业务管理理并不需需要量什什么特殊殊的技术术。重要的，就是要要了解公公司所准准备之图图面及规规范说明明书。业务管理理可以分分为：（

60、1）技术术管理。 （2）行动动管理。技术管理理是要使使包商将将经年累累月之技技术经验验能够在在工地发发挥出来来，而行行动管理理是使工工地之事事务处理理能够顺顺利推展展的管理理。6.7.1 技术管管理 在在技术观观点上，使用包包商的原原因是在在需用有有特殊的的技术服服务或者者规模太太大而需要包包商分劳劳时，前前者是因因专业分分工不得得不采用用包商，而后者者，则依依公司的人力力而定，假使人人力够时时，则不不必采用用包商。 （1）技术术管理方方法采用包商商时之技技术管理理方法：（a）查查证包商商之工作作实绩及及技术能能力。（b）查查对包商商之工地地干部之之履历及及能力。（c）利利用工程程施工方方法说