(最新)薪酬设计与薪酬模式介绍

1、薪酬设计(shj)及薪酬模式简介周 磊第一页，共45页。薪酬模型(mxng)战略(zhnl)问题薪酬技巧(jqio)战略目标一致性竞争力奉献者管理工作分析、岗位评价结构市场界定、政策线水平年功、绩效、导向方案规划、预算、沟通评价效率公平合法第二页，共45页。两个结合、三个步骤(bzhu)、四项原那么两个结合(jih) 注重前瞻性与可行性结合(jih) 成长性与平衡性结合(jih)三个步骤 推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架 逐步合理地拉大差距，向奉献倾斜 实现(shxin)员工收入多元化四项原那么 薪酬分配与业绩、奉献挂钩 分配向做出奉献的 “高知识、高管理、高科技、高营销、高技能人员

2、倾斜 效率优先,兼顾公平,合理拉开分配差距(上不封顶,下以最低生活保障线为限) 短期鼓励与中长期鼓励相结合第三页，共45页。薪酬分配制度的主体(zht)方案薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统(xtng)组成。薪酬制度(zhd)主体方案一二三四五六组织系统指标系统考核系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不可第四页，共45页。由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织(zzh)机构决策的,使薪酬管理处在受控状态薪酬制度主体(zht)方案-组织系统一组织系统公司(n s)薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪

3、酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会第五页，共45页。公司(n s)薪酬管理委员会职能(zhnng)组成(z chn)领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和局部职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、

4、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度主体方案-组织系统二第六页，共45页。薪酬制度主体(zht)方案-指标系统一 企业目标是企业一切生产活动的出发点或最终追求(zhuqi)。本处所称指标系统事以年度为单位的目标第一层含义企业的年度目标，含公司(n s)利润总额、净资产利润率、员工劳动生产率、工业增加值、销售收入 第二层含义根据公司目标分解的二级单位目标，一是经营业绩指标(如完成的利润、降低本钱值、销售额、销售量、产量等)，二 是管理指标 (如质量指标、 平安指标等). 第三

5、层含义二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份执行方案。 第四层含义三级单位月方案分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。指标系统的含义每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作工程的过程，其目的有四点： 实现公司总目标有了可靠的保证 确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任 增强每个岗位员工的责任第七页，共45页。薪酬制度主体方案-指标(zhbio)系统二指标(zhbio)系统公司年度(nind)目标中层干部工作目标签订目标责任书个人岗位指标 (方案)(作为兑现工资考核内容)个人指标作为考核依据二级单位目标 (年)(含经营目标和管理目标)三级单位方案 (月)制

6、定指标系统的原那么： 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求目标经上级组织认可，并向下级公示第八页，共45页。薪酬制度主体(zht)方案-考核系统一新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平工资(gngz)，还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级(shngj)目标岗位方案岗位实施直属上级考核隔级确认报酬考核信息沟通第九页，共45

7、页。薪酬制度主体方案(fng n)-考核系统二考核(koh)系统单位(dnwi)考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售人员的考核研发人员的考核工人的考核中级管理人员考核“PSC考核方法销售数量与费用考核方法工程考核方法计时计件考核方法按签订目标责任书年终评价方法管理目标考核(业绩考核细那么)经营指标考核(经营目标)第十页，共45页。薪酬制度主体方案-结构(jigu)系统一研究企业员工之间的各种( zhn)薪酬比例及其构成如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资确实定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金

8、的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型(lixng)的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结果。结构系统设计的意义结构系统设计的目的第十一页，共45页。薪酬制度主体方案-结构(jigu)系统二结构(jigu)系统收入(shur)的多元化奖金工资期股期权各类商业保险特殊住房津贴即时奖特别奖年终将考核工资固定工资各类津贴各类补贴人才津贴学位津贴高职津贴第十二页，共45页。薪酬制度主体方案(fng n)-支付系统 支付(zhf)系统人事部下达工资(gngz)方案二级单位工资方案确定员工考核工资对二级单位考核结果的运用对三级单位考核

9、结果的运用逐级考核、隔级确认、双向沟通工资节余根据有关规定自主使用节余的是工资方案而不是现金人事部门审核汇总员工工资工程，报盘银行，资料归档领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行银行付薪发放密封工资第十三页，共45页。薪酬制度(zhd)主体方案-仲裁系统由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不平安感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度(zhd)外，还应给员工建立申诉渠道，及时反响信息。薪酬是由人确定的，由于上级考核人员几隔级领导的素质上下不同，理解和运用(ynyng)政策的尺度不同，难免有不公平的可能因为薪酬制度本身的弊端活执行者的偏离

10、，难免有不公平付薪现象因为薪酬各环节过程中信息失真，也会引发不合理现象为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，到达预期效果，有必要建立完善的仲裁系统必须设计完整的仲裁规那么，在仲裁为委员会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。主 要 理 由第十四页，共45页。附:薪酬模式(msh)介绍第十五页，共45页。业绩(yj)股票：鼓励与业绩(yj)挂钩 通常公司在年初确定业绩目标，如果年末到达预定目标，那么公司授予其一定数量的股票，或提取(tq)一定的鼓励基金为其购置公司股票。很多公司以净资产收益率return on equityROE)作为考核指标。第十六页，共4

11、5页。案例(n l)1：佛山照明 2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层管理人员和技术骨干实行鼓励机制，如果ROE到达(dod)6，鼓励对象可提取税后利润总值的5，超过6的局部越大，计提的比例越高。第十七页，共45页。案例(n l)2：广东福地 2003年，公司披露了鼓励方案，包括董事、监事及高管人员在内的鼓励对象，从提取法定公积金和公益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人员提取70，监事提取30，80须用来购置(guzh)本公司的股票。第十八页，共45页。案例(n l)3：天药股份 2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的鼓励方案。 奖励处分金当年实现利润I综

12、合业绩(yj)评价指标R 调整系数S R=0.5R1+0.2R2+0.3R3 R1=该年利润增长率该年实现利润 / 去年实行利润 1001 R2=该年销售收入增长率该年销售收入 / 去年销售收入 1001 R3=该年净资产收益率该年净利润/ 该年末净资产 100 奖励金总额最高不得超过利润总额的8，处分金总额不得超过利润总额的4第十九页，共45页。股票(gpio)增值：简单易行 鼓励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升收益(shuy)，但不拥有这些股票的所有权。第二十页，共45页。案例(n l)1：中石化 2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于鼓励董事、监事、总裁、

13、副总裁、财务总监、各部门负责人等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、五年的行权比例分别为30、30、40，有效期是五年。行权的前提是考核(koh)指标必须过关，为此，中石化专门设立了关键业绩指标KPI),从利润、投资回报率、本钱降低额三个方面考核(koh)鼓励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总收入的67成。第二十一页，共45页。案例(n l)2：三毛派神 2001年制订了鼓励方案，规定董事、高管、技术骨干等鼓励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除了分年度发放奖金外，还将每年留取局部作为风险准备金。增值权持有人分四步

14、行权：第一年20，第二、第三年各30，其余(qy)20作为风险抵押金，在离职时兑现。 特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。第二十二页，共45页。股票期权(q qun)：走在政策的边缘 受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购置股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。 与股票增值权不同，其受权人必须(bx)购置股票，而增值权的受权人可直接对股票的升值局部要求兑现，无须购置股票。第二十三页，共45页。案例(n l)：长源电力 公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作内容包括业绩指标评定和期

15、权的执行。鼓励对象包括董事、监事、高管及附属单位的主要(zhyo)负责人等。行权的前提是：净资产收益率到达9，总资产报酬率3.87%。股票期权数量为社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110120，所有用于鼓励的股票，由薪酬与考核委员会从二级市场购得。 注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。第二十四页，共45页。复合(fh)模式：多种模式组合第二十五页，共45页。案例(n l)1：广州药业 2001年开始实施长期鼓励方案，鼓励范围：董事不包括独立董事、监事不包括外部监事、中高级

16、管理人员和技术骨干。以净资产利润率12作为考核指标，达标后以不高于公司当年利润的6提取鼓励基金进行奖励，鼓励基金在当年的经营本钱中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。鼓励对象获得的鼓励基金不能立即兑现，而是由鼓励对象信托给一个公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义(mngy)购置本公司的股票。 同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净资产作价，各增资扩股10，用于持股方案。两家企业的持股自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的现金入股，经营班子成员那么以最高负责人出资的70%比例入股，企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的1020比例入股。第二

17、十六页，共45页。案例(n l)2：吴忠仪表 2000年7月，实施鼓励方案，采用“期权期股的组合鼓励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股数由岗位、学历、工龄等决定(judng)。期权所需股票来自二级市场流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增发新股和国有股转让。 方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年为20，第四年为50，第五年必须行权完毕。第二十七页，共45页。虚拟股票：高科技企业(qy)常用模式 公司授予鼓励对象一种“虚拟的股票，鼓励对象可以据此享受分红

18、权和股价升值，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，一旦鼓励对象离开企业(qy)，意味着自动放弃了权利。第二十八页，共45页。案例(n l)1：上海贝岭 1999年试行“虚拟股票赠予与持有方案，将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票，并由授予对象持有，持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，从鼓励基金中拿出一局部来实施该方案。 年初，董事会与总经理、总经理与其下属的鼓励对象签订协议，年末按协议考核(koh)，确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额。享受配股和分红权。员工持股到达一定年限后，可将虚拟股票按一

19、定的期限、比例兑现。 其中，高管人员采用“年薪奖金股票期权结构，任职期满或正常离职满一年后，可按约定时间表兑现。高级技术人员实行“年薪奖金虚拟股票期权营业收入提成结构。第二十九页，共45页。案例2：银河(ynh)科技 2000年，设立“总经理基金,奖励业绩突出的技术、管理和业务部门骨干。 总经理基金以300万为基数，每年根据业务开展情况适当调整。同时，公司(n s)还实行年薪制和虚拟股票期权制。第三十页，共45页。MBO：管理(gunl)价值资本化 MBO(management buyout)在国外已有20多年的历史，指管理者或经理层利用借贷(jidi)所融资本购置本公司的股份，以获取预期收益

20、的一种收购行为。 目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有地上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。第三十一页，共45页。案例(n l)1：宇通股份 2000年4月，内部职工股占总股本(gbn)20上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。2001年3月，上海宇通创业投资成立，出资人大局部为宇通股份的职工。 2001年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股占宇通股份8.7%；6月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有

21、宇通股份24.1股份，从而成为其第一大股东。第三十二页，共45页。案例(n l)2：粤美的 1998年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体美托投资，美托股份的78为20多位管理层人员持有，其余(qy)22为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。 MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。第三十三页，共45页。业绩(yj)单位：远离股价波动 与业绩股票的区别在于，业绩单位支付的是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。业绩单位方案中，高层管理人员的收入是现金，或者是市值等于现金的股票，除了期初市盈率，不再(b

22、 zi)受股价的任何其他影响。第三十四页，共45页。案例：东方(Dngfng)创业 2000年10月开始实施鼓励方案，鼓励对象实现了事先约定的税后利润指标(zhbio)，即可提取税后利润的2，如果超额完成，那么以超过的额度提取超额奖金： 超额10含10，提取超额局部的30； 超额1020含20，再提取此区段的40； 超额20以上，再提取此区段的50以50为限。 在奖励的同时，公司也建立了惩罚机制： 低于指标(zhbio)的10，扣减上年度经营者收入的30； 低于指标(zhbio)的1020，扣减上年度经营者收入的40； 低于指标(zhbio)的2030，扣减上年度经营者收入的50。 以50为限

23、 奖励基金中，三成是现金，七成为风险基金，由公司统一托管，鼓励对象在合同期内离开，或犯有严重错误，公司有权酌减或取消。第三十五页，共45页。经营者持股：风险(fngxin)与收益共担 管理层持有一定数量的本公司股份，并进行(jnxng)一定期限的锁定。这些股份有的是公司无偿赠送给收益人，有的是公司补贴、收益人购置，有的是公司强行要求收益人自行出资购买。第三十六页，共45页。案例1：浙江(zh jin)创业 正、副总经理、财务总监、董事会秘书等人在限定的时间内，用个人的资金在二级市场买入一定数量的本公司社会公众股，在任职期间锁定(su dn)，离职6个月后才能抛出。第三十七页，共45页。案例(n

24、 l)2：中远开展 2002年，中远开展公告：其增发新股3月1日上市，公司三位高管总经理、常务副总经理、董秘购置(guzh)了增发股票，分别出资100300万不等。股票的增发价格低于当时的市场价，公司给予了一定的补偿。第三十八页，共45页。延期支付(zhf)：躲避短视经营 亦称延期支付方案，管理层的局部(jb)鼓励收入折算成股票数量，存入公司专门设立的延期支付帐户，折算的方法是按照当日公司股票的市场价格。 在既定期满或鼓励对象退休后，该局部(jb)收入再以股票形式或现金方式支付给鼓励对象，如果是现金形式，就参照当时的股票价格。 与股票期权不同：如果股票价格下跌，受权人可以放弃行权；而延期支付下，鼓励对象只能通过提升公司业绩，促使股价上涨，以保障自己的利益不受损失。第三十九页，共45页。案例(n l)1：宝信软件 “双十方案：公司业绩的目标下限为剔除非经营性因素的影响后净资产收益率到达10，股权( qun)累积金比例的上限为当年利润的10，鼓励对象为公司骨干人员，延期支付年限为3年。资金从经营本钱中列支。 第四十页，共45页。案例2：三木(sn m)集团 管理层在完成考核指标后可获得奖励，该奖励进行一定时间的冻结。考核指标为利润指标和对公司长远发展的努力程度。以任职(rn z