项目策划管理原理和方法

1、项目治理的差不多原理和方法项目治理是一种科学的治理方式, 项目治理贯穿于项目实施的全过程, 项目治理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目治理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目治理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采纳项目治理, 如此产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目治理三坐标治理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严峻超支、质量难以保证等问题往往不是技术缘故造成的, 而是源于僵化的治理适应和错误的治理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的治理方法项目治理,

2、正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采纳项目治理进行运作和治理。随着计算机技术和信息产业的进展, 项目治理也进入了一个崭新的进展时期。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的治理方法。1项目治理的差不多概念目前国际上关于项目治理还没有一个统一的定义。要紧因为: 项目治理是一整套科学的治理体系和方法, 专门难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述描述1: 项目治理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。描述2: 项目治理是以项目为对象的一种科学的治

3、理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的治理理论和方法为基础, 通过项目治理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态治理, 以有效地完成项目目标。另外项目治理还有其它含义: 项目治理既是一种科学的治理活动, 也是一门新兴的治理学科。2项目治理的工作内容项目治理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个时期。各个时期具有各自的工作方法和工作内容。(1)C 时期。即概念时期, 该时期的要紧内容有:调查研究、收集数据;明确需求、策划项目;确立目标;进行可行性研究;明确合作关系;确定风险等级;拟订战略方案;进行资源测算;提出组建项目组方案;bk提出项目建议书;bl获准进入下一时期

4、。(2)D 时期。即开发时期, 该时期的要紧内容有:确定项目组要紧成员;项目最终产品的范围界定;项目实施方案研究;项目质量标准的确定;项目的资源和环境保证;主打算的制定;项目经费及现金流量的预算; 项目的工作结构分解(WBSWo rkB reakdow n St ructu re) ;项目政策与程序的制定;bk风险评估;bl确认项目的有效性;bm提出项目概要报告;bn获准进入下一时期。(3) E 时期。即实施时期, 该时期的要紧内容有:建立项目组织;建立与完善项目联络渠道;实施项目激励机制;建立项目工作包, 细化各项技术需求;建立项目信息操纵系统;执行WBS 的各项工作;获得订购物品及服务;指

5、导、监督、预测和操纵: 范围、质量、进度、费用;解决实施中的问题;bk进入下一时期。(4) F 时期。即结束时期, 该时期的要紧内容有:最终产品的完成;评估与验收;清算最后帐物;项目评估;文档总结;资源清理;转换产品责任者;解散项目组。(5) 以上各时期的治理内容专门多, 但其核心工作可归纳为:项目的可行性研究;工作结构分解(WBS) ;项目的三坐标治理;项目评估。3项目的三坐标治理项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容, 他们之间在项目实施过程中存在一个相互协调、相互制约、相互适应的问题。因此项目的进度治理、费用治理、质量治理及其相互间的有机关系就构成了项目的三坐标治

6、理体系。311项目的进度治理项目的进度治理是项目能否按期完成的差不多保证。项目的进度治理可分为项目进度打算的编制和项目进度打算的操纵两个环节, 两个环节相互依存,不可偏废。31111项目进度打算的编制项目进度打算的编制是项目成功的基础, 应做到全面分析、抓住重点、科学协调。项目进度打算的编制具体可分为以下步骤。(1) 项目分解(工作定义)。项目分解确实是把整个项目逐层分解为具体明确的工作单元的过程。常用的工具为WBS (工作结构分解原理)。项目分解要紧包括的内容有: 项目的工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的考察、限制条件的分析、必要的假设和对策。项目分解的结果可形成“项目工作列表”

7、。(2) 工作先后关系的确定(工作序列)。工作先后关系可分为几类, 其中强制性逻辑关系较为明确, 而无逻辑的组织关系的确定较为困难,另外还要考虑外部制约关系及必要的限制和假设。工作先后关系确定的工具和方法要紧有: 先后关系图法PDM (单代号网络图)、箭线图法ADM双代号网络图)、条件箭线图法CDM 等。工作先后关系确定的最终目的是要得到描述项目各工作相互关系的“项目网络图”及工作的“详细关系列表”。(3) 工作连续时刻的可能(工作时刻)。若工作时刻可能得太短, 就会在工作中造成紧张被动的局面, 从而阻碍项目的质量; 相反若工作时刻可能得太长, 就会使整个项目工期延长, 从而增加相应的费用。因

8、此对工作时刻尽量精确可能是特不重要的, 然而在编制项目打算的过程中, 工作连续时刻的可能往往较为困难。为此在保证基础数据正确性的基础上, 应采纳专家推断、类比可能、模拟分析等专用方法进行认真分析和推断。工作时刻的可能可形成带有工作时刻的“工作列表”。(4) 进度安排(工作打算)。项目分解、工作序列、工作时刻等步骤和内容确实是为进度安排服务的, 所有的前期成果(项目分解、工作先后关系、工作连续时刻、资源需求和条件、项目日历、限制条件和假设等) 都必须在那个地点得到考虑。由于各种因素之间的关系较为复杂, 因此就需要采纳数学方法(如: 关键线路法CPM、图形评审技术GERT、打算评审技术PERT 等

9、) 和相关软件(如:Micro sof t P ro ject 98) , 并力求做到有限资源的合理分配和资源的均衡利用。进度安排以及整个项目打算的编制形成的成果有: 项目进度(表示形式有: 甘特图、里程碑事件图、时刻坐标网络图等)、细节讲明、进度治理打算、资源需求更新。31112项目进度打算的操纵项目进度打算的操纵是项目成功的保证, 应做到严格要求、层层落实、适时调整。由于项目打算是依照预测对以后做出的安排, 因此在打算的执行过程中往往会出现或大或小的偏差, 这就要求项目经理及其他治理人员消除与打算不符的偏差或对打算做出适当的调整, 以保证预定目标的实现。项目进度打算的操纵可分为两个方面的内

10、容。(1) 作业操纵。作业操纵的内容是: 采取一定的措施, 保证每一项作业按打算完成或按调整后的打算完成。必要时应重新安排有缺陷的作业, 以保证不阻碍整个项目的运作。(2) 进度操纵。进度操纵是一种循环的例行活动。按照不同治理层次对进度操纵的要求, 进度操纵可分为三类: 项目总进度操纵、项目主进度操纵、项目详细进度操纵。进度操纵要紧解决的问题是克服拖期。312项目的费用治理项目的费用治理是项目能否按照批准的预算完成的差不多保证。项目的费用治理要紧包括资源打算、费用可能、费用预算和费用操纵等几个方面的内容。31211资源打算资源打算要紧解决动态的用于项目每一工作的资源种类(人、设备、材料) 和配

11、制数量等问题, 因此资源打算是费用可能的基础。(1) 编制资源打算的数据基础。编制资源打算所依靠的数据有: 工作分解结构(WBS)、项目工作进度打算、类似项目的历史信息、项目范围陈述、资源安排描述、资源组织策略等。(2) 编制资源打算的工具方法。编制资源打算的工具方法有: 专家推断法、数学模型法、头脑风暴法等。(3) 编制资源打算的要紧结果。编制资源打算的结果要紧是制定资源的需求计划和相关描述。31212费用可能费用可能指的是预估完成项目各工作所需资源费用的近似值。(1) 费用可能的数据基础。费用可能的数据基础有: 工作分解结构(WBS)、资源需求打算、资源单位价格、工作的连续时刻、费用会计表

12、格等。(2) 费用可能的工具方法。费用可能的工具方法有: 类比分析法、参数模型法、从下往上可能法、从上往下可能法等。(3) 费用可能的要紧结果。费用可能的结果要紧是实施项目所消耗的所有资源的费用和详细讲明。31213费用预算费用预算包括给每一独立工作分配的全部费用, 以获得度量项目执行的费用基线。从分类上讲,费用预算包括三部分: 直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。(1) 费用预算的数据基础。费用预算的数据基础有: 工作分解结构WBS)、费用可能结果、项目进度打算等。(2) 费用预算的工具方法。费用预算的工具方法与费用可能的工具方法差不多相同。(3) 费用预算的要紧结果。费用

13、预算的要紧结果是获得费用线, 费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据。31214费用操纵费用操纵确实是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。(1) 费用操纵的数据基础。费用操纵的数据基础有: 费用预算结果、实施执行报告、增加或减少预算的请求。(2) 费用操纵的工具方法。费用操纵的工具方法有: 费用操纵改变系统、实施的度量、附加的打算、相关计算工具等。(3) 费用操纵的要紧结果。费用操纵包括的内容有: 修订费用可能、费用预算更新、纠正偏差活动、案例学习课程、可能项目总费用。313项目的质量治理项目的质量治理要紧是为了确保项目按照设计者规定的要求完成项目, 包括使整个项目的所有功

14、能、活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。项目的质量治理要紧由质量打算、质量保证、质量操纵等几个环节构成。31311质量打算质量打算要紧是保证项目在项目进度、项目费用的范围内, 按照项目质量标准顺利地实现。(1) 质量打算的数据基础。质量打算的数据基础有: 质量方针、范围陈述、产品描述、规则标准、其他工作的阻碍等。(2) 质量打算的工具方法。质量打算的工具方法有: 利益和成本的分析、提供实施标准、制作流程图、进行试验设计。(3) 质量打算的要紧结果。质量打算的要紧结果有: 质量治理打算、具体操作讲明、质量检查表格等。31312质量保证项目质量保证贯穿于项目实施的全过程之中,它是所有打算和具

15、体实施达到质量打算要求的基础, 并为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证。(1) 质量保证的数据基础。质量保证的数据基础有: 质量治理打算、具体操作讲明等。(2) 质量保证的工具方法。质量保证的工具方法有: 质量审核以及质量打算所采纳的方法。(3) 质量保证的要紧结果。质量保证的要紧任务是保证质量和质量改进。31313质量操纵质量操纵要紧是监督项目的实施结果, 将项目的结果与质量标准进行比较, 找出差距并分析缘故。质量操纵同样贯穿于项目实施的全过程。(1) 质量操纵的数据基础。质量操纵的数据基础有: 具体工作结果、质量治理打算、操作描述、质量检查表格等。(2) 质量操纵的工具方法。质量操纵的工

16、具方法有: 检查测试、操纵图表、统计样本、趋势分析等。(3) 质量操纵的要紧结果。质量操纵除其操纵机能外还有: 质量改进措施、检查通过、要求返工、完成检查表、过程调整等。另外在质量治理的全过程中还会涉及到一些质量技术文件: 质量保证大纲、质量工作打算、技术文件、质量成本打算等。总之, 项目的三坐标治理体系中的进度治理、费用治理、质量治理是相互联系相互阻碍的有机整体,在实际治理过程中不能把它们割裂开来。4项目治理的组织与领导合理的组织结构、适当的领导人选及正确的领导方法关于项目的正常完成是特不重要的。411项目治理的组织项目治理的组织结构直接阻碍到治理的有效性, 其中的关键点确实是治理幅度和治理

17、层次。41111项目治理的组织设计原则(1) 目标的一致性。为了总目标的完成, 建立层层保证、左右协调的目标体系。(2) 有效的治理幅度和层次。治理幅度与治理层次成反比, 因此应尽可能地扩大治理幅度, 减少不必要的层次, 以免信息的迟滞和失真。(3) 责任和权力要对等。责权要对等, 有权无责, 会助长瞎指挥乱拍板;有责无权会束缚治理人员的工作开展和积极性。(4) 要合理分工和紧密协作。这种分工协作既包括上下级的分工协作, 也包括平级之间的分工协作。(5) 集权与分权相结合。集权与分权应考虑到具体项目的情况, 但不能走极端。(6) 建立激励和约束机制。严明的奖惩制度也是特不重要的一个环节。411

18、12项目治理的组织结构形式(1) 传统行政的组织形式。传统行政式的组织形式有:直线制厂长直接领导车间主任, 车间主任直接领导班组长;职能制厂长和其下的职能科室都对车间主任进行领导, 其形式为多头领导;直线职能制厂长直接领导车间主任, 职能科室对车间主任只有建议权而没有命令权。这些组织形式均不适用于项目治理。(2) 项目治理的组织形式。项目治理应采取矩阵组织形式进行治理。一个单位有许多部门, 也可能同时进行多个项目。组建项目组时, 配备人力资源时, 可“选用”(而不一定是抽调) 各部门的人员。如此, 假如需要时, 某一个人可能同时参与多个项目, 这确实是所谓的矩阵组织形式。这种组织形式的要点是:

19、 项目组既不是一个行政的组织, 也不与任何行政组织并列, 它是一个临时组织。412项目治理的领导在企业中, 领导需要发挥决策、用人、指挥、协调和激励等5 个方面的作用, 但不同的领导层次, 工作重点和要求也是不尽相同的。41211领导权力的类型领导者权力的大小并不完全取决于职位的高低。一般来讲, 领导权力有5 种不同的类型。(1) 强制权。强制权的认识基础是: 不服从上司的意愿会招致处罚。(2) 奖励权。奖励权的认识基础是: 服从上司的意愿会带来奖励, 这是强制权的对立面。(3) 法定权。这种权力来自在组织机构中所处的位置。例如, 公司总经理比副总经理有更多的法定权力。(4) 专长权。来自知识

20、的权力, 其基础是具有某些专门知识或专门技能。(5) 阻碍权。由个人资历、榜样、感情所产生的力量, 能使领导取得下属的认可。比如: 有的领导品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩。强制权、奖励权、法定权是由组织结构中的职位所决定的, 都来源于行政的力量, 而专长权和阻碍权则取决于个人的知识和品德。有效的领导不仅要依靠行政的权力, 还必须具有专长权和阻碍权, 如此才会使被领导者心悦诚服。41212领导方式的类型按照三分法理论, 依照领导者操纵或阻碍被领导者方式的不同, 能够把领导方式划分为集权型、民主型、放任型。(1) 集权型。集权型领导是指领导者个人决定一切, 而要下属执行。他要求下属绝对服从, 并认为决策是自己一个人的情况, 下属不得染指。(2) 民主型。民主型领导是指领导者发动下属讨论, 共同商量、集思广益, 然后决策。他要求上下融洽、合作一致地工作。(3)