小型合伙企业管理三忌

1、应用：自然人出资小型有限责任公司、自然人合伙企业创立初期在管理上可应 用本商理，避免走弯路。内容：近年来，越来越多的有志之士勇敢地投身商海，走上创业的道路。由于资金、 经验不足，加上为了降低风险，这些企业往往采用广义的合伙企业（即有限责任 公司或合伙企业）的企业类型，这是比较合理可行的一种选择。但由于这些企业 初创期一般规模较小，管理经验不足，加上股东之间缺乏磨合，很容易产生管理 混乱、股东扯皮的现象，甚至出现股东分家、企业管理不善破产现象。那么，如 何避免这些现象，使企业管理迅速走上正轨，为企业迅速成长创造良好的管理条 件呢？笔者认为，要解决这些问题，小型初创合伙企业在管理中应该避免三种容易

2、 出现的情况，合称“三忌”。这“三忌”是：一忌股东干政、二忌“民主”分权、 三忌公私不分。解释：小型初创企业一般采用广义的合伙企业（即有限责任公司或自然人合伙企 业）的企业类型，这种企业类型可以解决企业初创期资金不足的问题，也可以降 低投资风险。但由于存在几个股东，投资主体分散，很容易出现股东之间的磨合 问题，严重时会使公司管理混乱，经营陷入瘫痪。要解决这类问题，要从企业基 本制度入手，避免出现三类管理问题，即三忌。一忌股东干政。所谓股东干政，即股东利用自己的出资人身份对公司日常经 营管理直接干预。股东是企业的出资人，在其出资范围内对企业承担责任，获取 应得利益，可就公司重大问题发表意见，并选

3、举、聘任公司负责人，或具有被选 举权，自己出任公司负责人，这些都是股东的权利和义务。然而，股东并不等于 公司负责人，只有在被选为公司负责人时才具有负责公司日常经营管理的权力。 因此，对于不是公司领导的股东，不能对公司日常经营进行直接干预。如有意见 或建议，应通过股东大会正规程序进行反映，或通过公司股东大会更换公司负责 人。曾经在90年代风光一时的家电企业爱多，近年来已销声匿迹。究其原因固 然有多方面，但其初创时没有注意股东干政的问题，就为其覆亡埋下了祸根。早 在公司创立初期，便出现过股东干涉胡志标工作的事情，虽然在后来几年时间由 于胡志标工作得力使爱多发展迅速，然而股东之间又开始了 “商标权之

4、争”，最 后这家企业活活被拖垮。本人创办的这家公司有两位股东，本人是小股东，但由于熟悉业务，被选为 公司负责人。在公司创办初期，大股东经常不与我商量，直接到公司指挥员工的 工作，员工不知道应该听谁的。由于大股东对业务不熟悉，经常造成公司损失， 管理也变得极度混乱，公司有夭折的危险。我由于是小股东，力量弱小，本来打 算离开，但后来经过思考决定与大股东进行沟通，表达自己的意见。大股东经过 这件事也认识到自己的问题，认识到只有公司良好发展才符合其根本利益，于是 采纳了我的意见，不再干涉日常经营。就这样，我的公司度过了创办以来最大的 一次危机，也因此获得了良好发展。股东的最大利益与公司的最大利益是一致

5、的，只有公司好，股东才能实现其 投资价值。因此股东应认真选择公司的负责人，对其提出经营业绩指标要求。但 在公司负责人确定后应充分尊重、支持，这样才能团结一致将企业搞好。二忌“民主”分权。所谓“民主”分权有两层意思：一是股东之间为了求得 一种所谓的“平衡”，按资分配行政职务，人人有份，永不落空。二是权力分散 在几个人手中，设有董事长、总经理、副总等许多高层职务。大股东做董事长， 小股东就要求当总经理，最不济也要弄个副总当当。一个小型企业，人不多、业 务不大，老总倒不少。这种情况可以说十分普遍，甚至很多人觉得很合理。然而， 所有权不等于经营权，出钱不等于出力，有钱更不等于有能力。公司行政职务的 安

6、排，应该本着对股东利益负责的原则，而股东最大的利益在于企业盈利最大化， 因此行政职务的安排应该充分考虑职务担任者的能力，而不是股权。当然，在一 些重要职务安排上体现资本意志是无可非议的，但并非都要资本拥有者本人担 当，如本人具备这样的能力当然很好，如果不具备，可以委托可靠的职业经理人 担当，用公司章程等公司规章来进行约束控制。另外，小型企业管理权限不宜分 散，最好不要分设董事长、总经理，更不要轻易设副总，因为小型企业管理行为 较单一直接，分权容易造成多头领导和互相扯皮。我朋友和另外3个股东开了一家小餐馆，我朋友出资40 %，是最大的股 东，但却是个外行，正因为是外行，反而怕被骗，因此强行当了董

7、事长。二股东 出资30 %，是位餐饮业内人士，委屈地当了总经理。而另外两位都出资15 %， 一位是内行，一位外行，内行要求当副总，外行不干了说你当我也当。就这样， 一家只有10张桌子、5位小工的小餐馆，有了 4位老总。在日常管理中，4 个人都是老板，4个人都要发号施令，4个人都互相不服，互相扯皮。甚至出 现了董事长同意打折，总经理收钱时不买帐的笑话。最后这家餐馆仅仅三个月就 倒闭了。本人在开办公司的过程中，曾与大股东分别担任了总经理和董事长，后来事 实证明我们这家小公司只能有一个拍板的人，否则会造成管理混乱，经过与董事 长协商后建立了董事长监督下的总理经负责制，取得了良好的管理效果。管理系统的

8、建立和管理者的选择都必须服从公司的经营发展需要。小型企业 往往业务种类单一，管理流程简单，在这种情况下应该选择一位有能力、有经验 的管理者进行集权管理，才能保证管理指令明确，才有利于公司发展。在管理者 的选择上，要唯才是举，而不能唯资是举。三忌公私不分。所谓公私不分就是指投资者仍然将投入公司的资金财产当作 个人的私人财产，在这种理念的影响下违反基本财务制度，影响公司正常运作的 行为。公司由投资者投资建立，在投资以前，这些资金都属于投资者个人，然而 将资金投入公司以后，这些资金就已经是公司财产了，这是两个不同的概念，之 所以叫“公”司也是因为如此。然而有些投资者特别是大股东，没有这种概念， 觉得

9、公司是他的，因此消费公司的产品可以不付费，可以用公司资金支付个人开 支，公司的现金可直接收走等等，这些都是公私不分的表现。虽然因为是民营企 业，这种行为没有贪污那么严重，其他股东可能也不太在意甚至模仿，但这种做 法对公司的发展和管理是极为不利的。某知名歌星和朋友开了一家卡拉OK，因为是大股东，因此这位歌星经常带 一大帮朋友去自己的歌城消费，每次都要消费很多洋酒之类的高档产品，但由于 是“自己的”从来不付费，服务员也不敢收。久而久之小股东也开始效仿，甚至 觉得不消费“不划算”，没过多久歌城基本上就用来“应酬”了，生意一落千丈。 当然这位歌星可能不在乎，吃垮了也无所谓，但作为企业本身而言，这种公私不 分的行为是极度有害的。本人对这种情况深有体会，由于我公司实行总经理负责制，按道理说大股东 不负责日常管理也不来上班是不应该有工资、补贴、费用报销等待遇的，然而公 司刚开业时却没有注意到这一点，只觉得“是老板当然也该拿工资”，而且比我 的工资还多，当时也没觉得不妥。一段时间之后，我发现自己付出了很大的心血， 却得不到更多的回报。作为管理者，我认为在这种情况下产生心理不平衡情绪是 完全可以理解的。做事的没有不做事的分红分得多是因为分红是“按资分配”， 尚可理解；然而连按劳分配的工资都没有他拿的多，这就不合理了。通过和大股 东的沟通，他也觉得不合理，于是便取消了他的